Forbes’den Çalışan Bağlılığı Önerileri

Çalışan Bağlılığı şirketlerin finansal ve kültürel başarıları için en önemli parametrelerden biri… Bu konuda farklı araştırmalar ve görüşler artarak devam ediyor. Bugün Forbes Koçlar Grubunun Çalışan Bağlılığını arttırmak için verdiği önerileri yazmak istiyorum.

Forbe

1. Ekibinizi sürekli bulunduğu çevreden farklı yere götürecek aktiviteler planlayın

Ekipler hep aynı alan içinde hep aynı aktiviteleri yaparlarsa iş sıkıcı hale dönüşebilir ve çevremizdekilerle bağımız zayıflayabilir. Farklı yerlerdeki planlanmış aktivitelerde ekipten bazı üyelerin saklı becerileri de ortaya çıkabilir.  Frances McIntoshIntentional Coaching LLC

2. Saha ekibini daha çok dinleyin

Bağlılığı arttıran önemli parametrelerden biri de sahada müşteri ile çalışan çalışanların yeni fikirlerinin dinlenmesi ve çözümlerinin ciddiye alınmasıdır. Bu ekibin endişelerinin, zorluklarının, önerilerinin liderlik ekibi tarafından dinlenmesini sağlayın. Böylece şirketin var olma amacına bağlılıkları artacak ve çalışanlar içinde şirketin savunucuları doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Loren MargolisTraining & Leadership Success LLC

3. Derin ve dikkatli dinleyin

Konuları olabildiğince derinlemesine anlayabilmek için daha fazla soru sorun. Meraklı bir şekilde yargılamadan dinleyin. Bazı prosedürler bürokrasiden uzaklaşmak için yaratılmış olsa da aslında bürokrasi yaratıyor olabilirler.  Jenn LofgrenIncito Executive & Leadership Development

4. Gelen geri bildirimlere karşı eyleme geçin

Çalışan anketlerinden sonra birşey değişmeyince çalışanlarda bu anketlere ve liderlik ekibinin gerçekten samimi olduğuna dair güven azalabilir. Savunmaya geçmek yerine gelen geri bildirimleri samimiyetle inceleyip bazılarını eyleme dönüştürün. Geri bildirim bir hediye’dir, onu alın.  Kathy LockwoodBlue Water Leadership Coaching

5. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın

Liderliğinizin başarısı çalışan bağlılığı ve çalışan tatmini ile ölçülür. Çalışanlar bağlı ve tatmin olmuş durumdalarsa daha verimli olurlar ve müşterilerinize daha iyi ve kaliteli hizmet verirler. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın.  Chris CebolleroCebollero & Associates

6. Bir çalışan ayrılırken çıkış mülakatı yapın

Çıkış mülakatları çok değerli fakat yeteri kadar yapılmıyor. Aslında bu mülakatlar şirketlere eyleme geçmek için çok sayıda veri verebilir. Bir şirket sorunlarının kökenine inmek istiyorsa düzenli şekilde çalışanlara nelerin iyi gitmediğini sormalı, değişiklikler yapmalı ve çalışanlara bu değişikliklerle ilgili düzenli bilgi vermeli.  Kyle Elliott, MPA, CHESKyle Elliott Consulting – CaffeinatedKyle.com

7. Bir güven kültürü oluşturun

Özel veya işle ilgili, hiçbir ilişki güven olmadan gelişemez. Şirket CEO’su dış dünyaya şirketin iyi olmadığı konuları anlatabilmeli, danışmanlar işten atılma korkusu yaşamadan sorunlarla ilgili konuşabilmeli. CEO ve liderlik ekibi gelen önerilerin uygulanması ile ilgili hesap verebilir olmalı.  Jennifer MusselmanJennifer Musselman

8. Çalışanlara başarılı olmaları için gereken araçları verin

Liderler ekiplerine yaratıcı, yenilikçi ve çevik olmalarını isterken aynı zamanda sadece ellerindeki araçları kullanmaları açısından sınırlayabilirler ve stabil ve önceden öngörülebilir olmayı da isteyebilirler. “Sadece yapın” davranışı çalışanlarda çaresizlik ve kontrolü kaybetme duygusu yaratabilir. Liderler “nasıl” sorusunu da cevaplayan araçlar geliştirmelidirler.  Rachel BellackThe Improv Advantage

