Çalışan Bağlılığı üzerine konuşma

2 yıldır Toastmasters adında “Topluluk Önünde Konuşma Kulübüne” gidiyorum. Burada yaptığım bazı konuşmalara şu adresten ulaşabilirsiniz. Burası bir konuşma laboratuvarı olarak düşünülebilir, yaparak öğrenme metodu uygulanıyor. Toastmasters ile ilgili daha fazla bilgiyi de bu sayfadan edinebilirsiniz.

Geçen hafta bir proje içinde “Çalışan Bağlılığı” ile ilgili bir konuşma yaptım. Bu ingilizce konuşmayı bloğumda yayınlamak istedim, zira, Çalışan Bağlılığı nedir, Faydaları nelerdir ve Nasıl arttırılabilir konularını 7 dakikada özetledim.

İyi seyirler…

Ofiste duygusal zeka

Yapılan araştırmalar ve tecrübeler gösteriyor ki tabii ki eğitim ve yeteneklerin üzerine günümüz dünyasında “duygusal zekaya” sahip çalışanların kariyer başarısı daha yüksek oluyor. Duygusal zeka ile ilgili şu yazıdan temel bilgileri alabilirsiniz. Kısaca bu kavram :

  • Kendi duygularının farkında olmak
  • Başkalarının duygularının farklında olmak
  • Kendini başkalarının yerine koyabilmek
  • Karar alırken akılcı yanımızla birlikte bu duygu farkındalığını da kullanmak olarak tanımlanabilir.

Araştırmalar gösteriyor ki, “organizasyonun duygusal zekası” yüksekse, daha bağlı çalışanlar üzerinden sistem zorluklara ve değişime daha açık ve daha etkin uyum sağlayabiliyor. Çalışan bağlılığı, güven ortamı ve empati gibi değerlere daha dikkat eden liderler daha başarılı olabiliyor ve bu başarının meyvelerini toplayabiliyorlar.

 Değişen kurumsal dünya

Bugünün dünyası şirketlerin kendi iç değişim hızlarından daha hızlı değişiyor, dönüşüyor. Bir şirket bir alanda önemli bir avantaj elde ettiğinde süratle bu avantaj diğer rakipler tarafından zorlanıyor, iş yapma modelleri değişiyor. Pazarlar yeni ve süratle gelişen teknolojik bir özellik ile tamamen yeniden oluşturulabiliyor. Artık çalışanlar içinde yer almak istedikleri şirketlerle ilgili “duygusal” değerlere internet üzerinden ulaşabiliyor. Hem X nesli hem de Y nesli artık hiyerarşik organizasyonlar değil, birbirine daha esnek bağlarla bağlı organizasyonlarda çalışmak istiyorlar, “otorite” kavramı yumuşuyor ve farklılaşıyor.

Deloitte’nin  “2015 Global Human Capital Trends” raporunda şöyle diyor :

Çalışan – işveren güç dengesinde kayma oldu, bugünün çalışanları artık “otoriteye rapor edenler” değil “müşteri veya ortak” haline geliyorlar.

 

Bu yüzden en popüler 10 trend sıralamasında bir numarada “kültür ve bağlılık” var. Bu konuyu “en önemli konu” olarak gören liderlerin oranı bir yılda yüzde 26’dan yüzde 50’ye yükselmiş.

Güvenmenin gücü

Geleneksel olarak “yumuşak” ve “ölçülemez” bir özellik olarak görülen “güven”, son araştırmalarda bu yaklaşımın tersi sonuçlara imza atıyor. Paul Zak’un yaptığı bir araştırmada güven ile ekonomik performans ilişkisi araştırılmış, buna göre yüksek güven ortamında çalışan kişilerde düşük güven ortamında çalışan kişilere oranla aşağıdaki özellikler saptanmış :

  • 74% daha az stres
  • 106% ofiste daha enerjik
  • 50% daha verimli
  • 13% daha az hastalık yüzünden işe gelememe
  • 76% daha yüksek çalışan bağlılığı
  • 29% daha yüksek genel hayat tatmini
  • 40% daha az tükeniş

Güven ortamı yaratmak otorite, otonomi ve iletişim kanallarını karşılıklı açmakla ilgilidir. 2014 yılında Citigrup ve Linkedin’in birlikte yaptıkları bir anket de bunu doğruluyor. Çalışanların %50’si maaşlarına %20 zam almak yerine kendi yaptıkları işin tam kontrolünü elde etmeyi tercih etmişler.

