Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Reklamlar

Çalışanın anlam ihtiyacı

Ben bu işi neden yapıyorum? Amacım ne? Geçimimi sağlamak dışında neye hizmet ediyorum? Kime ne fayda sağlıyorum? Hangi büyük çabanın bir parçasıyım?

new life

Bu soruları kendinize sorduğunuz hiç oldu mu? Bugün şirketlerimizde özellikle yönetim kademesinde olmayan, nispeten sınırlı iş yükleri ve sorumlulukları olan ve büyük çoğunlukla şirketlerine bağlı olmadan çalışan insanlar bence bu soruları sık sık soruyorlar. Benim kariyerimde de bu soruları sorduğum zamanlar çok oldu, benim şansıma sağlık sektörü çalışanı olarak bu sorulara kendimce yanıtlar verebildim. Örneğin Kırgızistan’da ultrason işini büyütmek için çalışırken aylar süren bir sürecin ardından Bişkek’in en büyük kardiyoloji hastanesine daha önce olmayan bir ekokardiyografi sistemi kazandırmıştık. Sonradan ziyarete gittiğimde hastaların teşhis süreçlerinin bu cihazdan sonra değiştirildiğini ve geliştiğini görüp çok mutlu olmuştum. Kendimi büyük bir çabanın, insanların tıbbi cihazlara ulaşmalarını sağlama çabasının bir parçası olarak hissetmiştim. Bu benim hem işime hem de sektörüme daha fazla bir bağlılık geliştirmemi sağlamıştı.

Yapılan anketler şirketlerin yüzde 20’sinden azında tüm çalışanlara ilham verecek bir “anlam” & “amaç” tanımlandığını ve paylaşıldığını gösteriyor. Örneğin bir çalışan iş makinaları satan bir ihracatçı firmamızda fatura kesiyor bütün gün… bazen düşünüyor, ben bu işi yapıyorum da ne oluyor, kime ne faydam var… yöneticileri tarafından bu amaç ve anlam ifade edilmez ve iletişimi yapılmazsa birçok çalışan bu şekilde düşünebilir, aslında insanların anlam ihtiyacı doğal bir gereksinimdir. Bu gereksinim karşılandığında tutku artar, bu da mutluluğa ve başarıya dönüşür.

Peki birçok firma kendi amaçlarını ve var olma sebeplerini bulup iletişimini yapmak için neden geride kalıyor, sorun ne?

  • Final sonuçlardan bağımsızlık :  Çalışan sınırlı iletişimle başlangıç ve giriş seviyesinde bir iş yapıyorsa çoğunlukla şirketin amacından habersiz olabiliyor. Çoğunlukla müdürlerine bağlı, onun dediğini yapan şekilde çalışıyorlar ve büyük resmi görme imkanları olmuyor.
  • Uzakta – kopuk çalışma grupları : Silolara bölünmüş ve fiziksel olarak da uzakta çalışan ekiplerin hem birbirleriyle hem de şirketin büyük amacı ile bağı zayıflayabiliyor. Bu tür ekipler iletişim ağının da dışında kalabiliyorlar, bırakılabiliyorlar, bu da “kopuk” bir resim ortaya çıkarıyor. Son dönemde “uzaktaki ekipleri yönetmek” konusunda sık sık eğitim tekliflerine rastlıyorum, bu konu önümüzdeki dönemde de önemini koruyacak bence.
  • Şirketlerin “amaçlarını” tanımlamamış olmaları : Eğer şirket sahibi finansal sonuçlar ve pazar payına odaklanmışsa, şirketin amacı ve var olma sebebini hiç tanımlamamış ve çalışanlara iletmemişse bu durum ortaya çıkabilir. Bu konu çalışanların kendi kendilerine inisiyatif alabilecekleri bir konu değildir, yukarıdan gelmesi gerekir.
  • Amaç duvarlarda süslü kelimelerde kalır: Eğer şirketin amacı ve çalışma prensipleri süslü kelimelerle girişteki duvarda yazılı fakat uygulamada hiç geçerli değilse, çalışanlar anlam arayışına girişebilir. Liderler o yazılı kuralları hayatta uygulamalı, göstermeli, bu şekilde kültürü oluşturmalıdır.

Peki liderler açısından baktığımızda, çalışanların anlam ihtiyaçlarını giderip, net bir vizyon ve var olma sebebi tanımlama sürecinde neler yapılmalı? Sizin şirketinizde bunlar var mı?