9. Şirketin misyonu, vizyonu ve değerlerinin canlı yaşayanı olun

Şirketler duvarlara yazdıkları vizyon ve değerleri çoğunlukla bilinen şeffaflık, işbirliği ve çeşitlilik gibi ilkelere bağlıyorlar fakat bunu gerçek hayatta pek göremiyoruz. Yetenekli çalışanlarınıza temas edin, onları dinlemeye ve anlamaya zaman ayırın.  Deborah GoldsteinDRIVEN Professionals

10. Açık ve güvenli diyalogları destekleyin

Çalışanların açık ve sıkıntısız bir biçimde gördükleri sorunlar ve kariyer gelişimleri ile ilgili konuşabilecekleri ortamlar yaratın. Gerçekte neler söylendiğini dinleyin. Çalışanlarınız sizin iç müşterilerinizdir.  Katrina BrittinghamVentureReady LLC

İlham : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/03/02/how-to-address-the-root-cause-of-your-employee-engagement-issues/

Gallup Raporlarından Süzülen Global Trendler

Çalışan Bağlılığı, çalışan deneyimi, işveren markası gibi kavramlarla ilişkili verilere bakmak ve konulara global ve yukarıdan bakarak anlamak, bunun üzerine ülkemizdeki ve şirketimizdeki konulara teşhis koymak bence çok faydalı bir yöntem, bunun için de Gallup’un herkesin kullanımına açılmış raporlarına bakmak uygun olur diye düşünüyorum, buyurun,

gallup reports

Liderler şirketlerinde takım yöneticilerinin deneyimlerini anlamak ve iyileştirmek durumunda

Orta seviye yönetici veya takım lideri dediğimiz roller şirketlerde kilit önemde. Son dönemde çalışan bağlılığı üzerine ziyaret ettiğim firmalarda bu rollerle ilgili özel önem verildiğini ve bu kişilerin çeşitli becerilerinin arttırılması için genel müdürlerin dertlendiğini gördüm. Bu da “liderlik” boşluğu dediğimiz kavramı anlamamı sağladı.

Gallup raporlarına göre orta seviye yöneticilerin beklentilerle ilgili kafalarının daha az net olduğu ve geçmişe göre daha yüksek stres yaşadıkları saptanmış. 

Ekip yöneten yöneticilerin çalışanların bağlılığında çok önemli bir unsur olduğunu biliyoruz, onların deneyiminin olumsuz olması tüm kültürü de olumsuz etkileyebilir.

Çalışan deneyiminiz işveren markanızı yaratır

Artık son derece şeffaf bir dünyada yaşıyoruz. Çalışanların bir şirketteki deneyimi o şirketin yetenekli çalışanları işe alması sürecinde önemli bir rol oynuyor.

Raporlara göre çalışanları sadece yüzde 12’si şirketlerin “işe alma sürecinde” (onboarding) iyi bir deneyim sunduğunu belirtmiş. İşe alım / başlama süreci çalışan bağlılığını da çok yakından etkiliyor. Şirkete katılırken olumsuz deneyim yaşayan çalışan uzun vadede şirkete bağlanmakta zorluk yaşıyor.

Şirketten ayrılma deneyimi de bu sürecin bir parçası. Şirketlerinden olumlu bir deneyimle ayrılan çalışanlar bu şirketi diğer insanlara 3 kat daha fazla tavsiye edebiliyor. Yani çıkış görüşmesi, hakların uygun şekilde verilmesi, istifa ise uygun süreçlerin çalıştırılması, çıkarken çalışana takdir ve saygı göstermek şirketin daha fazla tavsiye edilmesini sağlıyor.

