İş – Hayat Dengesi : Farklı bir bakış olabilir mi?

Akşam yemeğinde e postalara bakmaya kalktığınızda eşiniz tepki gösteriyor mu? Veya tatile giderken e postayı ve whatsapp’ı tamamen kapatmak size korkutucu geliyor mu? Belli bir süre iş içindeki iletişimden koptuğunuzda endişe üretiyor musunuz? Bunlar günümüz iş dünyasında artık garip karşılanmayan sahneler, değil mi? İş – Hayat dengesi de bu yüzden konuşulmaya, tartışılmaya devam ediyor.

Burada konumunuzdan ve rolünüzden bağımsız olmak üzere, bu “dengeyi” sağlayabilen çalışan sayısının çok çok az olduğunu belirtmek isterim.

Peki bu konuda çalışan ve kitap yazan Steward Friedman’a kulak verelim mi? Diyor ki:

İş’in “hayatla” yarışması düşüncesi gerçek hayatın nüanslarına uymuyor. Bunun yerine hayatımızın değişik alanlarını nasıl entegre  edebileceğimize odaklanırsak daha doyumlu bir iş ve özel hayata kavuşabiliriz.

Bu anlamda Friedman basit bir alıştırma öneriyor. Bu alıştırmada sizin için en önemli şeyleri tanımlıyor, ayırdığınız zamanı belirliyor ve küçük değişiklikler yaparak entegrasyonu sağlıyorsunuz. Sonuçta kendinizi suçlu hissetmeden her şeyi bir arada götürebilirsiniz diyor Friedman. Aslında bu şekilde bu “denge”den uzaklaşıp bir tür bağımsızlık yakalamış da olabiliyorsunuz.

Nasıl yapalım?

Friedman’ın önerisine göre hayatımızı 4 ana uğraşa ayırıp harcadığımız zamanı yazmak iyi bir başlangıç olabilir. İş, ev, sosyal, kendimiz. Ve amaç her biri için belirli bir zamanı her gün ayırmak. www.myfourcircles.com adresinden de faydalanabilirsiniz.

Life work balance

Önce ulaşmak istediğiniz yüzdeleri yazıp sonra da şu anki durumunuzu yazın, aradaki fark planlamanıza yardımcı olacaktır.

Bir ek öneri de… bu çalışmayı yaparken yakın çevrenizdekilerle konuşabilirsiniz, eşiniz, çocuklarınız, dostlarınız bu konuda neler düşünüyor? Belli değişiklikleri yaptıktan sonra onların görüşlerini de almak iyi olur.

Kaynak : https://www.themuse.com/advice/the-worklife-balance-strategy-you-need-to-try-now

Reklamlar

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Şirket Sahipleri Açısından Çalışan Bağlılığı

Çalışan Bağlılığının öneminden, faydalarından bahsederken şu karşı argümanı duydum.

İşsizliğin çok yüksek olduğu, diplomalı işsizlerle dolu günümüz Türkiye’sinde çalışan bağlılığının ne önemi olabilir ki? Bir gider biri gelir.. Şirketler çalışanlardan daha güçlü durumdalar, çalışanlar farklı iş olanaklarının zayıflığı sebebiyle çoğunlukla bir “mecburiyet” içinde çalışıyorlar. Bu bağlamda çalışan bağlılığının değeri anlatılandan daha düşük!

Bu enteresan argümanla ilgili düşündüm ve iki açıdan cevap vermek isterim.

Çalışanlardan en fazlasını alma ortamı yaratmak

Diyelim ki yukardaki argümanın anlattığı şekilde bir çalışan işini biliyor, fakat farklı iş imkanları olmadığı için çalıştığı şirkete “mecbur”. Kopuk davranışlar sergiliyor, bazen işini yapıyor, bazen de ortalama çizginin bile altında kalıyor. Genelde negatif yorumlar yapıyor, şirket kültürüne olumsuz etki yapıyor. Aslında bu çalışan yapılan araştırmalara göre maaşının %34’ü çöpe giden, yapma potansiyelinin altında çalışan bir insandır.