  • Misyonunuzu belirleyin ve iletişimini yapın :  Bu sadece bir kurumsal alıştırma değildir. Şirketin var olma sebebini anlaşılacak ve sevilecek şekilde ifade etmek büyük önem taşır. Örneğin “Süt satıyoruz” yerine “Sağlıklı nesillerin yetişmesine katkıda bulunuyoruz” denebilir. İnsanlar daha büyük bir amacın parçası olmak isterler.
  • Şirketinize ait özel çalışma yaklaşımı ile ilgili tanımlamalar yapın : “Yerel üreticiyi destekleyerek”, “konuklarımıza özel bir seyahat ortamı sağlayarak”, “çevreyle uyumlu boya kullanarak”, “tedarikçilerimizin şirketimizin temel kurallarına uymalarını sağlayarak”, “uluslararası işçi çalıştırma kurallarını gözeterek”…. bu tanımlamalar şirketinizin iç ve dış iletişimini güçlendirecektir.
  • Büyük resmi gösterin : “Hastaneler sağladığımız cihazlarla hastalarına hizmet veriyor”, “Türkiye’nin enerji ihtiyacının %20’si bizim sistemlerimizle karşılanıyor”, “Tekstil ihracatımızın yarısı bizim lojistik hizmetlerimizden faydalanıyor”, “Binlerce çiftçi ailesi ile birlikte katma değerli ürünler yaratıyor, tarım sektörüne katkı sağlıyoruz”, “Türkiye’nin yarısı bizim ağımızla internete bağlanıyor” gibi… Bu tür ifadeler çalışanları gururlandırır ve kendilerini bu büyük amacın içinde daha iyi hissederler.
  • Başarılı sonuçların ardındaki hikayeleri anlatın : Yıl sonu veya çeyrek sonu raporlarında görünmeyen hikayeleri anlatın. Bunlar hem o başarıyı göstermiş çalışanları hem diğerlerini olumlu olarak etkileyecektir. Örnek olarak, “Son yılların en büyük satışında çalışan ofis ekibimiz”, “Alt segmentte yarattığımız büyük satış artışına vesile olan pazarlama ekibi projesi”, “Hızlı ve kaliteli servis ile mutlu ettiğimiz müşterimizin yeni projesinde yeniden bizi tercih etmesi”, “şirketimizin çalışanlar açısından çekiciliğini arttıran projelere imza atan insan kaynakları bölümü”… bu hikayeler aslında çok sayıda var, görmek ve paylaşmak gerekiyor.

Her çalışan kendi bir cümlelik misyonunu yazabiliyor mu? Çalışanların kendi misyonlarını yazmaları için onlara ilham verin… Göreceksiniz daha hevesli, daha bağlı, daha kalpten çalışacaklar….

İlham : https://www.humanresourcestoday.com/edition/weekly-e-recruitment-compliance-training-2019-06-01?open-article-id=10625914&article-title=how-to-inspire-employees-when–on-the-surface-of-things–you-have-no-higher-purpose&blog-domain=interact-intranet.com&blog-title=interact

Bahçeşehir Üniversitesi’nde “Çalışan Bağlılığı”

Bahçeşehir Üniversitesi’nden Prof. Dr. Ela Ünler‘in davetiyle dersine konuk konuşmacı olarak katıldım ve çeşitli bölümlerden gelen öğrencilerle “Çalışan Bağlılığı” konusunda bir sunum gerçekleştirdim. Davet için çok teşekkür ederim.

Bertay_Bahcesehir_Ela Unler dersi

Öğrenci arkadaşlar ilgi ile dinlediler, yaptığımız alıştırmalara katıldılar. Örneğin en başta arkadaşları “daha az tanıdıkları” arkadaşlarının yanına oturmaları konusunda yüreklendirdim, sonra 60 saniye alıştırmasını yaptılar, 60 saniyede birbirlerine sorular sorarak ortak yanlarını bulmaya çalıştılar.

Üzerinden geçtiğimiz konular,

Bir süredir üzerine çalıştığım konuları böyle bir ortamda ifade etmekten büyük zevk aldım, bağlılığın insan ilişkileri üzerinden ilerleyeceğini “hissetmiş” oldum, fırsat için çok teşekkürler…

 

İşyerinde Şeffaf Liderlik – Faydaları

Geçen hafta İşyerinde Şeffaflık konusuna bir giriş yapmış ve bu konunun neden önemli olduğunu tartışmıştık. Bu hafta şeffaflığın faydaları ile devam ediyoruz.

Büyük ihtimalle 4 çalışandan en az biri müdürüne, şirketine, yönetim ekibine güvenmiyor.

Bunun çaresi “Şeffaf Liderlik

transparency

Şeffaflığın yokluğu şüpheciliğe ve derin bir güvensizlik duygusuna yol açar. — Dalai Lama

Şeffaf liderlik güç verir

Şeffaf liderlik yaparak şirketinizde çalışan bağlılığını, verimliliği, kârlılığı arttırabilir, işe giriş çıkış döngüsünü yavaşlatabilirsiniz. Bu tür liderlik şirketinizde neredeyse her parametreyi etkileyecektir zira bu şekilde ilgili çalışanların konuların içinde olmasını sağlayacaksınız.

TGI Friday restoran zincirini bir örnek olarak alabiliriz. Çalışanların yüzde 82’si “güçlü bir aile duygusu hissettiklerini”, yüzde 79’u da TGI Fridays’de çalışmayı “çok sevdiklerini” belirttikleri için bu firma İngiltere’nin “en iyi büyük firması” seçilmiş. Çok hareketli bir sektörde çalışan sirkülasyonunda da azalma gözlenmiş.