Ayrılan çalışanların yüzde 52’si şirketin veya müdürlerinin onlar için birşeyler yapabileceğini ve / veya ayrılmalarını engelleyebileceklerini belirtmiş. Bu da müdür çalışan diyaloğunun ne kadar önemli olduğunu tekrar hatırlatıyor. IBM de insan kaynakları bölümünde çalıştırılan yapay zeka yazılımları sayesinde ayrılmayı düşünen çalışanları %95 doğrulukla önceden tespit edebildiklerini duyurmuş. Bu tartışmaya değer ayrı bir yazı konusu..

Herkesi içeren bir kültür için saygı

Herkese ayrımcılık yapmadan davranan bir kültür yaratmak bugünün önemli konularından biri.

Yapılan ankette Amerikan çalışanlarının “İşyerinde bana saygı gösterilir” sorusuna “aynı fikirde değilim” veya “hiç aynı fikirde değilim” yanıtını verenlerin yüzde 90’ı iş yerinde ayrımcılık ve mobbing tecrübesi yaşadığını belirtmiş. İş yerinde ayrımcılık yapılan, yapılmış ve ispatlanmış ayrımcılık uygulamalarına ses çıkarmayan, her zaman şikayet edenden değil müdüründen yana tavır koyan şirketler bu konudaki “marka”larını da her yeni deneyimle oluşturuyorlar. Artık sosyal medya sayesinde bu tür ayrımcı uygulamalar yapan firmalar herkes tarafından biliniyor. Özellikle Y ve Z kuşağı “Ben şu firmada çalışmam” tavrını koyabiliyor.

Çalışan Bağlılığı yükselişte..

ABD’de 6 puan, Türkiye’de 10 puanlık artışlarla çalışan bağlılığı raporları yakından takip ediliyor. Gallup’un tanımıyla, çalışan bağlılığı arttıkça işlerine enerji ile gelen, şirketine bağlı hisseden ve destek gören çalışanları arttırmak önemli bir hedef. Ben de tam bu hedef için çalışmaktan dolayı mutluyum.

Çevik şirketler yaratmak

Çeviklik (Agility) de artık bir moda sözcüğün ötesine geçti. Çok sayıda çalışma, firma, iyileştirme çalışması bu kavram üzerinden yapılıyor. Maalesef Fransa, Almanya, İspanya ve Birleşik Krallık’taki çalışanların sadece yüzde 20’sinden azı çevik bir firmada çalıştıklarını söylemişler. Benim algılamam şu yönde, süratli, hızlı adapte olabilen, müşteri ve çalışan odaklı değişimin süratli olduğu firmalar bunlar.

Aşırı çalışmaktan acil servise düşmek?

Aşırı çalışma / tükeniş (Burnout) çalışanın sağlığını, ilişkilerini, verimliliğini ve kariyer gelişimini çok olumsuz yönde etkiliyor. Buna rağmen çok sayıda çalışan kapasitelerinin çok üzerinde çalışmak zorunda oldukları işlerde çalışıyorlar.

Gallup’a göre çalışanların yüzde 67’si bazen veya sıkça aşırı çalışmak zorunda olduklarını belirtmişler.

Artık tükenme noktasına geldiklerinde de…

  • Yüzde 63’ü hastalık izni alıyor
  • Yüzde 23’ü acil servise gidiyor
  • Bu duruma gelmiş çalışanlar şirketi 2.6 kat daha fazla terketme eğilimi gösteriyor.

Bunlar bence uzun vadeli trendler, bir çoğu ile ilgili aktif olarak tartışıyor ve deneyim ediniyoruz. Yapay zekanın insan kaynakları alanında kullanımı ile ilgili daha genişleyecek bir tartışma da bizi bekliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/245786/gallup-reports-share-leaders-2019.aspx?

Yüksek Performanslı Çalışanlar ve Bağlılık

Orta veya büyük bir şirketin insan kaynakları müdürü olarak başınıza gelebilecek en kötü senaryolardan biri, iyi performans gösteren, şirketin süreçlerine ve önemli bilgilerine sahip bir çalışanın sizin isteğiniz dışında şirketten ayrılmasıdır. Bu gibi durumlarda genel müdür devreye girer, mümkünse vazgeçirilme yoluna gidilir, bu çoğunlukla başarılı olmaz, zira zaten “Gidiyorum” diyen çalışan diğer işe geçmiştir bile.

