“Şirket Kültürü” artık soyut değil !

Şirket kültürü denince aklınıza ne geliyor diye bir anket düzenlesek, herhalde yüzlerce farklı yanıt alabiliriz, her biri kendi içinde “fil”in bir tarafını tanımlama gibi gelir.. Benim sevdiğim tanımlardan biri “işleri yapılma biçimi”.. Ancak şirkette çalışanların nasıl hissettiklerine direk etki eden, liderlik davranışlarının oluşmasında ve etkili olmasında gösterge olan şirket kültürü kavramı somut hale getirilmiş.

https://sloanreview.mit.edu/culture500/ sayfasını ziyaret ettiğinizde kültür öğelerini, yapılan araştırma sonucunda farklı firmaların her bir kültür öğesi açısından nasıl sıralandıklarını görebilir, seçeceğiniz iki veya daha fazla firmanın bu öğeler açısından sıralandırılmasını görebilirsiniz.

culture

Bu kültür öğeleri nelerdir ve bu çalışmada nasıl tanımlanmış?

Agility (Çeviklik)

Çalışanlar pazarda oluşan değişikliklere süratli ve etkili şekilde cevap verebilirler ve yeni fırsatları hızlı bir şekilde kovalayabilirler.

Collaboration (İşbirliği)

Çalışanlar kendi ekipleri içinde ve başka ekiplerle uyum içinde birlikte çalışabilirler.

Customer (Müşteri)

Çalışanlar müşterileri yaptıkları işlerde en öne alırlar, önceliklendirirler. Müşterileri dinlemek ve onların isteklerini önceliklendirmek değerlidir.

Diversity (Çeşitlilik)

Şirket çalışanlarına cinsiyet, ırk, etnik köken, cinsel eğilim, din veya milliyet farkı olmaksızın eşit olanaklar ve imkanlar sunar.

Execution (Uygulama)

Çalışanlar tanımlanan işlem akışı doğrultusunda işlerini yapmaları için gerekli kaynaklara sahiptirler ve eyleme geçme özgürlükleri vardır. Bu eylemlerinin sonunda da sorumluluk alırlar.

Innovation (İnovasyon – Yenilikçilik)

Şirket yeni ürünler, yeni çalışma biçimleri, yeni hizmetler ve yeni teknolojileri destekler.

Integrity (Dürüstlük)

Çalışanlar her zaman dürüst ve etik çalışırlar.

Performance (Performans)

Şirket iş performansını para ödülleri, resmi olmayan ödüllendirmeler ve terfiler aracılığı ile ödüllendirir. Beklenen performansın altında kalan çalışanları ile ilgili de etkili eylem planları uygular.

Respect (Saygı)

Çalışanlar diğer çalışanları düşünür, saygı gösterir ve birbirlerine onurlu şekilde davranırlar.

Sizin şirketinizde durum nasıl? Bu kavramlar üzerinden bir değerlendirme yapılsa nasıl sonuç alırdınız? Çalıştığınız şirket bu değerlendirmede var mı?

 

Reklamlar

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışanlar için “Performans Görüşmesi” önerileri

Birçok çalışan müdür ilişkisinde çok da kolay olmayan bir toplantıdır “performans görüşmesi…” Genelde ticari yıl bittikten sonra iki ay içinde yapılır. Bazı şirketler bu “görüşmenin” tek bir oturuma sıkışmaması gerektiğini, sürekli olması gerektiğini düşünerek bazı yeni iç kuralları gündemlerine alıyorlar. Çalışan performansı ile ilgili sürekli bir etkileşim şüphesiz çok daha iyidir, böylece beklentiler ve yapılanlarla ilgili karşılıklı aynı sayfada olunması kolaylaşır. Beklentinin daha net farkında olan çalışan belli sürelerle stratejisini ve çalışma biçimini değiştirebilir, kendini değerleriyle uyumlu olduğu sürece müdürüne uyumlu hale getirebilir.

Bu yazıda çalışanların “tarafından” bu görüşme üzerine bazı fikirleri tartışacağım.

Önce kendi performansımızı kendimiz takip edelim

Performans görüşmesi aslında çalışan olarak performansımızı yansıtmamız gereken bir fırsattır. Şirkette yaptığımız başarılı çalışmaların “bilinmesi” ve “takdir edilmesi” konusunda bir değerlendirme yapmamız iyi olur. Bu görüşmede kendi “değerimizi” ortaya koyabilmek için “dokümantasyona” önem vermemiz gerekir yani yıl boyunca mümkünse haftalık olarak kendi ilerleyişimizi, çalışmalarımızı takip etmek ve bunu basit bir excel tablosuyla takip etmek büyük fayda sağlar. themuse.com sitesinin bu konudaki önerisi şöyle… Haftalık olarak dolduracağınız bir excel dosyanız olsun, bu dosyada basitçe her hafta şu sorulara yanıt verin:

  • Bu hafta tamamladığım işler / projeler
    • Ne kadar zamandır bu projelerle uğraşıyordum
    • Bu projenin tüm ekip veya şirket hedefleri için önemi neydi
  • Bu hafta edindiğim beceriler & aştığım sorunlar
  • Bu hafta aldığım olumlu geri bildirimler
  • Bu hafta yapmaktan gurur duyduğum & iyi hissettiğim iş
  • Bu hafta öğrendiğim bir konu
  • Önümüzdeki hafta başarmak istediğim en önemli iki iş

Bunu belli bir düzen ve disiplin içinde yaptığınızda, müdürünüzle yapacağınız personel görüşmesine son derece zengin bir veri ile hazırlanabileceğinizi göreceksiniz. Bunun büyük faydasını görebilirsiniz diye düşünüyorum.