Bu zorlu ekonomik ortamda, süratle eleman değiştirmenin de finansal ve kültürel maliyeti bilinirken, bu “bağlı olmayan” çalışanları “bağlı hale” getirmek bu durumun çözümü olabilir mi? Bu çalışanları dinleyerek sorunlarını anlamak, bazı davranış değişiklikleri ile onları işlerine bağlamak daha az maliyetli ve daha potansiyelli bir yaklaşım olmaz mı? Bazen kopuk çalışan bir elemana “Sana güveniyoruz, işini iyi biliyorsun, en iyisini yapacağına eminiz” demek onu şirkete bağlayabilir, bunu biliyor musunuz?

Bu kopuk çalışanın “kendi kendine” işini yapması yerine onu karar mekanizmasına dahil etseniz, belli konularda fikrini alsanız, yeni fikirlerini uygulama ve test etme imkanı verseniz, hata yapmasının doğal olduğu, her hatanın öğrenme fırsatı olacağı bir ortam yaratsanız, çalışanların birbirlerini insan olarak tanıyabilecekleri bir ortam yaratsanız, bu çalışan hala kopuk olarak çalışmaya devam eder mi? Bir çalışandan yüksek verim, yüksek performans almak hem şirket için hem de o çalışanın duygu durumu, işten doyumu, hayattan zevk almasının artması gibi birçok olumlu sonucu beraberinde getiriyor. Belki o kaçırdığı terfiden dolayı üzgündür ama başka bir projede yer alarak bu telafi edilebilir, farklı bir yön çizilebilir.

Kısaca, şirket sahipleri veya nakit akışı ve verimlilik üzerine kafa yoran herkes için :

En önemli varlığınız çalışanlarınızdır, çalışanlarınızın şirkete bağlılığını arttırırsanız çok boyutlu kazançlar elde edeceksiniz.

Eleman değiştirmenin maliyeti

Diğer yola bakalım. Kopuk bir çalışandan ayrılmayı tercih ettiniz. Kendinizce haklı sebepleriniz olabilir. Bakalım istatistikleri bu konuda ne diyor,

Bir eleman değişimindeki ek maliyetler

  • Ayrılma maliyetleri (çıkış süreci, idari maliyetler)
  • Tatillere bağlı maliyetler (ek süre ödemeleri)
  • Yeni elemanı bulma maliyeti (kafa avcıları veya ilan vs)
  • Yerleştirme maliyetleri (işe alım süreci, başlangıç maliyetleri)
  • Verimlilik kayıpları

Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi çalışanlarda var olan çalışandan ayrılıp yeni bir çalışanla aynı rol için devam etme maliyetleri %50 arttırıyor. Daha teknik uzman veya lider seviyesinde çalışanlar için bu %250’ye kadar çıkabiliyor. Yani memnun olmadığınız bir uzman çalışanınızı işten çıkarıp yerine aynı işi yapabilecek bir uzman yerleştirmek istediğinizde 2.5 kat daha fazla maliyet yaratmış oluyorsunuz. Bir de bu açıdan düşünmeyi öneriyorum.

Tabii çalışan ayrılmayı seçebilir veya başka bir sebepten şirket çalışandan ayrılmayı tercih edebilir. Bir şirket sahibi olarak bu bilgilerle çalışanlara bakmak ve çalışan bağlılığını arttırmanın yollarını bulmak daha iyi olabilir diye düşünüyorum.

Çatışmalardan iyi fikirler çıkarmak

En son ne zaman bir iş arkadaşınızla farklı düşündüğünüz bir tartışmadan olumlu ve yeni bir fikir ortaya çıktı? En son ne zaman fikirlerin havada uçuştuğu, fikirlerin çarpıştığı ve bu çarpışmadan olumlu enerji yaratılan bir toplantıya girdiniz?