EmployeeBrownout

Çalışan bağlılığı neden çok önemli? İyi performans gösteren bir çalışanın ayrılması ve aynı işi yapacak başka bir çalışanın şirkete katılıp benzer performans noktasına gelmesi hem kurumsal hem finansal maliyetler içeriyor. Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi bir çalışanın bire bir değiştirilmesi çalışanın yıllık maliyetinin %50’sine varabiliyor. Diğer çalışanlar için bu rakam daha da yükselebiliyor, orta seviye bir çalışan için yıllık maaşın %150’si ve özel / spesifik uzmanlığı olan çalışanlar için %400. Bu ayrılmaların sadece finansal etkisi yok, aynı zamanda kalan ekibin verimliliği ve etkinliği de negatif olarak etkileniyor.

Çalışanlarınızın bağlılığını arttırmak, plansız ayrılıklar ve yeni işe alım süreçlerinden de şirketi kurtarıyor.

97000’den fazla anketin incelenmesi ile ayrılma nedenleri üzerine bir çalışma yapılmış. Bu çalışmada her bir ana konunun alt dallarında da verilere ulaşılmış. Bu yazıda sadece bu nedenleri listeleyeceğim, bazılarıyla ilgili ayrı yazılar yazacağım.

  1. İş Tatminsizliği
    • İşinden mutsuz olma
    • İşini ilginç ve uygun zorlukta bulmama
    • İşyerinde güçlü taraflarını kullanamama
    • İşinde eğlenememe*
  2. Karşılanmayan bireysel ihtiyaçlar
    • Fikirlerinin dinlenmemesi
    • Kurumsal yatırımların azlığı
    • Kurum kültürünün iş ve özel hayat ayrımını desteklememesi
    • Kurum kültürünün sağlık ve iyi yaşamı desteklememesi
  3. Zayıf takımdaşlık
    • Müdüründen hoşlanmama
    • Takımların etkisiz olması
    • Takımların bireyi yeterince desteklememesi
  4. Şirketle uyumsuzluk
    • Şirkette kariyer geleceğini görememe
    • Şirketin vizyonunda kendini görememe

Çalışan Bağlılığı Programlarının bu konulara dokunması gerekir.

Çalışan Bağlılığı İşe Alımda Önemli bir Kriter olabilir mi?

Şu içinde bulunduğumuz ortamda insan kaynakları profesyonellerinin işi çok kolay değil. Çalışanın şu yolculuğunda önemli rol oynuyorlar ve işletmelerin başarısında önemli bir paya sahipler.

  • Yetenekli çalışanı bul. (Kafa Avcıları – İşe alım firmaları)
  • Yetenekli çalışanın şirketini tercih etmesini sağla. (İşveren markası)
  • Yetenekli çalışanı doğru bir işe alım süreciyle şirkete kazandır. (İşe alım)
  • Çalışanı şirkette tut. (Çalışan Bağlılığı)
  • Çalışanın gelecek planlamasını yaparak yeni misyonlarla performansını yüksek tut. (Çalışan Bağlılığı & Performans Yönetimi)

Bu yazıda işe alım sürecinde bilinen kriterlerin ötesinde adayın şirket içinde göstereceği davranışın bir kriter olarak alınması gerekliliğinden söz edeceğim.

Temel uzmanlık eğitimi ve ilgili sektör tecrübesi olan çalışanlara yeni iş becerileri edindirmek başarılabilir, bir elektronik mühendisi konusu içindeki bir sektörden diğerine geçebilir, bir satış müdürü farklı bir sektör ve ürün grubunda farklı bir firmada satış ekibi yönetebilir. Üretimde çalışan bir çalışan, belli eğitimlerle farklı bir üretim bandında da çalışabilir. Bu “meslek içi eğitim” zaten planlanıyor ve şirketlerimiz bu gereksinim için zaman ve para harcıyorlar. Ancak, bu gerçekle birlikte, işe alım sırasında görüştüğümüz çalışanların işe alındıktan sonra şirket içinde sergileyecekleri “davranışları” öngörülebilir mi? Zira biliyoruz ki, çalışan bağlılığını belirleyen işte bu davranışlardır. Yeni çalışanın davranışları “kültüre” uyum motivasyonu ile belli bir süre çekinik kalabilir. Bir süre sonra çalışan “ben” demeye başlar, etrafı gözler, “kendimi nasıl ifade edeceğim” diye sorar ve kişiliği doğrultusunda hareket etmeye başlar. Bu çalışanı “biz” dedirtecek bir kültür varsa, hem o çalışanın bağlılığı artar, hem de genel olarak ortama olumlu dalgalarla etki edecek bir çalışanla karşılaşmış oluruz.

