Çalışan Bağlılığı için en basit eylem

İnsanlar akademik çalışmalar veya uzman görüşlerini dinlerken kendileriyle ve hayatlarıyla bağ kurmak isterler. Eğer yakın bir bağ hemen kurulamıyorsa, dinleme yoğunluğu azalır. Örneğin yaklaşmakta olan depremle ilgili bir konuşmayı dinlerken bile, evimizin bulunduğu bölgenin nispeten daha sağlam zeminde bulunduğu söylenirse kendimizi iyi hisseder, dinlemeyi azaltırız, insan algısı böyle çalışıyor.

Gelin bu hafta bağlılık ile ilgili “son derece basit” bir soru ve konu ile ilerleyelim.. ve görelim gerçek hayatınız ile bağ kurabiliyor musunuz? Şirketinizde müdürler kendi ekipleri veya diğer ekiplerdeki arkadaşlara “Merhaba, nasılsın, işler nasıl, sorun var mı, yardım edebilir miyim” gibi cümleleri ne sıklıkta söylüyorlar? Eğer bir müdür iseniz, siz ne sıklıkta bunu yapıyorsunuz? Eğer İK yöneticisi iseniz sizin şirketinizin kültüründe bu ne sıklıkta oluyor?

Bu basit dokunuş bile çalışanlara şu mesajları veriyor :

  • Seni önemsiyoruz
  • Senin çalışmalarını takip ediyoruz
  • Senin iş yerinde en güçlü özelliklerini kullanman için bir ortam yaratıyoruz
  • Seni insan olarak tanımak istiyor ve bağlantıda olmak istiyoruz
  • İşinde yardımcı olabileceğimiz birşey varsa sen bize gelmeden konuşmak istiyoruz

Bunun alternatifi çok yaygın :

  • Yoğun bir gizlilik
  • Lider iletişimi yok veya sadece birkaç kişi ile sınırlı
  • Sahada müşteri ile çalışan ekip birbirine yakın ama lider ile gergin iletişim var
  • Lider destekleyen değil sürekli “hesap soran” konumunda
  • Çalışanlar toplantıları kaçınılması gereken gösteriler olarak görürken liderin gözünden uzak olmak iyi seçim.
  • Farklı müdürler diğer bölüm çalışanları ile pek ilgilenmez, tanımaz.

Basit eylemler büyük değişimler yaratabilir.

 

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Bağlılık anketi tamam… Odak grupları çalışıyor… ya sonrası?

Sevgili insan kaynakları profesyonelleri,

Alışılageldiği gibi şirketlerinizde bu dönem sizler ve müdürleriniz, şirketlerin sahipleri veya üst düzey yöneticileri “Çalışan Bağlılığına” veya buna benzer bir kavrama ilgi gösterirler, bu dönem çalışan bağlılığı anketlerinin yapıldığı, raporların alındığı dönemdir. Önünüzde geçen seneye göre düşmüş, birçok farklı sonucun çıkarılabildiği anket raporları duruyor. Şimdi bu raporlarla ne yapmalısınız?

Önceki senelerde nasıl olmuştu, odak gruplar kuruldu örneğin… Değişik roller ve değişik görevlerden 8-10 kişi bir odaya toplandı, sizlerden bir moderatör aracılığı ile “içlerini döktüler.”.. ayrıntılı notlar alındı, kültüre ait “ana akımın” dışında yorum pek yapılmadı. İnsanlar böyle bir odak grupta bile söylediklerinin kendilerine olumsuz olarak geri dönebileceğinin endişesi içindeler. Bazı öneriler toplandı, bunların içinde koridora kahve makinası almak, ayda bir bölümce yemeğe çıkmak, farklı bölümlerdeki insanların birbirlerini tanımalarını sağlayacak sosyal aktiviteler, ödüllendirme sistemi ile ilgili bazı utangaç öneriler ve buna benzer öneriler yer aldı… Bunları genel müdüre sundunuz, her konu ile ilgili bir “şampiyon” seçildi. Bu şampiyonun önderliğinde bazı eylem planları yapıldı ve sorumluluk gruplara devredildi. Sonra… pek de bir şey değişmeden yine bir yıl sonu anket raporuna geldiniz… Geçen sene beklediğinizden daha fazla çalışan işten ayrıldı, şirketin genel performansında düşme oldu, şirkette “bağlı olmayan” fakat hayat koşullarının zorlamasıyla işe gelip giden, negatif enerji yayan çalışanlarda artış oldu, sizin üzerinizdeki “çalışanları da mutlu edelim” baskısında artış oldu.