Müdürünüz “net” olmayan bir ifade kullandığında…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Senden daha iddialı davranış bekliyorum” diyor. Fakat siz kendi performansınıza baktığınızda bununla ilgili bir “referans” göremiyorsunuz, kötü hissettiniz. Konuyu “tabii yapayım” diyerek kapatma ve sonradan oluşacak bir tartışmaya bırakmamak için önerim şöyle bir soruyla müdürünüzün daha net ve açık ve somut olmasını isteminizdir..

Bunu duyduğuma biraz şaşırdım, size anlattığım gibi ben son derece başarılı bir yıl geçirdiğimi düşünüyorum. “İddialı” davranış derken tam olarak neyi kastettiğinizi öğrenebilir miyim?

Bu soru ve takip eden sorularla müdürünüzün sizden beklentilerini, bu beklentilerin gerçekçiliğini ortaya çıkarabilir, sizin elinizde olmayan konular varsa onun yardımını isteyebilir, ortak bir plana gelebilirsiniz.

Müdürünüz size “ek” görev önerdiğinde…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Yaptığın çalışmalardan memnunum. Önümüzdeki dönem iki büyük müşterinin yönetimini senin üstlenmeni istiyorum” derse… ki bu büyük olasılıkla iyi haber olarak nitelendirilebilir… şu soruyu sormaktan da çekinmeyin…

Tam net anlamak için soruyorum, önümüzdeki aydan itibaren iki yeni büyük müşteri ile benim çalışmamı istiyorsunuz. Buna çok sevindim, ben buna benzer bir sorumluluğu almak istediğimi belirtmiştim. Bu müşteriyle organize edeceğim bir ilk toplantıya katılmak ister misiniz? Güzel bir başlangıç olur, hem de toplantı sonrası yol haritasını konuşup beklentilerinizi netleştirmiş olurum.

Size biraz daha bilgi vermek isterim….

Müdürünüz toplantının bir noktasında daha önce yaşadığınız bir olayda sizin olumsuz sorumluluğunuz olduğunu belirtebilir veya kaybedilen bir proje veya satışta sizin rolünüzle ilgili fikrini söyleyebilir. Ve bu görüş sizin görüşünüzden farklı olabilir, hatta haksızlık yapıldığını bile düşünebilirsiniz, olabilir. Sizin işinizin detaylarını kimse sizden daha iyi bilemez. Bu noktada şöyle bir açılımla konuyu daha net anlatma fırsatını kullanabilirsiniz.

Aslında o projede size tam anlatamadığım bazı ek detaylar var, bu fırsattan istifade bahsemek isterim. Aslında ben satışın gerçekleşmesi için şu çalışmaları yapmıştım…

Daha yüksek “not” almak için ne yapmam gerekir?

Biliyoruz ki hala birçok şirkette ek primler ve terfiler bu personel görüşmelerine bağlı verilen “not”lara göre değerlendiriliyor. Bu konu ayrı bir yazıyı hak ediyor ancak herhalde çalışanların yüzde 80’inin bu notlardan memnun olmadığını iddia edebilirim. Not kriterleri ve somut sebepler tabii ki sorulabilir, müdürün net ve nesnel bir cevabı olması beklenir. Bu da çoğunlukla olmaz.

Farklı bir yaklaşım öneriyorum, şöyle bir soru sormaya ne dersiniz?

Bu not benim beklentimden düşük. Seneye bu notu yükseltmek için ne yapmalıyım?

Önümüzdeki dönem için hedeflerimde anlaşalım…

Çalışan bu görüşmeyi önümüzdeki dönemle ilgili müdürü ile hedefler konusunda aynı sayfada olmak için kullanabilir. Bu da yanlış anlamaları ve yanlış algıları azaltabilir. Bu bağlamda toplantının sonlarına doğru zaten hazırlıklı olacağınızı düşündüğüm “yeni yıl hedefleri” konusunu gündeme getirip müdürünüzle anlaşmanızı öneririm. Bu konudaki hazırlığınız da müdürünüzde olumlu bir algı yaratacaktır.

Toparlamak gerekirse…

  • Personel görüşmesini kendi değerinizi ortaya koyabileceğiniz bir fırsat olarak görün
  • Yıl boyunca çalışmalarınız ve başarılarınızın detaylı bir çetelesini tutun
  • Görüşmeye hazırlıklı gelin ve müdürünüzün duymasını istediğiniz görüşlerinizi seslendirin
  • Önümüzdeki yılla ilgili planlarınızı, başarmak istediklerinizi, sonraki görevlerinizle ilgili görüşlerinizi uygun şekilde toplantıya yerleştirin,
  • Geriye dönük yargıdan ziyade sonrası için müdürünüzle uzlaşacağınız bir yol haritası üzerinde anlaşmaya çalışın
  • Veri & somut olay & referanslarla konuşun.