Organizasyonel başarı modeli

İşe alımda şu üç özelliğe sahip çalışanların eşitler arasında tercih edilmesi çalışan bağlılığına ve uzun vadede şirket kültürünün olumlu olmasında faydalı olacaktır :

Entegratör

Bu tipteki çalışanlar bir projede tartışma sırasında tüm görüşleri alarak bir ortak bir yaklaşım oluşturabilirler. Grup içinde olmak isterler ve aynı zamanda tüm olup biteni anlamak için de zaman kullanırlar. Grup içindeki insanlar arasında bağlantı sağlayabilirler, insanları “okuyabilirler”, empati güçleri yüksektir. Bu tür bir insanla çalışarak ekiplerinizin verimliliğini arttırabilirsiniz.

Yenilikçi

Yenilikçiler işleri tamamlamak için yeni yollar arayan çalışanlardır. Sorunlara farklı gözlerle bakmayı severler ve daha verimli, daha iyi çözümler için yeni fikirler getirirler. Bu kişiler iş akışı oluşturulmasında da çok becerikli olabilirler.

Avukat

Hepimiz arkamızda birilerinin durmasını isteriz. Takım içinde insanların birbirine güvenmesi ve desteklemesi çalışan bağlılığını da arttırır. Avukat kendi prensipleri ve görüşleri çerçevesinde bir konuda görüş bildirmekten çekinmeyen çalışandır.

İşe alımda geleceği de düşünüyor musunuz?

Konuşmaktan Çekinen Çalışanlar Nasıl Konuşturulur?

Başlık sizi yanıltmasın, çalışanları üzerlerine bir spot ışığı koyup küçük bir odada sorgulamaktan bahsetmiyorum elbette 🙂

Geçen hafta Istanbul Sanayi Odası’nın düzenlediği “İnsan Kaynakları” eğitiminin son bölümünde yarım saatlik bir “çalışan bağlılığı” sunumu yaptım. Katılımcılar son derece ilgi gösterdiler ve enteresan tartışmalar oldu. Bunlardan birinde İK uzmanı arkadaşımız dedi ki…

Bizim firmamız küçük, 27 çalışanımız var. Şirketin sahibi para odaklı, verimlilik odaklı bir yönetici, çalışanlara da biraz korku salmış durumda. Hep birlikte yaptığımız toplantılarda “sorunlarınızı dinleyelim” dediğimizde çalışanlar hiç konuşmuyor. 1:1 toplantılarımızda bile gerçek görüşlerini duyamıyoruz. Ancak çeşitli şekillerde olumsuz dedikodular ortaya çıklabiliyor. Bu durum neden olabilir ve nasıl çözebiliriz?

Harika bir gözlem ve gerçekten zor bir soru… O şirketi ve genel müdürünü tanımadan bir cevap verdim, devamında farklı tartışmalar da oldu. Sizin de katkınızı beklerim.