logo

Gelin bu yıl farklı bir yaklaşım deneyin,

  • 50 ülkede aktif olarak uygulanan ve kültürler değişse de iyi sonuç veren,
  • Çalışanların birbirleriyle sadece yaptıkları rollerle değil, insan olarak bağ kurmasını sağlayan,
  • Sizin şirketinizin ihtiyaçlarına göre terzi dikimi tasarlanabilen,
  • Süreci yarıda bırakmayan, haftada 90 dakikalık toplantılarla kültürün dönüşümünü 3 ay izleyen ve ölçümlerle raporlayan,
  • Hesap verebilirlik, katılım, geri bildirim, liderlik gelişimi, topluluğa karşı konuşma gibi konularda katılımcıları ve tüm şirketteki çalışanları etkileyen ve davranış dönüşümü sağlayan…

Engage & Grow programını sizlerle buluşturmamıza vesile olun…

Görüşmek için bana ulaşabilirsiniz,

bertay@fisekci.com

0 533 2096829

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Çalışan Bağlılığı Semineri

27 Haziran Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı konusunda yapılacak bir seminere konuk konuşmacı olarak katılacağım. Bu blogda da sık sık bahsettiğim çalışan bağlılığının dayandığı temeller, bağlı çalışanların kopuk çalışanlara göre davranış farkları, çalışan bağlılığının geliştirilmesi için yapılabilecekler gibi konulara değineceğiz.

Daha ayrıntılı bilgi için şu linke bakılabilir:

https://www.biletino.com/event/eventdetail/7847

Calisan Bagliligi Seminer Davetiyesi_27 Haziran

Şirket Sahipleri Açısından Çalışan Bağlılığı

Çalışan Bağlılığının öneminden, faydalarından bahsederken şu karşı argümanı duydum.

İşsizliğin çok yüksek olduğu, diplomalı işsizlerle dolu günümüz Türkiye’sinde çalışan bağlılığının ne önemi olabilir ki? Bir gider biri gelir.. Şirketler çalışanlardan daha güçlü durumdalar, çalışanlar farklı iş olanaklarının zayıflığı sebebiyle çoğunlukla bir “mecburiyet” içinde çalışıyorlar. Bu bağlamda çalışan bağlılığının değeri anlatılandan daha düşük!

Bu enteresan argümanla ilgili düşündüm ve iki açıdan cevap vermek isterim.

Çalışanlardan en fazlasını alma ortamı yaratmak

Diyelim ki yukardaki argümanın anlattığı şekilde bir çalışan işini biliyor, fakat farklı iş imkanları olmadığı için çalıştığı şirkete “mecbur”. Kopuk davranışlar sergiliyor, bazen işini yapıyor, bazen de ortalama çizginin bile altında kalıyor. Genelde negatif yorumlar yapıyor, şirket kültürüne olumsuz etki yapıyor. Aslında bu çalışan yapılan araştırmalara göre maaşının %34’ü çöpe giden, yapma potansiyelinin altında çalışan bir insandır.

Bu zorlu ekonomik ortamda, süratle eleman değiştirmenin de finansal ve kültürel maliyeti bilinirken, bu “bağlı olmayan” çalışanları “bağlı hale” getirmek bu durumun çözümü olabilir mi? Bu çalışanları dinleyerek sorunlarını anlamak, bazı davranış değişiklikleri ile onları işlerine bağlamak daha az maliyetli ve daha potansiyelli bir yaklaşım olmaz mı? Bazen kopuk çalışan bir elemana “Sana güveniyoruz, işini iyi biliyorsun, en iyisini yapacağına eminiz” demek onu şirkete bağlayabilir, bunu biliyor musunuz?