Gallup’un 2015 raporunda da müdürleriyle düzenli görüşmeler yapan ve “Müdürüme her türlü soru ile ilgili yaklaşabilirim” diyen çalışanların şirketlerine daha bağlı oldukları saptanmış. Yine bu raporda çalışan bağlılığı yüksek grubun müdürleri ile her hafta bir şekilde görüşen, paylaşan çalışanlar olduğu saptanmış.

 

Ölçülmeyenin peşinde

İçinde bulunduğumuz dönemde şirket kültürleri ile ilgili kafa yoran, iletişim kanallarını açık tutan, hiyerarşik yapılardan uzaklaşıp çalışanların değişik boyutlarda katkısını alan firmalar rakipleri önünde avantaj yaratacaklar. Ürünler & teknolojiler süratle değişebilir ancak bu duygusal tarafa, insana yatırım yapan firmalar öne geçecekler. İş yerini çalışanların zevkle ve şevkle geldikleri bir yer yapan firmalar kazanacak.

Bu konuda fikirleriniz mi var, bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-emotionally-intelligent-is-your-culture/

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Parlak çalışanlar işlerinden neden ayrılırlar?

Bu soruya herkes kendi yanıtını verebilir, hatta bazı yanıtları duyar gibi oluyorum, daha iyi maaş, daha iyi imkanlar gibi… Gelin biraz daha yakından bakalım…

Ayrılan bir çalışanın yerine yenisinin gelmesi zaman ve maliyet açısından şirketlere pahalıya patlıyor, yapılan çalışmalara göre bu süreç çoğunlukla işten ayrılan çalışanın maaşının iki katına kadar ek maliyet yaratıyor. Yani aslında şirketlerin çıkarı parlak & bağlı çalışanlarının ayrılmamasında yatıyor.

İş sahipleri veya insan kaynakları müdürleri “ne olacak çalışan bağlı değilse, biri gider biri gelir zaten asgari ücretle çalıştırıyoruz” diyorlarsa bilelim ki büyük oranda yanılıyorlar. Bir çalışanın ayrılıp yeni çalışanın aynı göreve gelme süreci hem maddi hem takım ve şirket kültürü açısından çok daha maliyetli bir süreci işaret ediyor.

Peki çalışanlar neden şirketlerinden ayrılıyorlar ve bunu “yavaşlatmak” için neler yapılabilir?