  • Çalışanların “konuşmamalarının” ardında mutlaka şirket kültürüne ait gözlemleri ve deneyimleri vardır. Olumsuz görüş bildirdiklerinde veya şirket sahibini eleştirdiklerinde başlarına kötü bir şey geleceğine inanmış & gözlemlemiş olabilirler. Böyleyse herkesin ortasında çalışanların görüşlerini rahatça söylemelerini bekleyemeyiz, onları suçlayamayız.
  • Daha önce buna benzer görüşler söylendiği zaman, şirket sahibi yöneticimiz ne yapmış? Bu görüşleri dinleyip olumsuz bir tepki mi vermiş, bakalım uygulayalım mı demiş, ben söylerim siz yaparsınız mı demiş… unutmayalım, liderin sözü ve davranışı kültürü belirler. Eğer lider söyledikleri ve yaptıkları arasında uyumsuz olacak davranışlar gösteriyorsa, çalışanlarda tartışmaya katılma iştahı düşer, zira liderlerinin nasıl tepki vereceğini bilemezler.
  • Topluluğa karşı konuşma konusunda korkuları veya eksikleri olabilir. Söyleyeceğine güvenen biri dahi herkese karşı konuşmamak için laflarını içinde tutabilir.
  • İleriye götürecek bir fikir & alternatif bir çözüm sunmak yerine şirket kültüründe eksikleri göstermek, sorumluyu işaret etmek, suçlayıcı dil kullanma alışkanlığı varsa, o zaman bu tür büyük toplantılardan beklenen verim elde edilemez.

Peki neler yapılabilir?

  • Şirketin sahibi ile 1:1 görüşme… Kendisi acaba çalışanlarının görüşlerini önemsiyor, dinlemek istiyor, bu görüşleri şirketin daha iyiye gidişinde kullanmak istiyor mu? Bunun doğru bir yol olduğu konusunda lidere yardımcı olabilir miyiz?
  • İK üzerinden veya küçük odak grupları üzerinden acaba arkadaşların fikirlerini “isimsiz” olarak ifade etmeleri sağlanabilir mi? Burada önemli olan, bu ifade edilen fikir ve önerilerin alındığını, değerlendirildiğini ve bazılarının uygulanacağını liderin tüm ekibe ilan etmesi… böyle olduğu zaman yavaş yavaş kültürün değişmekte olduğuna, görüşlerin yıkıcı değil yapıcı olduğunda şirket yönetimi tarafından kullanılacağına inanırlar, bunun olduğunu görürler ve daha fazla görüş bildirme yoluna gidebilirler.
  • Liderin gelen “sorunlardan” seçeceği biri ile ilgili bir eylem planı oluşturması, bunu tüm çalışanlara ilan etmesi, bununla ilgili eylemi uygulaması ve çalışanlara bu sürecin “olabilirliğini” göstermesi iyi olur. Böylece, şirketin iyiliğine olan ve liderin onaylayabileceği fikirlerin ifadesi kolaylaşır, uygulanması da ayrı gruplar üzerinden yapılabilir.
  • Küçük grupların birbirlerine korkusuzca geri bildirim verebildikleri kültür adaları yaratılabilir. Bu olduğunda liderin de içinde olacağı bir grup tüm kültürün değişiminde çok etkili olacaktır. Biz Engage and Grow programı içinde çalıştığımız grupta böyle bir kültür ortamını yaratıyoruz.

ISO’daki sunuma katılanları bir sonraki seminerime davet ettim, daha uzun sohbet edeceğiz.

Sizce daha farklı neler yapılabilir?

Çalışan Bağlılığı ve İç İletişim

İnsan kaynakları yöneticileriyle yaptığım sohbetlerde bir yeni tip çalışan profili üzerine konuşuyoruz. Bu çalışan genç, direkt iletişimi seven, kendi alanında uzman, kendine güveni yüksek ve başka firmalarda kolayca iş bulabileceğini düşünen bir karakter. Çalıştığı şirketle bağı “orta” düzeyde ve bu bağın birdenbire yok olması ihtimal dahilinde. İK uzmanlarını ve şirket sahiplerini düşündüren önemli bir konu, bu çalışan profilini şirkete nasıl bağlarız? Daha ötesi, büyük bir çabanın, ortak bir çabanın bir parçası oldukları gerçeğini / bilgisini onlara nasıl geçiririz?

Çalışan kendi misyonu ile çalıştığı şirketin misyonunun yaklaştığını fark ettiğinde o şirkete bağlılığı artıyor ve daha iyi performans gösteriyor. Kültürü geliştirici, olumlu, fikir veren ve arayan, etrafıyla iyi ilişkiler geliştiren bir kimlik kazanıyor. İş hayatı sürekli değişse de, bu tür bağlı çalışanların sayısı arttığında o şirketin içeride ve dışarıda çekiciliği artıyor, “yetenek”lerin çekim noktası haline gelebiliyor.