Hem kültürümüzden gelen kodlar (“Aman bir tatsızlık çıkmasın”) hem de yöneticilerimizin “yatay yönetim anlayışı”, “hizmet eden lider”, “insan odaklı liderlik” gibi otoriterlikten uzaklaşan yeni anlayışlara uzak olması sebebiyle şirket içinde “çatışmayı” destekleyen bir kültürün Türkiye’de çok yaygın olduğunu düşünmüyorum. Yöneticiler kendi görüşlerinin “doğruluğuna” yüksek bir inanç içindeler ve ek sorular, açık ve öğrenme niyetiyle yapılan iletişimden uzak duruyorlar. Hatta “aramızda tartışmadan” müşteriye odaklanmak da bu yaklaşımın bir kılıfı gibi görülüyor. Fakat burada büyük bir kayıp var, şirketteki her çalışan farklı bir bakış açısı getirebilir, iki çalışanın, müdür ile çalışanın yapacakları anlamlı bir fikir tartışması yeni ve daha iyi bir fikri ortaya çıkarabilir. Global firmalarda moda olan deyimiyle “constructive conflict” (yapıcı çatışma) yazması, konuşması kolay, uygulaması zor bir davranış biçimi…

business

Bir fikre nasıl yaklaşmalı?

Bir başkasının bir fikrine yaklaşırken o kişi ile fikri ayırmak çok önem kazanıyor.  Karşınızdaki kişiyi düşündüğünüzde onunla tarihiniz, ilişkiniz, ofis içinde başka endişeler devreye girebilir ve fikre objektif olarak bakamayabilirsiniz. Böylece belki çok iyi noktalara genişleyecek bir fikri kaçırmış olabilirsiniz.

Karşınızdakinin bu tartışmayı “kişisel” almamasını sağlayarak fikir üzerine nasıl odaklanabilirsiniz? Burada beceri kendi fikrinizden farklı bir fikre olan yaklaşımınızı “davetkar” ve “meraklı” bir davranışla tartışılır hale getirmekten geçiyor. Yani yargılamadan meraklı sorularla diyaloğu açmak.. Birkaç örnek soru şöyle olabilir:

Düşünce tarzın çok hoşuma gitti, kulağa çok yaratıcı geliyor gerçekten. Fakat şu son teklifini anlayamadım, bana kısaca tekrar faydalarını anlatabilir misin?

Seninle çalışmak gerçekten güzel, çok memnunum. Ancak son önerinin mali tablomuza etkisi anlamakta güçlük çektim. Acaba benim göremediğim başka bir ayrıntı mı var? Birlikte tekrar üzerinden geçebilir miyiz?

Fikrini uygulamak istiyorum gerçekten ama şu anda aynı fikirde değilim. Sence bu müşteriye neden bu şekilde yaklaşmalıyız, bize faydası ne olacak, anlatır mısın?

(Çalışanınıza) Benim tecrübeme göre ithalat sürecinde / kongre katılımında daha önceki yöntemimiz iyi sonuç verdi. Senin farklı yaklaşımının avantajları nelerdir, tartışalım, en iyisini uygulayalım.

Bu tür sorular sorarak iş arkadaşlarınıza saygınızı gösterebilirsiniz, onlar da bunu hissedeceklerdir. Bu yaklaşım yargılayıp hemen sonuca varmak yerine fikirlerin tartışılmasına imkan verir, kimbilir belki kimsenin aklına gelmeyen yeni bir fikir bu çatışmadan doğar..

2 Adımda Motivasyon

Avustralya kaynaklı ve sadece “Çalışan Bağlılığı” üzerine çalışan Engage and Grow firmasının bağlılık tanımında etkin olan faktörleri şöyle görebiliriz…E_G Baglilik

Bu blogda ele aldığım konular bu tabloda bulabileceğimiz konular, aslında hepsi uyumlu bir birliktelik ile bizi bağlılığa götürüyor.

Bugünkü konum “Beceri gelişimi”, “Geri bildirim”, “Profesyonel gelişim” konularına dokunuyor… Bizi daha motive edecek hedefleri nasıl seçebiliriz ve nasıl motive kalabiliriz? Bunun için “Goldilocks” kuralına bir bakalım.