  1. Müdür çalışan ilişkileri : Yapılan çalışmalar işlerinden ayrılan her iki kişiden birinin, bunun sebebi olarak müdürü ile olan ilişkisini gösterdiğini bildiriyor. Yani müdürün çalışanla veya şirketin kurum olarak çalışanla ilişkisi büyük önem taşıyor. Lider davranışları ile bölüm kültürünü oluşturuyor ve bu kültürden hoşlanmayan çalışanlar şirket için riskli bölgede yer alıyorlar.
    • Öneri : Açık iletişim, yapıcı geri bildirimlere dayalı etkileşim, müdürün söylemleri ile eylemlerinin aynı olması, çalışanların şikayet veya bildirimlerinin ciddiye alınması…
  2. Daha iyi maaş : Bu sebebi ortadan kaldırmak imkansız… Mutlaka daha iyi teklif verebilecek bir şirket olabilir. Yapılan çalışmalarda finans müdürlerinin %25’i daha iyi maaş teklifi yüzünden bir çalışanı kaybettiğini belirtiyor, çalışanların da %52’si daha iyi maaş teklifi almaları halinde bu teklifi ciddi olarak düşüneceğini belirtmiş.
    • Öneri : Tabii dışarıdan gelen daha yüksek maaş tekliflerine dayanarak bir çalışanın maaşını arttırmak şirketler için felsefik ve mali olarak zorlayıcı olabilir, bu noktada belki o çalışanı kaybetmenin toplam maliyetine bakmak gerekir.
  3. Sıkıntı : Global olarak 2013 Gallup araştırmasına göre çalışanların sadece %13’ü şirketine yüksek derecede bağlı.. Yani %85’in üzerinde çalışan çeşitli sebeplerle şirketine bağlı değil ve her an başka şirkete kayabilir.. Bunun önemli sebeplerinden biri de yeteri kadar zorlu işler, görevler almamaları veya pasifize edilmiş olmaları olabilir.
    • Öneri : İnsan kaynakları az bağlı veya kopuk çalışanları takip etmeli, ek görev veya projelerde hem yeteneklerini göstermelerine imkan vermeli hem de bağlılığı arttırmalı. Çalışanların “ilerleme planları” aslında kimsenin yönlendirmesine gerek kalmadan çalışanlar tarafından hazırlanmış olmalı, bu konuda bilinci arttırmak da insan kaynaklarının görevidir diye düşünüyorum. Örneğin bir çalışan kendi gelişimi ile ilgili planlama yapabilir ve ek bir proje görevinin ona getirilerini düşünüp bu konuda müdüründen veya insan kaynaklarından yardım isteyebilir. Tabii, önce verilen görevi tam yapıyor ve zamanımızın artıyor olması gerekecektir.
  4.  İş / özel hayat dengesinin iş lehine büyük farkla bozulmuş olması : Bu dönemde çalışanlar özel hayatlarına daha duyarlılar… Fransa’da çalışanlar “iş saatleri dışında e postalara bakmama hakkını” elde ettiler. Aslında şirketler bu dengenin sağlıklı olmasına katkı sağlarlarsa, bu dengenin bozulması dolayısıyla ayrılabilecek çalışanları da ellerinde tutarlar. Bir başka ilginç çalışmaya göre, iş / özel hayat dengesini gözeten şirketlerde çalışanlar gözetmeyenlere göre %21 daha fazla çalışıyorlarmış… Tezat gibi görünse de aslında ilginç, yani çalışanın tatili tatil gibi yapmasına izin veren ve iş süresi içinde gerekli sonuçları almasına özen gösteren firmalarda çalışanlar daha istekli ve daha fazla çalışıyor. Her gece 10’a kadar çalıştıran firmalarda da verimlilik ve iç huzur azalıyor.
    • Öneri : Çalışanların kendilerine ait zamanları, hobileri, uğraşları olan ve bunların desteklendiği bir kültür çok fayda sağlar… Mesela insan kaynakları çalışanların hobilerini sorup veya sosyal medyadan öğrenip bunu şirket içinde paylaşmalarını isteyebilir. Bir çalışan yelken yapma ile ilgili, bir çalışan yemek yapma ile ilgili, bir çalışan topluluğa konuşma yapma ile ilgili tecrübelerini çalışma arkadaşları ile paylaşabilir. Tatil günlerinde çok acil bir durum olmadıkça yıllık izin almış çalışanın rahatsız edilmemesi bir şirket kültürü yaklaşımıdır, lidere ve kültüre bağlı olarak davranış geliştirilebilir.
  5. Çalışanın şirketin misyonundan ayrı düşmesi : Çalışanlar gelir mecburiyeti ile birlikte çalıştıkları şirketin var olma sebebine düşünce olarak ne kadar yakın hissettiklerini sürekli sorgularlar. Örneğin ben sağlık sektöründe çalışmakta olduğumdan yana çok mutluyum, süreçlerimiz ve var olma sebebimiz ile doktorların hastalara daha etkili ve çabuk yardımcı olmalarına destek oluyoruz. Ancak bunun tersi olduğunda çalışan şirketle kan uyuşmazlığı yaşayabilir ve kendine misyonu daha uygun bir şirket arayışına geçebilir.