 

İlham : https://www.themuse.com/advice/6-phrases-you-should-have-in-your-back-pocket-if-you-want-to-ace-your-performance-review

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Hesap verilebilir bir kültür yaratmanın 5 yolu

Şirketinizde “hesap vermek” veya “sorumluluk almak” gibi kavramlar çalışanlar arasında negatif mi algılanıyor? Eğer öyleyse bu büyük ihtimalle yöneticilerin bu kavramlarla gelen işleri ve görevleri “tepeden” çalışanlara “dikte” ettirmeye çalışmasından oluyordur.

Accountability

İnsanlar üzerilerine aldıkları sorumlulukları birçok sebepten ve içten gelen bir motivasyonla yerine getirmek isterler. Bu sebepler arasında “müdürünün iş vermesi” yoktur, olsa bile bu sürdürülebilir veya etkili değildir.

“Yukarıdan aşağıya” olan süreç çalışanları “çocuk” gibi hissettirir. Bu da onlarda güven ve özgürlük hissi yaratmaz, ekiple birlikte yapılacak işlerde de kötü hissettirir. Çalışanlar kendi sorumluluk alanlarında “onlara iş yapması söylenmeden” kendi işlerini planlayıp yapmayı isterler.

Bu anlamda çalışanların sorumluluk aldıkları ve hesap verebildikleri bir kültürü yaratmak isteyen yöneticiler için odaklanabilecekleri 5 yolu paylaşmak istiyorum:

Çalışanların nelerden sorumlu olduklarının belirlenmesi

Çalışanlar işlerinin net olarak tanımlanmasını isterler. Sorumluluk alanlarının belirlenmesi, bu yapılırken gri bölgelerin aza indirilmesi odaklanmalarını sağlar. Yöneticiler kendi önceliklerini de ekipleriyle paylaşırlarken çalışanların sorumluluklarını rahat anlaşılır şekilde tanımlamak durumundadırlar.

Hedeflerin tanımlanması

Çalışanlar sorumluluklarını anladıktan sonra yöneticiler çalışanlar için ölçülebilir, net, kişiselleştirilmiş hedefler tanımlamalıdır. Çalışanlar kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle uyumlu olduğunu ve büyük hedefin bir parçası olduklarını görmelidirler. Bununla birlikte yöneticiler bu kişiselleştirilmiş ve ölçülebilir hedeflere ulaşma yolunda gelinen noktayı ve başarıları sürekli olarak ekibiyle paylaşmalıdır. Bu konuda gördüğüm güzel bir uygulama, haftalık podcast ile tüm ekibe seslenen yönetici, temel üç konuda her hafta bu kaydı yapıp Pazartesi sabahı ekibi ile paylaşıyor.

Gelişmelerle ilgili güncellemelerin paylaşılması

Çalışanlar hedeflerine giderken hatalarını düzeltmek, stratejilerini güncellemek isterler. Bu bağlamda geri bildirim bir müşteriden, çalışan anketinden, proje güncellemelerinden, finansal raporlardan veya bunların birkaçından bir arada gelebilir. Bunlardan daha etkilisi ise yönetici ile çalışan arasındaki diyalogdur.

Yöneticiler çalışanları ile veriye dayalı, net, adil ve geliştirici bir diyalog geliştirmeyi öğrenmelidirler. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre çalışanların yüzde 47’si geçtiğimiz yıl içinde yöneticilerinden “birkaç defa veya daha az” geri besleme aldıklarını bildirmişler. Bu da bu konuda ciddi bir gelişme ihtiyacı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışanların gelişimi ve eğitimlerinin uyumlandırılması

Organizasyonlar çalışanlara bir öğrenme ve gelişme yolu sunmak durumundadırlar. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre Y nesli çalışanlarının çalıştıkları organizasyona bağlılıklarını etkileyen en önemli faktör öğrenme ve gelişme imkanlarıdır. Yöneticiler her çalışan için bu öğrenme planını, gelişim diyaloğunu son derece ciddiye alarak yapmak durumundadırlar.

Başarının görülmesi ve takdir edilmesi

Olumlu görülen ve kişiyi ve grubu hedefe yaklaştıran çalışmalar görülmeli ve takdir edilmelidir. Bu çalışanların bağlılığını arttıracağı gibi, projeye ve organizasyona karşı motivasyonlarını da arttırır.

Çalışanlar nereye gittiklerini bilirlerse, yol üzerinde alternatifleri tartışabilecek olanakları bulunursa, hataları ve düzeltmeleri zamanında alabilirlerse ve gelişim haritalarını görebilirlerse şirketlerine daha bağlı olurlar.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/257945/ways-create-company-culture-accountability.aspx

Ofiste Langırt Masası Çalışan Bağlılığını Arttırır mı?