Goldilocks Kuralı

Beynimiz ulaşacak hedef olmasından hoşlanıyor ancak bunun “yapılabilir” zorlukta olması gerekiyor. Örneğin eğer tennis oynamayı seviyor ve 4 yaşındaki bir çocukla bir turnuva maçına çıkıyorsanız bu size sıkıcı ve çok kolay gelecektir. Fakat tersine eğer ilk tur maçınız Roger Federer ile ise de motivasyonunuzdan eser kalmayabilir, zira bu da “çok zor”dur.  Herhalde Federer’le oynasanız, maçı kazanmayı değil onunla aynı kortta olmanın zevkini düşünürdünüz. 🙂

Şimdi de seviyenize yakın biriyle ilk tur maçını oynadığınızı düşünün… Bazı oyunları kazanıyor, bazılarını kaybediyorsunuz. Maçı kazanma ihtimaliniz var ve çaba içindesiniz. Odaklanıyorsunuz, her puana önem veriyorsunuz. Bu sizin için “yapılabilir zorlukta” bir hedef olarak değerlendirilebilir. Bu Goldilocks Kuralı’nın bir örneğidir.

Bu kurala göre insanlar yapabilirlerinin “hemen üzerindeki” işlerde en yüksek motivasyona ulaşıyorlar. Çok kolay veya çok zor işler ve hedeflerde motivasyonları daha düşük oluyor.

hedef belirleme

Diyelim hedefinizi bu kurala göre “yapılabilir” alanda belirlediniz… Motivasyonun bir bileşeni daha var.

İlerlemenizi Ölçün

Uygun zorluk derecesina sahip hedefler üzerine çalışmak sadece motive edici değil, mutluluğun kaynaklarından biri olarak da tanımlanmış. Psikolog Gilbert Brim de bunu şöyle ifade etmiş : “İnsan mutluluğunun en önemli kaynaklarından biri, ne çok kolay, ne çok zor, uygun zorluktaki hedeflere yönelik çalışma ve motivasyondur.”

Mutlulukla en üst performansın birleştiği noktaya “flow” (akış) deniyor ve bu tek bir sürecin içinde “kaybolma”, başka hiçbir şeyi göremeyecek durumda odaklanma olarak tanımlanıyor. Bu konuda şu kitabı önerebilirim : Flow: The Psychology of Optimal Experience”

Bu noktaya erişebilmek için uygun zorlukta bir hedef belirlemek yeterli olmuyor, aynı zamanda performansınızı yakın aralıklarla ölçmeniz gerekiyor. Psikolog Jonathan Haidt bunu şöyle açıklıyor : Bu “akış” durumuna erişmenin anahtarı her adımda süratli geri besleme almanızdır.”

Kendinizi “işi yaparken” ilerlerken görmek çok önemli bir motivasyon kaynağıdır. Örneğin stand up komedyenleri her esprinin aldığı tepkiden bunu anında görebilirler. Veya bir basketbol oyuncusu 3 sayılık atış performansını anında görebilir.

İş hayatında bu “anlık geri bildirimler” farklı olabilir fakat bu mutlu ve yüksek performanslı noktaya ulaşmamız için çok önemlidir. Ne şekilde olursa olsun, beynimiz “ilerleyişimizi görsel olarak” yaşamak ister ve bu da motivasyonumuzu yüksek tutar.

Motivasyonun İki Adımı

Eğer orta ve uzun vadede nasıl motive kalacağınızın sırrını çözmek istiyorsanız, şu iki madde bir fikir verebilir:

  1. Goldilocks kuralına göre “yapılabilir” hedefler belirleyin.
  2. İlerleyişinizi ölçün ve mümkünse “anlık” geri beslemeler alın.

Hepimiz hayatımızı daha iyi hale getirmek için kendimizi geliştirmeyi istiyoruz, fakat çoğunlukla bu düşünceler “istek” olarak kalıyor. Böyle olmaması için, yapılabilir hedefler belirleyin, anlık geri beslemelerle ilerleyişinizi izleyin ve bu süreci tekrarlayın 🙂

İlham : https://jamesclear.com/goldilocks-rule

İşinize Tekrar Aşık Olmanın 7 Yolu

İşinize karşı bağlılığınızın veya motivasyonunuzun azalması için çok sebep olabilir. Bu blogda 60 haftadan daha fazla süredir her hafta çalışanların bağlılığının temellerini, bağlılık faktörlerini, bağlılığın performansa etkisini tartışıyorum. Peki bağlılığınız azaldığı zaman ve siz de bir çalışan olarak bunu fark ediyorsanız, acaba neler yapabilirsiniz? İşinize tekrar aşık olabilir misiniz?