Genel ama işe yarayabilecek öneriler : Çalışanlara değer verdiğinizi belli edin… Çalışanları dinlemek için mekanizmalar oluşturun…. Sadece maddi olanaklarla değil, farklı bağlılık eylemleriyle daha yüksek maaş teklifi alan çalışanlarınızın bile ayrılmak istemeyeceği bir ortam yaratın….. Çalışan bağlılığı ile ilgili yeni gelişmeleri takip edin, bu konuda önemli gelişmeler oluyor….

Çalışanların şirketlere bağlılığı neden önemlidir?

Şirketlerde çalışanlar çoğunlukla performans baskısı altında çalışıyorlar, özlük haklarından maaşa, oradan çalışma koşullarına ve verilen hedeflerin gerçekçiliğine kadar değişik sorunlar var. Peki performansı arttırmanın daha kolay tanımlanabilecek bir yolu olabilir mi?

Yapılan araştırmalar şirketlerine yüksek bağlılık göstererek çalışan elemanların iş performanslarının arttığını ortaya koyuyor. Eğer şirketlere bağlılık derecesini üç seviyede tanımlarsak,

1 – Yüksek seviyede bağlı çalışanlar : Verilen görevin daha fazlasını yapan, içinde bulunduğu takımı ve şirketi sürükleyen, “yeşil” çalışanlar

2 – Şirketlerine bağlı olmayan çalışanlar : Sadece verilen görevi yapan, pasif, kendine göre bir savunma stratejisi geliştirmiş, daha iyi fırsat veya imkan bulduğunda şirketten ayrılabilecek çalışanlar, “sarı renkliler”…

3 – Şirketlerinden kopuk çalışanlar : Şirkete bir bağlılık hissetmeyen, sadece maaşının peşinde olan, verilen görevin altında performans gösteren, imkan olsa yarın şirkete gelmeyecek, duruma göre içerideki projelerde negatif yaklaşımla sabotaja kadar giden davranışlar gösterebilen çalışanlar, “kırmızılar”…

Araştırmalar gösteriyor ki, eğer sarı ve kırmızı çalışanların bağlılık seviyesi yeşile taşınırsa, şirketin toplam performansında dikkate değer bir artış elde edilebiliyor. Yani ürünlerin mükemmelliğinden, proseslerin yerleşmesinden önce çalışanların şirkete bağlılık göstermesi performans sonucu açısından daha değerli olabiliyor.

Peki sizce Türkiye’de bu üç kategori nasıl dağılım göstermiş olabilir ? Gallup’un 2013 yılında yaptığı bir araştırmaya göre, Türkiye’de yeşiller %7, sarılar %60, kırmızılar %33. Bu sonuçlar gerçekten şaşkınlık verici, yani demek oluyor ki, her 3 çalışandan biri duruma göre içinde bulunduğu şirketi & projeyi sabote etme potansiyeline sahip. Başka bir araştırmaya göre de, sarı ve kırmızı çalışanların maaşlarının %34’ü boşa gidiyor. Ayrıca sarı ve kırmızı çalışanlar sık sık iş değiştirdikleri için şirketlere maliyeti daha da fazla oluyor. Bu bulguya ben de kendi kariyerime baktığımda katılıyorum. Ne zaman şirkete, misyona, ekibe, lidere bağlılığım artsa, doğal olarak iş sonuçlarım da daha iyi oldu bugüne kadar…

Kısaca, tüm şirketler için çalışanların yaptıkları işi sevmesi, işe ve şirkete bağlılık hissetmesi ve buna göre işine zevkle yüreğini koyması bu dönemde yöneticiler, şirket sahipleri ve insan kaynakları direktörleri için kritik önemde görünüyor.