Şöyle bir söylem / inanışa rastladım : Ofisteki ortamı iyileştirelim, çalışanlara ek bazı rahatlık alanları, oyun alanları, rahatça bisiklet binilebilecek alanlar, ferah ofis bölgeleri yaratalım, langırt masası da öğle tatili için aslında fena olmaz, böylece çalışan bağlılığını arttırmış olabiliriz.

Bence bu söylem çalışan bağlılığı için gerekli fakat yeterli olmayabilir. Çalışanların bağlılığını arttırmak için başka parametreler daha etkili olabilir. Daha doğrusu, çalışan bağlılığının olup olmadığını anlamak için ofis ortamıyla birlikte başka kriterlere bakmak gerekir, gelin birlikte bakalım.

1. Şirkette herkes “gidişatı” anlayabiliyor mu?

Genel müdür ve genel müdüre rapor eden küçük ekip, veya kişi firmasının sahibi şirketin geleceği ile ilgili sürekli konuşuyor, etrafıyla strateji tartışıyor olabilir. Ama şirkette herkesin genel gidişat ile ilgili fikrinin ve bilgisinin olması çok önemlidir. Gallup’un yaptığı ankete göre çalışanların ortalama sadece yüzde 41’i şirketlerinin vizyonunu ve yönünü bildiklerini söylemişler. Peki bu konuda neler yapılabilir:

  • Genel müdür belli aralıklarla tüm çalışanları içeren bilgilendirme toplantısı yapabilir.
  • Bu toplantıda son gelişmeleri, yönetimin aldığı son kararları ve bunların nedenlerini, sektörün ve şirketin gidişatını herkesle paylaşabilir.
  • İsim verilmeden sorulacak dürüst sorulara cevaplar verebilir. Bu şekilde soru almak ve cevaplamak güveni ve iletişimi olumlu yönde etkiler. Normalde ses çıkaramayan bazı çalışanlar görüşlerini dile getirebilirler.
  • Yöneticiler mesajlarını tekrar tekrar verebilir. Dr. Jeffrey Lant‘ın araştırmasına göre yönetimin 18 ay içinde 7 defa tekrarlamadığı mesajlar herkese ulaşmıyor.
  • Bu tür bir toplantının ardından gösterdiğiniz sunum sayfalarını paylaşmak çok iyi olur.

Depositphotos_1209960_original.jpg

2. Çalışanlar yaptıkları işin nasıl bir büyük amaca hizmet ettiğini biliyorlar mı?

Çalışanların şirketin gidişatını bilmeleri yetmez, onların işinin bu büyük amaca giderken nasıl bir katkı verdiğini de bilmeleri gerekir. Bu şekilde daha büyük bir amaca hizmet eder ve bir gruba bağlılık hissederler. Çalışanlar sadece gelip saatlerini doldurup eve döndüklerinde tatmin ve bağlılık hissetmiyorlar. Ancak yaptıkları işin bütünde bir amaca hizmet ettiğini bilmek onları mutlu ve hevesli yapıyor. Bu bir hastaneye cihaz satan veya kurulumunu yapan çalışanda da iş makinası ihraç ederek Türkiye ekonomisine katkıda bulunan şirketlerin çalışanlarında da benzer şekilde hissediliyor.

Şirketteki organizasyon şemasına her çalışan ulaşabilsin. Özellikle değişim dönemlerinde sık sık bilgilendirme yapmak çok değerli ve çalışanların bağını arttırıyor.

3. Çalışanlar değerli hissediyorlar mı?

Çalışanlar şirketin gidişatını ve kendi katkılarını gördükten sonra kendilerini bu yapıda değerli hissetmeliler. Bu şekilde bağlılıkları ve performansları artacaktır. Peki nasıl değerli hissederler?

  • Açık, adil bir takdir sistemi
  • Orta seviye müdürlerin kaliteli & sürekli geri bildirim verebilmesi
  • Geliştirici geri beslemenin spesifik ve eyleme dayalı olması
  • Yönetim kurulu üyelerinin veya yöneticilerin bazen durup çalışanları takdir etmeleri. Bu takdir düşünülenden çok daha olumlu etki yaratır. Şirket sahibinin yaptığı işin farkında olduğunu görmek bir çalışan için en büyük motivasyon kaynaklarından biri olabilir.

4. Çalışanlar kendi gelecekleri ile ilgili olumlu beklentiler içindeler mi?

Yukarıdaki üç madde gerçekleşse de çalışan bağlılığının bir boyutu daha var. Bu da çalışanların kendi gelişim haritalarını görebilmeleri, kariyer planlarını açıkça konuşabiliyor olmaları, çizdikleri yolda ihtiyaç duydukları yetkinlikleri şirket içinde kazanabiliyor olmaları… yani şirketin geleceği ile birlikte kendi geleceklerini de düşünüyor olmalarıdır…

  • Çalışanlarla onların “bir sonraki” işleri ile ilgili diyaloglar yapılabilir.
  • Çalışanlara sonraki işleri ile ilgili ne gibi ilerlemeler yaratmak istedikleri sorulabilir. Eğitim ihtiyaçları birlikte tartışılabilir.
  • Müdürler arasında çalışanların kariyer niyetleri ile uyuşan roller için bir diyalog & uyum sağlanabilir.
  • En önemli gösterge “eylem”… Şirket içinde performansı ile hak eden, gelişim gösteren, hevesli olan çalışanların rol değiştirmeleri, ilerlemeleri tüm şirkete olumlu mesaj verecektir. Tersi, yani “tanıdık olma”, “müdürün sevdiği çalışan olma”, “uzun yıllardır bu işi yapma” gibi sebeplerle terfiler olursa bu konuda çalışanların olumsuz bir yargı geliştirmesine sebep olunabilir ki, bu hem kültürü negatif etkiler, hem de bağlılığı azaltır.