Love-my-Job-1024x422

  1. Beklentilerinizin gerçekçi olup olmadığını yeniden değerlendirin :  Burada iki boyut var… Birincisi, şu anki işiniz sizin yetenekleriniz, yapabilirliğiniz ve geçmişiniz ile ne kadar uyumlu? Acaba işinizin gerektirdiği görevlerin yüzde 70’ini yapıp terfi etmeyi mi bekliyorsunuz? Bu konuda dürüst bir bakış açısıyla değerlendirme yapmanızı öneririm. Kimse sizin işinizin yeterlilikleri ile ilgili konumunuzu sizden iyi bilemez. İkinci boyut da acaba başka bir rol, terfi veya övgü alma açısından gerçekçi misiniz? Bunu da yine kendiniz ve en yakınınızdaki iş arkadaşınız ile değerlendirebilirsiniz.. Bu değerlendirme sonucunda işinizi tekrar sevebilirsiniz zira belki belli yeteneklerinizi geliştirme kararı alırsınız, veya şu anki işinizin gereklilikleri ile ilgili daha çok çaba gösterebilirsiniz..
  2. İş dışı anlamlı faaliyetler bulun : Bu her zaman sizi motive edecek, hayata bağlayacak, büyük ihtimalle iş yerinde de gerekli bazı yetenekleri kazanabileceğiniz imkanlar yaratabilecektir. Örneğin en son ne zaman gönüllü bir çalışmaya katıldınız? En değer verdiğiniz ve takip ettiğiniz dernek hangisi? Hitabet yeteneklerinizi geliştirmek için en son ne yaptınız?
  3. Şirket içinde kendinize ek veya farklı fırsatlar araştırın :  Bazen belli bir rolde normalden uzun süre kalmış olabilirsiniz, bu da “yenilenmenizi” engelleyebilir. Bu gibi bir durumda işinizi tehlikeye atmadan yeni fırsatları kovalayabilirsiniz. Öncelikle kendi firmanızdaki farklı rollerle ilgilenebilirsiniz. Bu her zaman “yukarıya” olması gereken bir iş değişikliği değildir, farklı bir işlev gerektiren başka bir işe geçebilirsiniz. Veya şu anki işinizle birlikte bir ek projeye katılabilirsiniz. Sizi şirketinizin varolma sebebine yaklaştıran ne var, ona doğru bir adım her zaman faydalı olacaktır.
  4. İş arkadaşlarınızla iş dışında da dostluklar geliştirin :  İş arkadaşlarınızı insan olarak tanımak, hayatınıza almak birlikte çalışma hevesinizi de arttırır. “Bağlantı kurmak” en temel insanı ihtiyacımızdır, iş yerinde çok uzun saatler geçiriyoruz. Bu bağlamda aslında iş arkadaşlarımızdan uygun gördüklerinizi özel hayatınızda uygun bir konuma getirebilirsiniz. Karşılıklı dostluk duyguları hem sizi iyi hissettirir, hem de daha iyi çalışırsınız.
  5. Birine mentorlük yapın : Mentörlük başla bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı, onun derdiyle ilgilenmeyi, yönlendirmeden açık sorularla onun kendi doğru yolunu bulmasına yardımcı olmayı gerektirir. Hele şirket içinde mentörlük yaparsanız çok açıdan kendinize, menteenize ve şirketinize katkıda bulunabilirsiniz. Ben şu anki şirketimde 3 yıldır mentörlük yapıyorum ve bu süreçten çok faydalandım. Benimle çalışan arkadaşlar da faydalandıklarını belirtiyorlar. Gerçekten mentörlük süreci karşılıklı öğrenme, imkanları değerlendirme, şirkette olan bitenle ilgili görüş paylaşma ve deneyim aktarımı açılarından çok faydalı olabilir.
  6. Dışarıdan bir “üçüncü göz”den fikir alın :  Bu şekilde kendi durumunuzu daha objektif olarak değerlendirebilir, belki isyan ettiğiniz bazı konularda farklı düşünme imkanınızın olduğunu fark edebilirsiniz. Bu “akil” kişi size daha önce düşünmediğiniz fikirler de verebilir. Benim bu şekilde kariyerlerini izlediğim ve destek olduğum iki arkadaşım var, bunu da tavsiye ediyorum.
  7. İş yerinde kazanımları kutlayın.. Kendinizi değerlendirip iyi bir iş çıkardığınızı düşünüyorsanız bunu kutlayın. Bazen müdürler bu başarıları görmeyebilirler, takdir etmeyebilirler. Siz yine de kutlayın 🙂