Internal Communication

Çalışanın “daha büyük bir misyonun” parçası olduğunu görebilmesinin yolu, sürekli ve anlamlı iç iletişimden geçiyor. Bu konuda çok farklı görüşler, ürünler var, ancak çözümlerden önce ilham aldığım yazıda belirtilmiş soruların üzerinden geçmek isterim. Bu soruların yanıtları bir ilk teşhisi ortaya çıkarabilir.

1. Çalışanlar şirketin iş modelini ayrıntısı ile tanımlayabiliyorlar mı?

2. Şirketiniz borsaya kote ise, yatırımcılara sunulan bilgiler çalışanlarınızla paylaşılıyor mu? Şirketinizin P&L (Kar & Zarar) tablosunu çalışanlarınız ile paylaşıyor musunuz? Çalışanlarınız şirketinizin rakiplere karşı konumu ile ilgili nereden bilgi alabiliyor?

3. Çalışanlar şirketin içinde bulunduğu zorlu durumların farkında mı? Çalışanlarınıza bu zorlu durumdan kurtulmak için yapılması gerekenlerle ilgili fikirlerini soruyor musunuz? Bu tür zorlukları tartışmak için yerleşmiş bir alışkanlık, süreç var mı?

4. İşinizin belli bir bölümü ile ilgili çalışanlarınızın hiç bilgi sahibi olmama durumu olabilir mi? O bölümün müdüründen iletişim yapmasını isteyebilir misiniz? Gruplar arası iletişimi arttırabilecek farklı neler yapılabilir?

5. Çalışanlarınız müşterinizin kimler olduğunu, müşterilerinizin ihtiyaç ve isteklerini ne kadar anlayabiliyorlar? Müşteri araştırmalarını çalışanlarınızla düzenli olarak paylaşıyor musunuz? Çalışanlarınızın müşterilerinizle daha fazla vakit geçirmesi için neler yapıyorsunuz?

6. Ofis dışında bir toplantı yaptığınızda, hangi konuların ortak bir şekilde tartışılmasını istersiniz? Bu bilgileri en zengin şekilde nasıl sunabilirsiniz?

7. İşinizin bağlamını (context) hangi platformlarda tartışabiliyorsunuz? İç iletişimle ilgili durumu analiz eden toplantılar yapıyor musunuz ? Örneğin herkesin katıldığı “Toplu Toplantı” gibi…

Yazının başında anlattığım yeni çalışan tipini “işin içine sokmak” için iç iletişim performansına bakmak gerekebilir.

İlham : https://www.sametab.com/blog/employee-engagement

Çalışan Bağlılığı için en basit eylem

İnsanlar akademik çalışmalar veya uzman görüşlerini dinlerken kendileriyle ve hayatlarıyla bağ kurmak isterler. Eğer yakın bir bağ hemen kurulamıyorsa, dinleme yoğunluğu azalır. Örneğin yaklaşmakta olan depremle ilgili bir konuşmayı dinlerken bile, evimizin bulunduğu bölgenin nispeten daha sağlam zeminde bulunduğu söylenirse kendimizi iyi hisseder, dinlemeyi azaltırız, insan algısı böyle çalışıyor.

Gelin bu hafta bağlılık ile ilgili “son derece basit” bir soru ve konu ile ilerleyelim.. ve görelim gerçek hayatınız ile bağ kurabiliyor musunuz? Şirketinizde müdürler kendi ekipleri veya diğer ekiplerdeki arkadaşlara “Merhaba, nasılsın, işler nasıl, sorun var mı, yardım edebilir miyim” gibi cümleleri ne sıklıkta söylüyorlar? Eğer bir müdür iseniz, siz ne sıklıkta bunu yapıyorsunuz? Eğer İK yöneticisi iseniz sizin şirketinizin kültüründe bu ne sıklıkta oluyor?