Tüm bunların yapıldığı ortamlar çalışanların daha bağlı olacakları şirketler olacaktır.

İlham : https://www.fastcompany.com/90250790/ceos-ask-these-4-questions-rather-than-buying-a-ping-pong-table-for-your-office

Şirket Sahipleri Açısından Çalışan Bağlılığı

Çalışan Bağlılığının öneminden, faydalarından bahsederken şu karşı argümanı duydum.

İşsizliğin çok yüksek olduğu, diplomalı işsizlerle dolu günümüz Türkiye’sinde çalışan bağlılığının ne önemi olabilir ki? Bir gider biri gelir.. Şirketler çalışanlardan daha güçlü durumdalar, çalışanlar farklı iş olanaklarının zayıflığı sebebiyle çoğunlukla bir “mecburiyet” içinde çalışıyorlar. Bu bağlamda çalışan bağlılığının değeri anlatılandan daha düşük!

Bu enteresan argümanla ilgili düşündüm ve iki açıdan cevap vermek isterim.

Çalışanlardan en fazlasını alma ortamı yaratmak

Diyelim ki yukardaki argümanın anlattığı şekilde bir çalışan işini biliyor, fakat farklı iş imkanları olmadığı için çalıştığı şirkete “mecbur”. Kopuk davranışlar sergiliyor, bazen işini yapıyor, bazen de ortalama çizginin bile altında kalıyor. Genelde negatif yorumlar yapıyor, şirket kültürüne olumsuz etki yapıyor. Aslında bu çalışan yapılan araştırmalara göre maaşının %34’ü çöpe giden, yapma potansiyelinin altında çalışan bir insandır.

Bu zorlu ekonomik ortamda, süratle eleman değiştirmenin de finansal ve kültürel maliyeti bilinirken, bu “bağlı olmayan” çalışanları “bağlı hale” getirmek bu durumun çözümü olabilir mi? Bu çalışanları dinleyerek sorunlarını anlamak, bazı davranış değişiklikleri ile onları işlerine bağlamak daha az maliyetli ve daha potansiyelli bir yaklaşım olmaz mı? Bazen kopuk çalışan bir elemana “Sana güveniyoruz, işini iyi biliyorsun, en iyisini yapacağına eminiz” demek onu şirkete bağlayabilir, bunu biliyor musunuz?

Bu kopuk çalışanın “kendi kendine” işini yapması yerine onu karar mekanizmasına dahil etseniz, belli konularda fikrini alsanız, yeni fikirlerini uygulama ve test etme imkanı verseniz, hata yapmasının doğal olduğu, her hatanın öğrenme fırsatı olacağı bir ortam yaratsanız, çalışanların birbirlerini insan olarak tanıyabilecekleri bir ortam yaratsanız, bu çalışan hala kopuk olarak çalışmaya devam eder mi? Bir çalışandan yüksek verim, yüksek performans almak hem şirket için hem de o çalışanın duygu durumu, işten doyumu, hayattan zevk almasının artması gibi birçok olumlu sonucu beraberinde getiriyor. Belki o kaçırdığı terfiden dolayı üzgündür ama başka bir projede yer alarak bu telafi edilebilir, farklı bir yön çizilebilir.

Kısaca, şirket sahipleri veya nakit akışı ve verimlilik üzerine kafa yoran herkes için :

En önemli varlığınız çalışanlarınızdır, çalışanlarınızın şirkete bağlılığını arttırırsanız çok boyutlu kazançlar elde edeceksiniz.

Eleman değiştirmenin maliyeti

Diğer yola bakalım. Kopuk bir çalışandan ayrılmayı tercih ettiniz. Kendinizce haklı sebepleriniz olabilir. Bakalım istatistikleri bu konuda ne diyor,

Bir eleman değişimindeki ek maliyetler

  • Ayrılma maliyetleri (çıkış süreci, idari maliyetler)
  • Tatillere bağlı maliyetler (ek süre ödemeleri)
  • Yeni elemanı bulma maliyeti (kafa avcıları veya ilan vs)
  • Yerleştirme maliyetleri (işe alım süreci, başlangıç maliyetleri)
  • Verimlilik kayıpları

Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi çalışanlarda var olan çalışandan ayrılıp yeni bir çalışanla aynı rol için devam etme maliyetleri %50 arttırıyor. Daha teknik uzman veya lider seviyesinde çalışanlar için bu %250’ye kadar çıkabiliyor. Yani memnun olmadığınız bir uzman çalışanınızı işten çıkarıp yerine aynı işi yapabilecek bir uzman yerleştirmek istediğinizde 2.5 kat daha fazla maliyet yaratmış oluyorsunuz. Bir de bu açıdan düşünmeyi öneriyorum.