“Şeffaf Liderlik” dendiğinde belki gözünüzde şöyle bir sahne canlanabilir, bir yeni işe girmiş genç, rahat tavır ve kıyafetleriyle Y neslinden müdürünün ofisine dalar… Aslında bu demek değil… Şeffaf liderlik demokratik yönetim şeklini de yanında getirir, bu yaklaşım çok büyük firmalardan küçük start up firmalara kadar her organizasyonda uygulanabilir.

Özünde şeffaf liderlik işbirliğini önerir, öne çıkarır. Sonunda belli bir proje veya sorunun içinde olan herkesin katılımı sağlandığı zaman daha güzel çözüm önerileri ortaya çıkabilir.

Şeffaf Liderlik anlayışının 5 faydası şöyle sıralanabilir :

  • Daha mutlu çalışanlar

Şeffaf liderliğin sonuçları çalışan mutluluğu açısından farklı sonuçlar verebilir. En özünde, yönetici ile çalışanın ilişkisi önemlidir. 1000 çalışan üzerinde yapılan bir araştırmada iş yerinden ayrılma için en yüksek oy alan 5 sebepten ikisi “müdürüm bana güvenmiyor” ve “müdürüm beni yanlışlardan dolayı suçluyor” olmuş.

Şeffaf liderlik ile ekibinizin sizi daha iyi tanımasına olanak verebilirsiniz, böylece daha güçlü bir bağ kurabilirsiniz, bu da onları organizasyona daha çok bağlar. Üst yönetim çalışanlara düzenli aralıklarla şirketin durumunu, gidişatını ve amaçlarını ilettiğinde çalışanların bağlılığı artar.

Çalışanlara şirketin hedeflerine ulaşmada hangi rolleri aldıkları, başarıda nasıl katkı sağladıklarını göstermek liderin ödevidir. Bunu yaptıklarında çalışanlar büyük resim içindeki yerlerini görmüş olurlar. Çoğunlukla çalışanlar ne yapmaları gerektiğini bilebilirler fakat her zaman “neden” yapmaları gerektiğini bilemezler. Eğer lider bu “neden” sorusuna yanıt verebilirse, her tercihin sebebini şeffaf bir biçimde paylaşırsa çalışanlar bağlı olur ve daha iyi performans gösterir.

  • Daha hızlı çözülen sorunlar

Bu temelde “bir elin nesi var, iki elin sesi var” yaklaşımının farklı bir anlatımıdır. Şeffaf liderlik, sorunların şeffaf olarak ifade edilmesi, tartışılması demektir ki bu aslında çok olumlu birşeydir. Lider çalışanlarını “koruma” içgüdüsüne girmemeli ve negatif haberleri de uygun bir şekilde paylaşmalıdır. Farklı kökenden gelen, farklı uzmanlık alanlarından gelen çalışanlar liderden farklı çözüm seçenekleri düşünebilirler ve lider sorunu tanımlayıp paylaştığında aslında farklı çözümlere de yok açmış olur. Ne kadar sektör tecrübesi olursa olsun, şirketin iki üç nesil boyunca sahibi de olsa, tek bir kişi tüm sorunların çözümlerini bilemez. Yeni dönemde liderlik, sorunları gizli tutup, çözümlerini oluşturup ekipten belli kişilere çözme talimatı vermek değil, sorunu açıkça yatay olarak daha geniş bir grupla paylaşıp ortak çözüme ulaşılmasını sağlamayı gerekli kılar. Böyle yapıldığında çözüme katılan çalışan çözümün parçası olur. Diğer senaryoda dışlanan çalışan sorunun parçası olur.

  • Artan güven

Kapalı, gizlilik esasına göre çalışan şirketlerde çalışanlar kapalı kapılar ardındaki toplantılardan neler çıkacağını bilemez ve sürekli bir endişe içinde yaşarlar. Şeffaf liderlik bu durumu olabildiğince ortadan kaldırır. Sorunları bilen, liderin çözüm için seçenekleri değerlendirdiğinin farkında olan çalışanlar daha iyi hissederler ve yapılan tercihleri daha anlayışla karşılarlar. Bu da güven ortamının tohumlarını atar. Şeffaf liderlik güven ortamının ilk koşuludur.

  • Liderler için daha fazla serbestlik

İster inanın ister inanmayın, aslında gizlilik yerine paylaşım liderlere daha fazla hareket olanağı verir. Çalışanlara karşı açık olmak, sorunları konuşmak, onları dinlemek, uygun çözümleri uygulamak liderin elini rahatlatır, seçeneklerini arttırır, ekibiyle ilişkisinin gelişmesini sağlar. Lider gerektiğinde hatalarını da paylaşır ve kabul eder. Bu da çalışanlarla arasında bir güven ilişkisinin doğmasına yol açar, ayrıca her şeyi bilen süper insan lider görüntüsünü de ortadan kaldırır. Çalışanlar lidere güvendiklerinde onun çözümlerine daha da destek olabilirler veya kararlarının sebebini de bildikleri için daha destekleyici olabilirler.