Bu basit dokunuş bile çalışanlara şu mesajları veriyor :

  • Seni önemsiyoruz
  • Senin çalışmalarını takip ediyoruz
  • Senin iş yerinde en güçlü özelliklerini kullanman için bir ortam yaratıyoruz
  • Seni insan olarak tanımak istiyor ve bağlantıda olmak istiyoruz
  • İşinde yardımcı olabileceğimiz birşey varsa sen bize gelmeden konuşmak istiyoruz

Bunun alternatifi çok yaygın :

  • Yoğun bir gizlilik
  • Lider iletişimi yok veya sadece birkaç kişi ile sınırlı
  • Sahada müşteri ile çalışan ekip birbirine yakın ama lider ile gergin iletişim var
  • Lider destekleyen değil sürekli “hesap soran” konumunda
  • Çalışanlar toplantıları kaçınılması gereken gösteriler olarak görürken liderin gözünden uzak olmak iyi seçim.
  • Farklı müdürler diğer bölüm çalışanları ile pek ilgilenmez, tanımaz.

Basit eylemler büyük değişimler yaratabilir.

 

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Bağlılık anketi tamam… Odak grupları çalışıyor… ya sonrası?

Sevgili insan kaynakları profesyonelleri,

Alışılageldiği gibi şirketlerinizde bu dönem sizler ve müdürleriniz, şirketlerin sahipleri veya üst düzey yöneticileri “Çalışan Bağlılığına” veya buna benzer bir kavrama ilgi gösterirler, bu dönem çalışan bağlılığı anketlerinin yapıldığı, raporların alındığı dönemdir. Önünüzde geçen seneye göre düşmüş, birçok farklı sonucun çıkarılabildiği anket raporları duruyor. Şimdi bu raporlarla ne yapmalısınız?

Önceki senelerde nasıl olmuştu, odak gruplar kuruldu örneğin… Değişik roller ve değişik görevlerden 8-10 kişi bir odaya toplandı, sizlerden bir moderatör aracılığı ile “içlerini döktüler.”.. ayrıntılı notlar alındı, kültüre ait “ana akımın” dışında yorum pek yapılmadı. İnsanlar böyle bir odak grupta bile söylediklerinin kendilerine olumsuz olarak geri dönebileceğinin endişesi içindeler. Bazı öneriler toplandı, bunların içinde koridora kahve makinası almak, ayda bir bölümce yemeğe çıkmak, farklı bölümlerdeki insanların birbirlerini tanımalarını sağlayacak sosyal aktiviteler, ödüllendirme sistemi ile ilgili bazı utangaç öneriler ve buna benzer öneriler yer aldı… Bunları genel müdüre sundunuz, her konu ile ilgili bir “şampiyon” seçildi. Bu şampiyonun önderliğinde bazı eylem planları yapıldı ve sorumluluk gruplara devredildi. Sonra… pek de bir şey değişmeden yine bir yıl sonu anket raporuna geldiniz… Geçen sene beklediğinizden daha fazla çalışan işten ayrıldı, şirketin genel performansında düşme oldu, şirkette “bağlı olmayan” fakat hayat koşullarının zorlamasıyla işe gelip giden, negatif enerji yayan çalışanlarda artış oldu, sizin üzerinizdeki “çalışanları da mutlu edelim” baskısında artış oldu.

logo

Gelin bu yıl farklı bir yaklaşım deneyin,

  • 50 ülkede aktif olarak uygulanan ve kültürler değişse de iyi sonuç veren,
  • Çalışanların birbirleriyle sadece yaptıkları rollerle değil, insan olarak bağ kurmasını sağlayan,
  • Sizin şirketinizin ihtiyaçlarına göre terzi dikimi tasarlanabilen,
  • Süreci yarıda bırakmayan, haftada 90 dakikalık toplantılarla kültürün dönüşümünü 3 ay izleyen ve ölçümlerle raporlayan,
  • Hesap verebilirlik, katılım, geri bildirim, liderlik gelişimi, topluluğa karşı konuşma gibi konularda katılımcıları ve tüm şirketteki çalışanları etkileyen ve davranış dönüşümü sağlayan…

Engage & Grow programını sizlerle buluşturmamıza vesile olun…

Görüşmek için bana ulaşabilirsiniz,

bertay@fisekci.com

0 533 2096829

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.