Tabii çalışan ayrılmayı seçebilir veya başka bir sebepten şirket çalışandan ayrılmayı tercih edebilir. Bir şirket sahibi olarak bu bilgilerle çalışanlara bakmak ve çalışan bağlılığını arttırmanın yollarını bulmak daha iyi olabilir diye düşünüyorum.

Çatışmalardan iyi fikirler çıkarmak

En son ne zaman bir iş arkadaşınızla farklı düşündüğünüz bir tartışmadan olumlu ve yeni bir fikir ortaya çıktı? En son ne zaman fikirlerin havada uçuştuğu, fikirlerin çarpıştığı ve bu çarpışmadan olumlu enerji yaratılan bir toplantıya girdiniz?

Hem kültürümüzden gelen kodlar (“Aman bir tatsızlık çıkmasın”) hem de yöneticilerimizin “yatay yönetim anlayışı”, “hizmet eden lider”, “insan odaklı liderlik” gibi otoriterlikten uzaklaşan yeni anlayışlara uzak olması sebebiyle şirket içinde “çatışmayı” destekleyen bir kültürün Türkiye’de çok yaygın olduğunu düşünmüyorum. Yöneticiler kendi görüşlerinin “doğruluğuna” yüksek bir inanç içindeler ve ek sorular, açık ve öğrenme niyetiyle yapılan iletişimden uzak duruyorlar. Hatta “aramızda tartışmadan” müşteriye odaklanmak da bu yaklaşımın bir kılıfı gibi görülüyor. Fakat burada büyük bir kayıp var, şirketteki her çalışan farklı bir bakış açısı getirebilir, iki çalışanın, müdür ile çalışanın yapacakları anlamlı bir fikir tartışması yeni ve daha iyi bir fikri ortaya çıkarabilir. Global firmalarda moda olan deyimiyle “constructive conflict” (yapıcı çatışma) yazması, konuşması kolay, uygulaması zor bir davranış biçimi…

business

Bir fikre nasıl yaklaşmalı?

Bir başkasının bir fikrine yaklaşırken o kişi ile fikri ayırmak çok önem kazanıyor.  Karşınızdaki kişiyi düşündüğünüzde onunla tarihiniz, ilişkiniz, ofis içinde başka endişeler devreye girebilir ve fikre objektif olarak bakamayabilirsiniz. Böylece belki çok iyi noktalara genişleyecek bir fikri kaçırmış olabilirsiniz.

Karşınızdakinin bu tartışmayı “kişisel” almamasını sağlayarak fikir üzerine nasıl odaklanabilirsiniz? Burada beceri kendi fikrinizden farklı bir fikre olan yaklaşımınızı “davetkar” ve “meraklı” bir davranışla tartışılır hale getirmekten geçiyor. Yani yargılamadan meraklı sorularla diyaloğu açmak.. Birkaç örnek soru şöyle olabilir:

Düşünce tarzın çok hoşuma gitti, kulağa çok yaratıcı geliyor gerçekten. Fakat şu son teklifini anlayamadım, bana kısaca tekrar faydalarını anlatabilir misin?

Seninle çalışmak gerçekten güzel, çok memnunum. Ancak son önerinin mali tablomuza etkisi anlamakta güçlük çektim. Acaba benim göremediğim başka bir ayrıntı mı var? Birlikte tekrar üzerinden geçebilir miyiz?

Fikrini uygulamak istiyorum gerçekten ama şu anda aynı fikirde değilim. Sence bu müşteriye neden bu şekilde yaklaşmalıyız, bize faydası ne olacak, anlatır mısın?

(Çalışanınıza) Benim tecrübeme göre ithalat sürecinde / kongre katılımında daha önceki yöntemimiz iyi sonuç verdi. Senin farklı yaklaşımının avantajları nelerdir, tartışalım, en iyisini uygulayalım.

Bu tür sorular sorarak iş arkadaşlarınıza saygınızı gösterebilirsiniz, onlar da bunu hissedeceklerdir. Bu yaklaşım yargılayıp hemen sonuca varmak yerine fikirlerin tartışılmasına imkan verir, kimbilir belki kimsenin aklına gelmeyen yeni bir fikir bu çatışmadan doğar..

Yataylarımızla ilişkimiz nasıl olmalı?

Bugün gelen bir soruyu yanıtlamak istiyorum..

Genelde müdür ile çalışan ilişkileri üzerine yazıyorsunuz. Acaba yataylarımızla ilişkilerimiz nasıl olmalı ve bunu nasıl geliştirebiliriz?

Planning work

Bağlılığımızın ve buna bağlı olarak performansımızın artması, iş tatminimizin de yükselmesi için iş ortamında kurduğumuz ilişkiler, bağlar çok önemlidir. Bu açıdan bakıldığında yataylarımızla kurduğumuz bağı da çok önemsiyorum. Yataylardan alacağımız takdirin müdürümüzün takdirinden daha değerli algılandığını daha önce tartışmıştım. Bu cevabı üç aşamada vermek istiyorum.