  • Daha iyi iş sonuçları

Bu aslında önceki 4 maddenin bir doğal sonucudur. Çalışanlar daha iyi performans gösterir çünkü daha bağlıdırlar, daha mutludurlar ve organizasyona daha yüksek bir sadakat gösterirler. Bu da daha iyi iş sonuçlarını beraberinde getirir. Daha bağlı çalışanlar şirketi daha zor terk ederler. Şeffaf liderlik şirkete hem kültürel hem finansal olumlu sonuçlara yol açar.

Kaynak : https://emplo.com/blog/transparent-leadership

Çalışan Bağlılığının 14 yararı

Belirsizliğin arttığı, yatırımların daha dikkatle kararlaştırıldığı, geleceğe dönük negatif projeksiyonların şirketlerdeki kararları etkilediği zamanlarda, şirket yöneticileri sahip oldukları en değerli varlıklara tekrar bakma ihtiyacı duyabilirler : Çalışanlarına!

Böyle zamanlarda acaba çalışanların işlerine daha sıkı sıkıya sarılmalarının, performanslarını arttırmalarının, iletişimlerini daha etkili yapmalarının ve işe gelmekten hoşlanmalarını sağlamanın bir yolu var mı? Evet, çalışan bağlılığını arttırmak!

Önce aynı anlamı çıkarmak için Çalışan Bağlılığının bir kısa tanımını verelim : Çalışan Bağlılığı çalışanın işyerine karşı hissettiği düşünsel ve duygusal bağın gücüdür.

Happy-employees-612x354

Şimdi gelin yayınlanmış çalışmaların referanslarıyla Çalışan Bağlılığının yararlarına tekrar bir göz atalım:

1. Daha güvenli bir iş ortamı

Bağlı çalışanlar işyerlerine daha bağlı olduklarından etraflarının daha fazla farkındadırlar. Araştırmalar göstermiştir ki, daha bağlı çalışanların bulunduğu iş yerlerinde %70 oranında daha az iş kazası meydana gelmiştir.

2. Daha sağlıklı çalışanlar

Bağlı çalışanların obez olma ihtimallerinin daha düşük olduğu gösterilmiştir. Aynı zamanda bağlı çalışanlar daha az kronik hastalık yaşayıp, daha sağlıklı beslenip daha çok fiziksel eksersiz yapıyorlar. Peki bu neden olabilir? Bağlılığa daha önem veren iş yerleri çalışanlara çeşitli ek imkanlar sunarak onların sağlıklı olmasını destekliyorlar. Daha sağlıklı çalışanlar da daha başarılı bir şirket performansı demek oluyor.

3. Daha mutlu çalışanlar

Bağlılık kültürünü destekleyen şirketlerde yüksek stres yaratan yatay çalışan baskısı, işten atma ve buna benzer yöntemler uygulanmaz, bunlar yerine çalışanlar başarıyı ödüllendirme, 1-1 toplantılar, 360 derece geri beslemeler gibi yöntemlerle çalışanı motive ederler. Böyle olduğunda da daha az gergin ortamlarda çalışanlar daha mutlu olurlar ve stresin yarattığı yıkıcı etkiler en aza indirilmiş olur. Amerika Psikologlar Derneği her yıl iş yerindeki strese bağlı 500 milyar doların ekonomik değer olarak çöpe atıldığını tahmin ediyor.

4. Daha fazla çalışan tatmini

Çalışan tatmini çalışan bağlılığından farklıdır. Çalışan tatmini çalışanın işe gelmeye devam etmesi için gerekli minimum bağı ölçer, çalışan bağlılığı ise her çalışanın bağlılığını arttırmayı hedefler. Bu farka rağmen aslında bu kavramlar bağlantılıdır, çalışan tatminini arttırmaya dönük programlar da yapılabilir. Amerikalıların %13’ü, işinden tatminsiz  veya son derece tatminsiz durumdadır. Bu çalışanların bağlı olmadığını da rahatlıkla ifade edebiliriz.

5. Daha iyi ev yaşamı

Kansas’ta yapılan bir araştırmaya göre “Bağlı çalışanlar daha mutlu bir ev hayatına sahip”.. Bir sonuç cümlesi şöyle diyor:

Pozitif bir ofis deneyimine sahip çalışanlar bunu evde eşleriyle paylaşıyorlar ve evdeki sorunların çözümünde kendilerini daha başarılı hissediyorlar.

Diğer bir deyişle, bağlı çalışanlar sadece ofiste değil evde de daha mutlu bir ortama katkıda bulunuyorlar. Sürekli işteki sorunlarından bahsetmedikleri için çocuklarına daha fazla vakit ayırabiliyorlar ve evde de daha pozitif bir ortama katkıda bulunabiliyorlar.

6. Daha az işe gelmeme

Bağlı çalışanlar işlerine yatırım yapıyorlar, kendilerinin ve ekiplerinin başarısı için yürekten çabalıyorlar. Bu durumda tabii ki işe geliyorlar, büyük bir hevesle işe sarılıyorlar. Bağlı çalışanlar şirketin ve ekibinin hedeflerinin bilincinde eyleme geçiyorlar ve her gün işleri yapmak, çözümler bulmak için işe geliyorlar. Yapılan bir araştırmada bağlı çalışanların çoğunlukta olduğu iş yerlerinde %41 oranında daha az işe gelmeme olayı yaşanmış.