İlişkilerimiz gibi, işimizle olan yolculuğumuzda da farklı aşamalar olabilir. İlişkimize yaptığımız yatırım gibi işimize de “iyi bakmalıyız.”

Kaynak : https://www.people-results.com/7-ways-fall-back-love-job/

Yetenek avcılığının en büyük silahı

İnsanlar müdürlerini terk eder, şirketlerini değil!

 

Bunu daha önce duymuşsunuzdur.

Gallup’un yayınladığı State of the American Manager raporuna göre her iki çalışandan biri kariyerlerinin belli bir noktasında müdürlerinden uzaklaşmak ve hayatlarının kalitesini arttırmak için işlerini terk etmişler.

Kötü müdürlerin etkisi çalışan bağlılığının çok ötesine geçer, bu bir noktada çalışanların sağlığını tehdit eden bir hale bile gelebilir.

Rapordan,

Kötü bir müdüre sahip olmanın ikili etkisi vardır : Çalışan iş yerinde modu düşük ve gergin olur, ve bu duygular onu evinde de izler. Bu da yüksek stres ile genel sağlık durumunu tehdit eden bir hale gelebilir.

Şirketinizde çalışanlara çeşitli ek imkanlar sunularak onların şirkette kalıcı olmaları ve sağlık harcamalarının düşürülmesi amaçlanıyor olabilir.

Başka bir rapora göre, çalışanlara bağlı sağlık harcamaları ABD’de son 5 yılda yüzde 16 artış göstermiştir. Bu adanda yapılan büyük yatırımlar kötü bir müdürün etkisiyle etkisiz kalabilir.

Mutsuz, kopuk, sağlıksız çalışan şu parametreleri negatif olarak etkiler,

  • İşe gelmeme
  • İş performansı
  • Müşteri memnuniyeti
  • İş kalitesi
  • Kârlılık

Şirketiniz nasıl bilimsel olarak sağlığa zararlı olduğu belirtilmiş sigara içmek gibi eylemlere destek olmuyorsa kötü müdürlerle ilgili de benzer davranışta olmalıdır.

İşin iyi tarafı kötü müdürler çalışan bağlılığını düşürürken, iyi müdürler de direk olumlu etki yapar.

Müdürler çalışan bağlılığı sonuçlarında en az yüzde 70 etkilidirler.

Peki çalışanlar kötü müdürlerden dolayı işlerini terk ediyorlarsa, iyi müdürlerin olduğu şirketlerde neden iş aramıyorlar? Büyük ihtimalle iyi müdürlerin nerelerde çalıştığına dair bir bilgiye ulaşamıyorlar. Birçok firma, müdürlerinin kalitesini kendilerini ayrıştırmak için kullanmayı düşünmüyor. Aslında bu kaçırılan bir fırsat gibi düşünülebilir, şirketler yetenek avcılığı açısından bakıldığında en potansiyelli çalışanlara kendilerini ayrıştırmak için iyi müdürlerin varlığını kullabilirler.

Bir sonraki büyük konu da, şirketlerin müdürlerin gelişimi konusuna verdikleri önem ve yatırımla belirlenir. İnsan yönetimini iyi yapabilen müdürler yetiştirmek şirketlerin başarılı olması ve sürekliliği için en önemli konu haline gelmektedir.

Gallup’un bu konudaki tavsiyelerine bakalım..