Bu kopuk çalışanın “kendi kendine” işini yapması yerine onu karar mekanizmasına dahil etseniz, belli konularda fikrini alsanız, yeni fikirlerini uygulama ve test etme imkanı verseniz, hata yapmasının doğal olduğu, her hatanın öğrenme fırsatı olacağı bir ortam yaratsanız, çalışanların birbirlerini insan olarak tanıyabilecekleri bir ortam yaratsanız, bu çalışan hala kopuk olarak çalışmaya devam eder mi? Bir çalışandan yüksek verim, yüksek performans almak hem şirket için hem de o çalışanın duygu durumu, işten doyumu, hayattan zevk almasının artması gibi birçok olumlu sonucu beraberinde getiriyor. Belki o kaçırdığı terfiden dolayı üzgündür ama başka bir projede yer alarak bu telafi edilebilir, farklı bir yön çizilebilir.

Kısaca, şirket sahipleri veya nakit akışı ve verimlilik üzerine kafa yoran herkes için :

En önemli varlığınız çalışanlarınızdır, çalışanlarınızın şirkete bağlılığını arttırırsanız çok boyutlu kazançlar elde edeceksiniz.

Eleman değiştirmenin maliyeti

Diğer yola bakalım. Kopuk bir çalışandan ayrılmayı tercih ettiniz. Kendinizce haklı sebepleriniz olabilir. Bakalım istatistikleri bu konuda ne diyor,

Bir eleman değişimindeki ek maliyetler

  • Ayrılma maliyetleri (çıkış süreci, idari maliyetler)
  • Tatillere bağlı maliyetler (ek süre ödemeleri)
  • Yeni elemanı bulma maliyeti (kafa avcıları veya ilan vs)
  • Yerleştirme maliyetleri (işe alım süreci, başlangıç maliyetleri)
  • Verimlilik kayıpları

Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi çalışanlarda var olan çalışandan ayrılıp yeni bir çalışanla aynı rol için devam etme maliyetleri %50 arttırıyor. Daha teknik uzman veya lider seviyesinde çalışanlar için bu %250’ye kadar çıkabiliyor. Yani memnun olmadığınız bir uzman çalışanınızı işten çıkarıp yerine aynı işi yapabilecek bir uzman yerleştirmek istediğinizde 2.5 kat daha fazla maliyet yaratmış oluyorsunuz. Bir de bu açıdan düşünmeyi öneriyorum.

Tabii çalışan ayrılmayı seçebilir veya başka bir sebepten şirket çalışandan ayrılmayı tercih edebilir. Bir şirket sahibi olarak bu bilgilerle çalışanlara bakmak ve çalışan bağlılığını arttırmanın yollarını bulmak daha iyi olabilir diye düşünüyorum.

2 Adımda Motivasyon

Avustralya kaynaklı ve sadece “Çalışan Bağlılığı” üzerine çalışan Engage and Grow firmasının bağlılık tanımında etkin olan faktörleri şöyle görebiliriz…E_G Baglilik

Bu blogda ele aldığım konular bu tabloda bulabileceğimiz konular, aslında hepsi uyumlu bir birliktelik ile bizi bağlılığa götürüyor.

Bugünkü konum “Beceri gelişimi”, “Geri bildirim”, “Profesyonel gelişim” konularına dokunuyor… Bizi daha motive edecek hedefleri nasıl seçebiliriz ve nasıl motive kalabiliriz? Bunun için “Goldilocks” kuralına bir bakalım.