7. Daha yüksek işe devamlılık

Çalışanlar yeteneklerini kullanamayınca, yeteri kadar mücadele etmesini gerektirecek işler alamadığında, işlerinden zevk alamadıklarında o şirketten ayrılma eğilimleri artar. Buna karşın bağlı çalışanların yeni iş arama eğilimleri daha düşüktür.

8. Daha yüksek iş sadakati

Genç nesiller iş hayatına katıldıkça, iş sadakatinin tanımı da değişiyor. Bir süre önce şirketin vizyonuna bağlılık olarak tanımlanan sadakat, süratle kısa vadeli bir ilişkiye dönüşebiliyor. Ve korkutucu bir çalışma sonucu : İş aramıyor olsa bile çalışanların %46’sı daha iyi bir iş teklifi gelmesi halinde ciddi olarak düşüneceğini belirtiyor. Bir çalışanın yeni bir iş aramıyor oluşu daha iyi bir teklif geldiğinde ayrılmayacağı anlamına gelmez. Çalışanlar şirketin hedefleriyle kendi hedeflerini birleştirebildiklerinde, önlerine onları geliştirecek zor görevler geldiğinde ve çalışmalarının karşılıklarını aldıklarında ayrılmayı düşünmezler.

9. Daha iyi müşteri hizmetleri

Özellikle hizmet sektöründe müşteri deneyiminin önemi her gün artıyor. Çalışanlar bağlı olduğu zaman müşterilere daha iyi hizmet verilir, bağlı çalışanlar işlerine ve dolayısıyla müşterilerine derinden bağlıdır. Ve işiniz için iyi bir haber : Daha iyi müşteri hizmetleri veren şirketlere müşteriler ortalama olarak %13 daha fazla para harcarlar. Çalışanın işini severek yaptığını gördüğümde ben de sipariş miktarımı arttırıyorum.

10. Daha fazla kalite

Tom Peters diyor ki:

Kaliteli ürünleri yeni teknikler ortaya çıkarmaz, fakat insanlar çıkarır. İnsanlar eğer yaratıcılıklarına değer verildiğini görürlerse daha da iyi iş çıkarırlar.

Bağlı çalışanlar daha az hata yaparlar ve daha büyük ihtimalle yüksek kaliteli işler ortaya çıkarırlar. Yapılan çalışmada bağlı çalışanların olduğu şirketlerde %40 daha az kalite hataları tespit edilmiş.

11. Daha yüksek verimlilik

Şirketler verimliliği arttırmak için çok farklı yöntemler deniyorlar, bunlar giyilebilen teknolojilerden, ofisi bir ormana dönüştürmeye kadar uzanabiliyor. Fakat gözlerinin önündeki çözümü bazen göremiyorlar: Çalışan bağlılığını arttırmak… Bağlı çalışanlar daha etkili çalışıyorlar, daha az tekrar yapıyorlar, bunlar da verimliliği arttırıyor. Yayınlanan çalışmalara göre bağlı çalışanlar diğer çalışanlara göre %17 daha verimli çalışıyor.

12. Daha yüksek satış

Daha iyi müşteri hizmetleri + daha fazla verimlilik + daha kaliteli iş ? Herhalde tahmin ettiniz, bağlı çalışanların bulunduğu organizasyonlar daha az bağlı çalışanların olduğu şirketlere göre ortalama %20 daha fazla satış yapmışlar. Yayınlanan bir çalışmaya göre liderlerin çalışan bağlılığını arttırma yönündeki davranışları aynı zamanda iş sonuçlarının arttırılmasında da rol oynuyor.

13. Daha yüksek kârlılık

Yine bağlı çalışanların olduğu şirketler olmayanlara göre %21 daha kârlı sonuçlara ulaşmışlar. Böyle güzel bir çeyrek dönemi yaşadıysanız Çalışan Bağlılığına yatırım yaparak bu yükselişi koruyabilir, geliştirebilirsiniz.

14. Daha yüksek borsa performansı

Şöyle bir bağlantıyı duymuş olabilirsiniz… Bağlılık – Kârlılık zinciri

“Bağlı çalışanlar…

daha iyi hizmete…  o da…

daha yüksek müşteri memnuniyetine, o da…

artan satışlara, o da,

daha yüksek kârlılığa, o da…

daha yüksek yatırımcı geri dönüşüne / borsa performansına yansır.

 

Çalışan Memnuniyeti ve Çalışan bağlılığı

memnuniyet

Çalışan memnuniyeti

  • Çalışanların kendi memnuniyetlerine, kendi mutluluklarına dönük bir ölçümlemedir,
  • Memnuniyet yüksek olursa iş sonuçlarına yansımayabilir. Memnun çalışan şirketin başarısı için değil kendi mutluluğu için hareket ediyor olabilir.
  • Kısa sürelidir, bir maaş artışı veya ücretsiz öğle yemeği gibi maddi koşullarla daha fazla ilgilidir.
  • Müşteri memnuniyetine yansımayabilir, zira kendi memnuniyeti peşinde olan çalışan müşteri memnuniyetini geriye atabilir.
  • Bir liderin “koruması” altındaki çalışanlar da memnun olabilir ama şirket performansına katkısı tartışmalı olabilir.
  • “Memnun” olan çalışanlar onları daha “memnun” edecek fırsat geldiğinde iş değiştirme “fırsatını” daha fazla kullanma eğilimindedir.
  • Daha yaygın biçimde şirketlerimizde anketler aracılığı ile ölçülür fakat memnuniyet skorunun bağlılık ve iş performansı ile bağı çoğunlukla kopuktur.