1. İyi bir müdürün karakteristik özelliklerini anlamak

Gallup’un araştırmasına göre 10 kişiden sadece 1’i insan yönetimi ve müdürlük yeteneklerine sahiptir. Bu yüzde 10, müdürlük rollerine gelince şu temel davranışları gösterebilirler:

  • Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
  • Karşılıklı sorumluluk anlayışının yerleştiği bir kültür yaratmak
  • Çalışanları etkileyici bir vizyon ile şirkete bağlamak
  • Çalışanları tek tek motive etmek
  • Ekiplerinin gelişimini koçluk ve güçlü yanlara odaklanarak sağlamak
  • Ofis politikalarına göre değil verimliliğe göre kararlar almak
  • Ekipleriyle güvene ve diyaloğa dayalı olumlu bir iş ve iş dışı ilişki geliştirmek

2. Müdürleri doğru sebeplerden seçerek yükseltme.

Çalışanları müdürlük rolüne yükseltirken verilen en önemli iki sebebin müdürlük yetenekleri ile direk bir ilişkisi olmadığı görülmüş. Bunlar önceki müdürlük gerektirmeyen diğer rolde başarı ve deneyim. Bunu ben şu şekilde örnekliyorum :

Ekibin en çok satış yapan elemanı satış müdürü olur, satışlar yarıya iner, ekip depresyona girer.

Etkili müdürlük için gereken yeterlilikler önceki roldeki başarının getirdiği yeteneklerle aynı olmayabilir.

Bu bağlamda müdürlük rollerine çalışanları terfi ettirirken veya dışarıdan birini atarken ilişki geliştirme gibi birçok davranış özelliklerinde üstün yeteneği göz önüne almak gerekiyor.

İyi müdürler organizasyonunuzda “kenarda” kalmış olabilirler, beceri onları bulup çıkarmakta gizlidir.

3. İyi müdürleri şirketinizin büyük farklılığı olarak sunmak

Görülen, iyi müdürler kötü müdürlerden sayıca çok azlar. Eğer iyi müdürler şirketinizdeyse bu rekabet içinde size bir avantaj getirebilir. Böyle bir durumda müdürünüzü tanınır kılmak için bazı aktivitelerde bulunabilirsiniz. Unutmayın, yetenekli insanların yüzde 50’si kötü bir müdürden uzaklaşarak iş arıyor.

İyi bir müdür hem şirketinizin performansını arttırır hem de iyi çalışanları şirketinize çeker.

 

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/232955/no-employee-benefit-no-one-talking.aspx

Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler – Işık Şerifsoy’dan değerli bir kitap

Dostum Işık Şerifsoy‘un “Yüksek performanslı takımlar yaratmak” temalı kitabı “Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler” yayınlandı. Bu bloğun temel konuları arasında yer alan liderlik, çalışan bağlılığı, delegasyon, iletişim, ödüllendirme, çalışanlar, şirket kültürü gibi konuları düzenli ve akıcı bir biçimde ele alan kitabı bu konulara ilgi duyan bütün profesyonellerin edinmesini diliyorum.

isik serifsoy

 

Işık kitabın başında “işine özen gösteren, motive, enerjik ekipleri oluşturan çalışanların 3 temel özelliği var” diyor, bunlar,

  • Sorumluluk alabilmeleri ve hesap verebilmeleri
  • Problem çözme yetileri, çözüm odaklı olmaları
  • Sadakat duygusuna sahip olmaları

Bu ekibi yaratmanın, korumanın ve geliştirmenin mümkün olması için de iş sahibinin üzerinde durması gereken konular yine üç maddede şöyle özetlenmiş:

  • Tutum / davranışlar
  • Delegasyon
  • Takdir / değerlendirme

Işık bu maddeleri kitabın sonraki bölümlerinde gerçek hayattan örnekler ve açıklamalarla zenginleştirmiş.

Her bölümün sonunda büyük firmaların üst düzey yöneticilerinden konu ile ilgili söyleşiler de kitaba eklenmiş. Ben de GE Türkiye Genel Müdürü Canan Özsoy ile olan söyleşiye katılmış olmaktan büyük mutluluk duydum. Canan hanım’ın 5 maddede ifade ettiği ve videosunda açıkladığı liderlik özelliklerini buraya da almak isterim.