Bağ Kurma

Bizimle eşit olan, aynı müdüre rapor ettiğimiz veya farklı bölümde olan arkadaşlarımızla bağ kurmayı deneyelim, kahve arasında olabilir, öğle yemeklerinde olabilir. Onlara açık uçlu sorular sorarak onlarla ilgilendiğimizi gösterebiliriz. İş yerinde anlamlı dostluklar çalışanları bağlar. Bu birlikte çalışma duygusunu da geliştirir. İnsan yakın hissettiği, dost olduğu biri ile daha verimli çalışır, güven işleri hızlandırır. Ne zamanki biriyle dostluğunuz “iş tartışmalarından” etkilenmeyecek hale gelir, bilin ki, bu hem arkadaşlığınıza hem de iş performansınıza olumlu olarak yansır.

Değer katma

Eşit düzeyde çalıştığınız arkadaşlarınıza değer katın… bu nasıl olabilir? Onlara yardım edin, yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun, kendi işinizle ilgili onların da işine yarayabilecek bir bilgiyi paylaşın, uzmanlığınızı sunun, onun bir bürokratik işini halledin. Bir iş bekliyorsunuz, bir türlü geri dönüş olmadı, 4. “hatırlatma” e postası yerine arkadaşınızı ziyaret edin veya telefon edin, belki sürece siz de sürat katabilirsiniz. Karşılıklı güven kazanabileceğiniz bir ortam yaratın. Böylece olumlu & güven veren & amaçlarımıza dönük katkı sağlayan bir algıyı oluşturmaya ve geliştirmeye başlayacaksınız. Unutmayalım ki ofis ortamında yarattığımız algı her davranışımızla sürekli olarak değişir, olumlu algı yataylarımız ve müdürlerimiz arasında güvenilmemize, tercih edilmemize, ilerlememize yol açar. Haksızlığa uğradığınızı düşündüğünüz, bir yatay çalışan arkadaşınızın haksız yere sizin yerinize terfi aldığı durumlarda bile bu “güven veren takım arkadaşı” davranışınızdan uzaklaşmamanızı tavsiye ederim. Bu tür terfiler, değişiklikler olabilir, fakat davranışlarınızla yarattığınız etki uzun süreye yayılabilir.

Etkileme ve Etkilenme

Bir diğer açı da… yatayımızdaki çalışma arkadaşlarımız etki alanımızda olduğunda kendi işimizle ilgili daha doğru bilgilendirmeleri, daha uygun sunumları ortaya çıkarma şansımız olur. Aynı şekilde karşılıklı güven ilişkisinde olduğumuz yataylarımızın kendi iş başarılarını, kendi bakış açılarını biz de sunumlarımıza, ifadelerimize ekleyebiliriz. Bir örnek vermek gerekirse, örneğin finans müdürü bir sunum yapacaksa ve sizin bölümünüzün finansal performansı ile ilgili ona bazı ek verileri paylaşırsanız, kendi bölümünüzün performansı ile ilgili müdürlere yapılacak sunumda daha olumlu algı yaratıcı, daha objektif bilgi akışının sağlanması mümkün olabilir. Bunun tersi de doğrudur, siz pazarlama müdürü iseniz, örneğin satış ekibinin kendi açısından performansı, müşteri hikayelerini bilirseniz sunumunuz ona göre daha zengin ve daha içerikli olacaktır. Karşılıklı güven içinde etkileme ve etkilenmeye açık olmak daha iyi çalışma ortamını, daha güçlü bir bağ geliştirmeyi ve daha yüksek iş performansı yaratma sonucunu getirebilir.

Kariyer uzun bir yolculuktur, kısa zaferler yerine uzun soluklu ilişkiler geliştirmek, güvenilen bir iş ortağı davranışı göstermek, sözünüzü tutmak size fayda sağlar.

Bilinen Yöneticiliğin Sonu Geliyor

İş dünyası büyük bir değişimden geçiyor ve bilinen yöneticiliğin sonu geliyor. Bu hem literatürde ve yaygın tartışmalarda böyle, hem de gerçek hayat bunu firmalara dayatıyor. Eski tip yöneticilik çalışan bağlılığının düşüşüne, firma kültürünün çekiciliğinin azalmasına, finansal sonuçların buna bağlı düşmesine yol açıyor. Günümüzün yöneticileri bu gerçeği bir şekilde fark ediyorlar veya fark etmek üzereler..

Depositphotos_33843591_original

Bugünkü iş – çalışan dünyasında şu gelişmeler var:

  • Esnek çalışma mekanları: Amerika’da çalışanların %74’ü farklı mekanlarda işlerini yapabiliyorlar. Türkiye’de de benzer gelişmeyi takip eden, farklı mekanlarda ofis imkanı sunan şirketler var.
  • Daha esnek çalışma saatleri :  Amerika’da çalışanların yüzde 52’si farklı zamanlarda çalışmak için bir tür esnekliğe sahip olduklarını belirtmişler. Türkiye’de de bu oran artış gösteriyor diye düşünüyorum. Bizde belki biraz “çalışma saatlerini arttırma” şeklinde tezahür ediyor gibi görünse de, “istediğim sonuçları getir, nerede çalıştığınla çok da ilgilenmiyorum” diyen müdürlerin sayısında artış var.
  • Daha fazla uzaktan çalışma : Amerika’da çalışanların yüzde 43’ü çalışma sürelerinin en az bir bölümünü ekiplerinden uzakta geçirdiklerini belirtmişler.
  • Daha fazla matriks yapılar :  Amerika’da çalışanların yüzde 84’ünün bir tür matriks yapıda olduğu belirlenmiş. Türkiye’de de kurumsal şirketlerde bu tür çalışma hakim olmakla birlikte dezavantajları da sıkça tartışılıyor.