Çalışan Bağlılığı

  • Kısa süreli özlük haklarından daha derin bir çalışan – şirket ilişkisi vardır.
  • Somut avantajlardan daha fazla çalışanın kalbi, duyguları, amaçları, davranışları üzerinden anlaşılabilir.
  • Şirketin kültürü ile yakından ilgilidir.
  • Liderlik davranışlarından çok etkilenir.
  • “Terfi ettirdik, maaşı da iyiydi” dediğiniz bir çalışanınız ayrıldıysa, büyük olasılıkla “memnundu” fakat “bağlı” değildi.
  • Takım çalışmasına, ikili insan iletişimine, liderlerin kapsama davranışlarına, etki etme potansiyeline bağlıdır.
  • Daha uzun sürelidir.
  • İş performansına daha direk etkilidir. “Bu sene maaşıma iyi zam yapıldı, satışlara da yükleneyim” diyen bir satıcıdan ziyade “Takdir görüyorum, liderim gelişmemi  takip ediyor, takım arkadaşlarımdan destek ve saygı görüyorum” diyen bir satıcı daha başarılı olma potansiyeline sahiptir.

 

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Geri besleme verirken bunları yapmayın… 10 yaygın tuzak…

Şu sıralar birçok firmada “Yıl değerlendirmesi” yapılıyor, bu da müdürle çalışanın yüzyüze bir değerlendirme toplantısı… Bu konuda bir trend müdür ile çalışanın geri besleme iletişiminin yıl sonu yapılacak tek bir görüşmeden çıkarak daha sık bir iletişime dönmesi, bu konuda tarafların birbirleri ile “sürekli” bir iletişimde olmaları…

Yapılan araştırmalarda geri besleme vermenin yöneticiler için en sıkıntılı süreçler olduğu ortaya çıkarılmış. Aslında bu süreç yöneticinin çalışanın performansını ilerletmek ve ondan isteneni ortaya çıkarmak için elindeki en büyük koz, bunu iyi kullanması halinde dikkate değer bir farkındalık ve olumlu değişim sağlama gücünü elinde tutuyor. Fakat günümüzde bu süreç çoğunlukla istenen sonuçları vermiyor, birçok geri besleme / yıl sonu değerlendirme toplantıları etkisiz ve başarısız geçebiliyor.

Halbuki yapıcı geri beslemenin şöyle faydaları var :

  • Hem yöneticinin hem de çalışanın hayatını kolaylaştırır.
  • Karşılıklı anlayışı geliştirir.
  • Çalışanın iş kalitesini arttırır
  • Sorunların daha erken dile getirilmesini ve önlenmesini sağlar.
  • Performans ile ilgili yanlış anlamaları, yanlış algıları giderir.

Gerçekten de eğer yöneticim beni nasıl gördüğünü net biçimde ifade edebilirse ve bununla ilgili benimle açıkça konuşur ve tartışırsa, sonraki adımlarımı ve yapmam gerekenleri daha net görebilirim. Duygusal algı farklılıklarını da ne kadar uzak tutabilirsek o kadar iyi olur.

Geri besleme toplantılarında işler iyi gitmez, yönetici uygun şekilde geri besleme veremez ise, şu sorunlar bizi bekler veya var olan bu sorunlar daha da büyüme eğilimine girer,

  • Çalışan anlaşılmadığını ve adil değerlendirilmediğini düşünerek kızgınlık, mutsuzluk ve nefrete kapılabilir.
  • Çalışan yaptığı olumlu çalışmaların görülmediği duygusuna kapılabilir,
  • Çalışanın yöneticisine saygısı azalır,
  • Çalışanın yaptığı hatalar ve daha iyi yapabileceği işlevler net ifade edilmediği için bu hatalar sürer,
  • Çalışan toplantıdan demotive olmuş şekilde, morali bozuk ve daha fazla çalışması gerektiğinde buna isteksiz olarak ayrılabilir.

Birçok kaynakta geri beslemenin nasıl verilmesine dair yazılar var, ben bu defa tersten başlamak istedim, gelin “yapılmaması” gerekenler üzerinden gidelim. Bazen neyi yapmayacağınızı bilmek, sizi doğruya yaklaştırır.