Goldilocks Kuralı

Beynimiz ulaşacak hedef olmasından hoşlanıyor ancak bunun “yapılabilir” zorlukta olması gerekiyor. Örneğin eğer tennis oynamayı seviyor ve 4 yaşındaki bir çocukla bir turnuva maçına çıkıyorsanız bu size sıkıcı ve çok kolay gelecektir. Fakat tersine eğer ilk tur maçınız Roger Federer ile ise de motivasyonunuzdan eser kalmayabilir, zira bu da “çok zor”dur.  Herhalde Federer’le oynasanız, maçı kazanmayı değil onunla aynı kortta olmanın zevkini düşünürdünüz. 🙂

Şimdi de seviyenize yakın biriyle ilk tur maçını oynadığınızı düşünün… Bazı oyunları kazanıyor, bazılarını kaybediyorsunuz. Maçı kazanma ihtimaliniz var ve çaba içindesiniz. Odaklanıyorsunuz, her puana önem veriyorsunuz. Bu sizin için “yapılabilir zorlukta” bir hedef olarak değerlendirilebilir. Bu Goldilocks Kuralı’nın bir örneğidir.

Bu kurala göre insanlar yapabilirlerinin “hemen üzerindeki” işlerde en yüksek motivasyona ulaşıyorlar. Çok kolay veya çok zor işler ve hedeflerde motivasyonları daha düşük oluyor.

hedef belirleme

Diyelim hedefinizi bu kurala göre “yapılabilir” alanda belirlediniz… Motivasyonun bir bileşeni daha var.

İlerlemenizi Ölçün

Uygun zorluk derecesina sahip hedefler üzerine çalışmak sadece motive edici değil, mutluluğun kaynaklarından biri olarak da tanımlanmış. Psikolog Gilbert Brim de bunu şöyle ifade etmiş : “İnsan mutluluğunun en önemli kaynaklarından biri, ne çok kolay, ne çok zor, uygun zorluktaki hedeflere yönelik çalışma ve motivasyondur.”

Mutlulukla en üst performansın birleştiği noktaya “flow” (akış) deniyor ve bu tek bir sürecin içinde “kaybolma”, başka hiçbir şeyi göremeyecek durumda odaklanma olarak tanımlanıyor. Bu konuda şu kitabı önerebilirim : Flow: The Psychology of Optimal Experience”

Bu noktaya erişebilmek için uygun zorlukta bir hedef belirlemek yeterli olmuyor, aynı zamanda performansınızı yakın aralıklarla ölçmeniz gerekiyor. Psikolog Jonathan Haidt bunu şöyle açıklıyor : Bu “akış” durumuna erişmenin anahtarı her adımda süratli geri besleme almanızdır.”

Kendinizi “işi yaparken” ilerlerken görmek çok önemli bir motivasyon kaynağıdır. Örneğin stand up komedyenleri her esprinin aldığı tepkiden bunu anında görebilirler. Veya bir basketbol oyuncusu 3 sayılık atış performansını anında görebilir.

İş hayatında bu “anlık geri bildirimler” farklı olabilir fakat bu mutlu ve yüksek performanslı noktaya ulaşmamız için çok önemlidir. Ne şekilde olursa olsun, beynimiz “ilerleyişimizi görsel olarak” yaşamak ister ve bu da motivasyonumuzu yüksek tutar.

Motivasyonun İki Adımı

Eğer orta ve uzun vadede nasıl motive kalacağınızın sırrını çözmek istiyorsanız, şu iki madde bir fikir verebilir:

  1. Goldilocks kuralına göre “yapılabilir” hedefler belirleyin.
  2. İlerleyişinizi ölçün ve mümkünse “anlık” geri beslemeler alın.

Hepimiz hayatımızı daha iyi hale getirmek için kendimizi geliştirmeyi istiyoruz, fakat çoğunlukla bu düşünceler “istek” olarak kalıyor. Böyle olmaması için, yapılabilir hedefler belirleyin, anlık geri beslemelerle ilerleyişinizi izleyin ve bu süreci tekrarlayın 🙂

İlham : https://jamesclear.com/goldilocks-rule