Bunun dışında da şu trend önemli, artık “proje bazlı” çalışma grupları yaygın. Rolden ve hiyerarşiden bağımsız olarak insanlar farklı takımlarda “yatay” görevler alarak projeler yürütüyorlar. Farklı gruplara farklı katkılar sağlayabiliyorlar.

Bunun bir sonucu olarak da yatay takımlar “müdürlerinden” her an onay almadan da projeyi yürütüp kararlar alabiliyorlar. Şirketler müdürlerine aşırı bağlı olmadan bağımsız karar alabilen “lider ruhlu” çalışanları arıyorlar. Büyük resme bakmayı bilebilen, zamana karşı kaliteli karar verebilen, kendi zamanını, proje zamanını ve kendi kariyerlerini planlayabilen çalışanlar…

Bir şekilde kısaca şirketler “kendilerinin yöneticisi olabilen” çalışanları arıyorlar diyebiliriz.

Bu değişim çalışanların müdürlerinden beklentilerini de değiştiriyor. Kısaca, her an görünür olan, her işe karışan ve size gelip “Şu e postamı aldın mı, ne zaman yapacaksın?” diyen müdürler tarihe karışıyor, karışacak. Bu kaçınılmaz.

Yeni Yöneticilik ?

İnsanlar iş yerinde daha fazla “otonomi”ye sahip olurlarsa neler olabilir ?

Gözlemsel araştırmalara göre çalışanlar daha büyük özgürlüğe sahip olduklarında performansları artıyor, hataya duyarlıkları yükseliyor ve bağlılıkları artıyor.

Kısaca daha fazla özgürlük çalışan performansını ve bağlılığını arttırıyor, fakat çalışanlar zor durumlarda müdürlerinin desteğini arıyorlar. Otonomi verip ortadan kaybolmak da bir müdür için uygun değil.

Şirketler çalışanları işe aldıkça, yetenekli çalışanları yetiştirecek, geliştirecek müdürlere ihtiyaç duyacaklar. Geçici, stajyer bile olsa, çalışanların şirketteki en anlamlı ilişkileri müdürleri ile kurdukları ilişki, bu yüzden önemi büyük.

Fakat değişmekte olan ofis dünyasında bilinen yöneticilik uygulamaları artık işe yaramıyor. Örneğin müdürler uzaktan çalışan elemanlarının ihtiyaçlarını ofiste çalışan elemanları ile yakın zannedebiliyor, fakat “dışlanmış” hisseden çalışanın performansı yüzde 21’e kadar düşebiliyor. Bu da artık modern çalışan ağının bilinen eski yöneticilik uygulamaları ile yönetilemeyeceğini gösteriyor.

Bugünün yöneticisi “koç” da olmalı, çalışanı geliştirirken çalışanı sorumlu da tutabilmeli.

Yöneticilik görevlerinin bir çok detayı artık otomatik halledilebilirken, geriye en önemli yöneticilik araçlarından biri kalıyor : Çalışanlar ile anlamlı diyaloglar…

Aslında bu noktada spor dünyasından başarılı koçlara bakabiliriz, her oyuncuya farklı davranıyorlar, uzun ikili diyaloglar kuruyorlar, her oyuncuyu ayrı ayrı motive edebiliyorlar, geri besleme dozajını ve yöntemini iyi biliyorlar. Obradoviç burada örnek verilebilir. İyi koçlar zor zamanlarda kurdukları bu diyaloglarla fark yaratabiliyorlar.

Bu noktada birçok yöneticinin bu diyalogları geliştirmek için hazır olmadığını görüyoruz, burada bu çoğu orta seviye olan yöneticilere koçluk / eğitim gündeme gelmeli diye düşünüyorum.

Aslında yakın gelecekte tek müdürlü yapıdan farklı işlevlerde farklı grup / proje müdürlerine doğru bir gidiş olacak diye düşünüyorum. Teknik uzmanlık için ayrı, gelişim ihtiyaçları için ayrı, insan ilişkileri için ayrı gibi… Böylece birden çok müdür ortaklaşa çalışanla ilgili daha tarafsız ve geliştirici bir yaklaşım gösterebilirler ve kişisel eğilimler de bu önemli diyaloğun dışında kalabilir.

Yöntemler ve yaklaşımlar değişebilir, farklı uygulamalar olabilir fakat bildiğim, iş hayatı hızla “bağımsız” çalışanların yüksek performans gösterdikleri bir dünya olmaya doğru ilerliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/235811/end-traditional-manager.aspx