  1. Karşıdakini üzmekten çekinip mesajınızı yumuşatmak : Türkiye’de bu sık sık yapılır, zira biz karşımızdakini üzmekten, incitmekten çekiniriz. Bir mesajı verirken “Aslında çok da önemli değil ama, son raporundaki çalışman biraz daha özenli olabilirdi” derseniz, çalışan bu mesajı tam anlayamayacak, ne kadar ciddi olduğunuzu bilemeyecektir ve çoğunlukla olduğu gibi kendi algılamasına uygun bir sonuç çıkaracak, belki de sizin söylemek istediğiniz eleştiriyi hiç ciddiye bile almayacaktır.
  2.  Çalışan sinirleniyor diye geri çekilme veya kaçma :Bazı durumlarda siz geliştirilmesi gereken bir alanla ilgili çalışana bazı şeyler anlatmaya başladığınızda çalışan çok sinirlenebilir, “Olur mu öyle, bana haksızlık yapıyorsunuz!” veya “Bu söylediğiniz doğru değil, yalan söylüyorsunuz” gibi itirazlarda bulunarak diyaloğu gitmemesi gereken yerlere doğru götürebilir. Burada çalışan çok sinirlendi diye söylemek istediğinizi geri çeker veya konuyu kapatırsanız ya da geri besleme fikrini tamamen çöpe atarsanız biliniz ki hem kendinize hem de çalışana kötülük etmiş olursunuz. Yapılacak iş sakince sizin söylemek istediğinizi söylemeniz, sonra da olayı çalışanın gözünden dinlemeyi teklif etmenizdir.
  3. Konuşmayı aşırı kontrolde tutmak : Bazı yöneticiler çalışanların söylenenlere itiraz etmesini veya kendi açılarından anlatmasını engellemek için aşırı kontrollü bir diyalog planlayabilirler. Bunu yaparsanız çalışan “konuşamadığından” savunmacı bir duyguya kapılabilir. Bu yaşanan da diyalog değil monolog olur. Bunu yapan yöneticiler kendilerinden ve uygulamalarından emin olmayan düşük profilli yöneticiler olabilir. Halbuki her durumda çalışanı dinlerseniz daha olumlu bir yöne ilerleyebilirsiniz. İlk baştaki stratejiniz değişse bile çalışanı dinlemek ve ona konuşma hakkı vermek çok önemli ve değerlidir.
  4. Mutsuzluğu ifade etmek fakat çözüm sunmamak : Yöneticiler da bazen “şikayet modu”na geçebilir, ancak bu çoğunlukla iyi sonuç vermez. Çalışanın eksikliklerini veya yanlışlarını net olarak ifade etmek önemlidir ancak bir sonraki aşamada neler yapılması gerektiği de söylenmelidir. Örneğin, “Son projedeki davranışlarından pek de memnun değilim, ayrıca senin hakkında negatif görüşler bana kadar ulaştı, senden pek de memnun değilim” deyip lafı orada bırakırsanız, çalışan hem mutsuz olur hem de ne yapması gerektiği net olmadığı için daha da kötü bir duygu durumuna gelebilir.
  5. Sorunun ne olduğunda anlaşmadan hemen yapılacaklar üzerinde durmak : Sorunun çözümünde yapılacakları konuşmadan önce, çalışan ile “sorun” üzerinde uzlaşmalısınız. Eğer çalışan sizin sorun gördüğünüz konuda aynı fikirde değilse, farklı bir bakış açısına sahipse o zaman “yapılacaklar”la ilgili konuşmak anlamsızlaşır. Çalışan yöneticinin sorun analizine katılmıyorsa, sorun görmediği bir konuda ek çalışma yapmak da istemeyecektir. Bu bence son derece yaygın bir durum.. Aslında yönetici çalışanın performansı ile ilgili uzun süre beklememeli, görüşlerini paylaşmalı… Ve bu görüşler bir yerde uzlaşmaya dönmeli, dönmediği sürece geri besleme toplantıları faydasız olur, boşuna konuşulmuş olur. Beklentiler netleştirilmeli, çalışan yöneticinin bakış açısını net anlamalı ve gerekirse kendi görüşlerini ifade ettikten sonra orta noktada buluşmalı.. Tabii yöneticinin bildiği ve gördüğü farklı boyutlar olabilir, bunlar da uygun şekilde paylaşıldığında çalışan da uyum gösterecektir. Temel konularda uzlaşma olmazsa verimli bir çalışma olmaz.
  6. Belirsiz genel ifadeler kullanmak : Örneğin şu cümleler, bir olaya ait net referanslar olmadıkça faydadan çok zarar getirebilir.. “Daha fazla takım oyuncusu olmalısın”, “Daha müşteri odaklı olman gerekiyor”, “Daha fazla inisiyatif göstermen gerekiyor..”, “Senden daha profesyonel olmanı bekliyorum”… Sanırım anlaşıldı, bu tür ifadelerin bir anlam ifade etmesi, anlaşılması, uzlaşılması ve eylem planı ile daha iyiye götürülmesi için daha spesifik, kesin, örneklerle ifade edilmesi gerekiyor. Bu referanslar ve örnekler elinizde yoksa o zaman bu cümleleri kullanmayın. Şu cümle daha iyi değil mi… “Müşteri ile yaptığımız son sunum toplantısında duruşun, konuşmaların ve sunumun çok başarılıydı ancak özellikle kıyafetin ve ürünümüzle ve rakiplerimizle ilgili bazı ifadelerin daha profesyonel olabilirdi.”