  • Lider çalışılan ortamdaki fiziki koşullardan sorumludur.
  • Lider iyi bir iletişimcidir.
  • Lider vizyon yaratır, strateji oluşturur.
  • Lider motive eder.
  • Lider kapsayıcı ve çeşitlendiricidir.

Konusuna güzel bir katkı sağlayan bu kitap için Işık’ı kutluyor, devamını bekliyorum.

 

Çalışanlara ne verilirse daha verimli olurlar? (Daha fazla para değil!)

Zappos, Pandora ve Glassdoor gibi başarılı şirketlerde ne gibi bir ortak özellik var? Wordblu tarafından yapılan ayrıntılı bir araştırmaya göre bu şirketlerde çalışanlar kendilerini doğal bir şirket sahibi gibi hissediyorlar, şirketin kültürünün birer elçisi gibi görüyorlar… Daha ayrıntılı bakalım…

freedom

İnsanlara istediğini verin …. Özgürlük

Endüstri devriminde geçerli olan kural ve yaklaşımlar günümüzün ilişkiler üzerinden yürüyen ekonomik düzeninde çoktan eskidi, fakat birçok firmanın hala bu şekilde yönetildiğini görüyoruz.

Eskiden hiyerarşi ve “sana söyleneni yap” yaklaşımı işe yarıyordu. İnsanlar üretim hattında basitleştirilmiş ve tekrar eden işleri onlara “yukarıdan” emreden müdürlerinin dediklerini yapıyorlardı.

Bugünün çalışanları daha iyi işbirliği yapabilmek, daha katılımcı olabilmek, daha yaratıcı olabilmek ve kendilerini daha iyi organize edebilmek için özgürlük vaad eden yatay yapılar istiyor.  Wordblu’nun araştırmasında hiyerarşik, korkuya dayalı liderlik yerine özgürlük temelli liderliği uygulayan şirketlerin çalışanların konum ve rollerinden bağımsız olmak üzere seçimlerini ortaya koyabildikleri, karşılıklı sorumluluk alabildikleri ve liderlik davranışları gösterdikleri şirket kültürlerine ulaşılabildiğini gösteriyor.

Kulağa çok “yumuşak” geliyor olabilir. Araştırmaya katılan şirketlerde ters piramit şeklinde organize olarak özgürlüğü, otonomiyi ve demokrasiyi teşvik eden şirketlerin diğer şirketlere göre 3 yıllık sürede 6.7 kere daha hızlı büyüdüklerini görebiliyoruz.

Bu özgürlük temelli liderlik uygulamasını gerçekleştiren şirketlerde en önemli değişim parametresi nedir ?

Şeffaflık?

Şeffaflıkla ilgili son 3 yazımda bazı görüşleri paylaşmıştım. Bilgi saklayarak iş yapan liderlerin yeni düzene adapte olmaları gerekiyor. Ne kadar gerekli bilgiyi ellerinde tutarak ekiplerinden saklarlarsa, daha iyi kararlar alma konusunda o kadar verimsiz ve yalnız hale geliyorlar.

Şeffaflık deyince ne demek istiyoruz, aslında bu tüm gizli finansal bilgileri hissedarlara açmak demek değil, bu çok dar bir bakış açısı olurdu.

Özgürlük temelli bir organizasyonda bilgi müdürler ve çalışanlar arasında serbestçe paylaşılmalı, sonra da hissedarlara iletilmeli. Çalışanlar gerektiği zamanda gereken önemdeki bilgilere sahip olamazlarsa liderlerin ve hissedarların istediği hızda yenilikler yapamazlar.

Bilgi saklayan, kapalı kapılar ardında çalışanlarını körleştirebilecek kararları kendisi veren müdürler dışarı, dürüst, şeffaf, hizmet duygusuyla özgür bir ortam yaratan, çalışanlarını kararlarının ana etkileyeni yapan ve çalışanların başarılarını onlarla ve tüm şirketle kutlayan açık müdürler içeri!

İlham : http://www.inc.com/marcel-schwantes/people-are-most-productive-when-work-gives-them-this-1-thing-no-not-more-money.html