  7. Dobra, suçlayıcı, utandırıcı bir dil kullanmak : “O köprünün altından çok sular aktı, sen nerelerdesin?”, “Artık oraları geçtik, sen geride kaldın.”, “Bu konuda kendinden utanmalısın, müşteriye rezil olduk sayende”, “Tüm takım arkadaşların bu konuda seni suçluyor”… türü ifadeler çalışanı savunmacı bir konuma sokar, iletişim kalitesini düşürür. Her çalışana saygıyla yaklaşma gerekliliğinin ötesinde çalışan performansında da bir olumlu gelişmeye yol açmaz, çalışanların kızmasına, içlerine dönmesine, takım arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenlerinin azalmasına ve işlerin daha da kötü hale gelmesine yol açar. Suçlamadan, aşağılamadan, yargılamadan olaylar ve davranışlar üzerine konuşmak, çalışanın eleştirileri savunmacı olmadan anlamasını sağlamak başarılı bir geri besleme örneğidir.
  8. Sadece iyileştirici geri besleme vermek ve olumlu geri besleme vermemek : Gallup’un raporuna göre çalışanların %65’i geçen yıl içinde hiç olumlu geri besleme ve takdir almadıklarını ifade etmişler. Bunun dışında da sadece eleştirilmek kimsenin hoşuna gitmez.. Bazı yöneticiler “Çalışanları neden takdir edeyim ki, bu zaten onların yapması gereken iş..” fikrinde olabilirler… Fakat yapılan araştırmalar, insan psikolojisi, samimiyetle yapılan takdirin çalışanın isteğini ve şirkete bağlılığını arttırdığını ortaya koyuyor. Aynı zamanda eşitler arasındaki takdir de çok etkili sonuçlar veriyor. Geri besleme toplantısında çalışanın takdir ettiğiniz yönleri aşırı övgü tonuna boğmadan ve samimi bir şekilde ifade edin, göreceksiniz ki bu diyaloğu daha olumlu yöne götürecek, çalışan eleştirilere daha açık olacak ve iyi hissederek işbirliğine daha hazır olacaktır.
  9. Olumsuz geri beslemeden önce çok uzun bir övgü tiradı yapmak : Eğer olumsuz bir geri besleme vereceğinizi belli edip öncesinde uzun bir övgü konuşmasına girişirseniz hem çalışan olumsuz ne gelecek diye gerilir hem de doğallıktan uzaklaştığınız için bu övgü konuşmanız da gerekli değeri görmez.. Hayatın diğer alanlarında olduğu gibi, burada da yönetici olarak doğal olmanız en doğrusudur, net pozitif görüşler, fazla uzatmadan yine net ve referanslı olarak negatif gözlemler, tartışma, yol haritası… Uzun bir övgü konuşması durumu gerçekçi olmaktan kopararak gereksiz bir suniliğe götürebilir.
  10. Geri besleme vermek için yıl sonunu beklemek : Yönetici olarak çalışan ile sık sık görüşmeniz, belli bir geri besleme, eylem kararı verme, takip etme döngüsü yaratmanız çok iyi olur. Uzun süre konuşmayıp veya sadece işle ilgili günlük konuşmalar yapıp, aylar sonra ağır bir “eleştiri” tiradı çok uygun olmaz, çalışan performansı ile ilgili bilinmez bir dünyada hissetmemelidir kendini, yöneticisinin ve takım arkadaşlarının onunla ilgili görüşlerini bilmeli, bu konuda bir yol haritası olmalıdır. Yılda bir veya iki yapılacak bu tür görüşmelerde görüş ayrılıkları olması doğaldır. Ayrıca normal zamanda çalışanına hiçbirşey söylemeyip sadece yıl sonu görüşmelerinde “eteğindeki taşları döken” yöneticiler iyi bir iş yapmamış oluyorlar. Günümüzde çeşitli online imkanların da yardımıyla çalışana neredeyse sürekli geri besleme vermek mümkündür, uzun 1,5 saatlik toplantı olması gerekmez, yaşanan olayların hemen arkasından görüşlerin uygun şekilde paylaşılması ikili ilişkinin sağlığı için de uygun olur.

Ya Sonrası?

Peki bu geri besleme toplantısından sonra neler yapmalısınız?

  • Bir ek kontrol yapın, acaba söyledikleriniz gerçeği yansıtıyor mu, çalışandan nasıl bir tepki aldınız,
  • Çalışanlarınıza nasıl davrandığınızın sizin için çok önemli olduğunu belirtin,
  • Çalışanlarınızdan size gelen geri beslemeleri son derece önemsediğinizi ve ciddiye alarak uygulamaya koyduğunuzu gösterin. Sadece söylemeyin, gösterin.
  • Herşeyi bilen biri olmadığınızı, sizin de daha iyi bir takım yöneticisi olmanız için gelecek geri bildirimlere ihtiyacınız olduğunu gösterin, teşekkür edin.
  • Toplantıda karşılıklı anlaşılan yol haritasına sadık kalarak ilerleyin!

Esinlenme : https://www.tlnt.com/21-of-the-worst-ways-to-give-constructive-feedback/