Dijital Dönüşüm ve Çalışan Bağlılığı

Dijital dönüşüm önemli ve popüler bir konu, bir çok platformda konuşuluyor, girişimler bu konuda ürünler ortaya çıkarıyor, büyük kurumlar dönüşüm programları uyguluyor. İnsanlar bireysel olarak baktıklarında “acaba işimi bir gün robotlar mı yapacak?” gibi bir kaygıyla da bakıyorlar bu konuya. Peki robotların “yapamayacakları” işlerin özelliği nedir? İnsani olması, davranışsal olarak yüksek gereksinimleri olması.. Şu grafiğe bir bakalım…

digital skills

IBM’in yaptığı araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin ekiplerinde görmek istedikleri beceriler iki yılda önemli ölçüde değişim göstermiş ve “davranış becerileri” diyebileceğimiz

  • Esnek, çevik ve değişime hızlı adaptasyon gösterebilme isteği ve becerisi
  • Zaman yönetimi becerileri ve önceliklendirme
  • Takım ortamında verimli çalışma becerisi
  • İş hayatında iletişim becerileri

ilk dört sırayı almış. Bu da şu demek oluyor, daha teknik, daha endüstri odaklı beceriler “yenilenebilir”, “değiştirilebilir” bulunurken davranış becerileri daha az bulunan, daha zor geliştirilen ve daha değerli beceriler haline geliyor. Ve robotların yapamayacakları…

Bir de şu grafiğe bakalım..

Softskills

Yine benzer bir veriye göre, iş tiplerine göre “sosyal becerilerin” yüksek olduğu işlere talep artıyor ve bu işlerin maaşları da yükseliyor. Sektör veya “matematik” becerisinin gerekli olduğu ve fakat sosyal beceri gerektirmeyen işlere talep azalıyor ve maaşları da düşüyor.

Bu blogda anlattığım gibi, bağlılık davranış becerileriyle ilişkili… Çalışanın takım içinde uyumlu çalışıp değer görmesi, müdürü ile olumlu ve geliştirici bir ilişkisi olması, gelişim olanaklarına sahip olması ve bunları değerlendirmesi, delegasyon, geri bildirim gibi iletişim becerilerinin yüksek olması, liderin iletişim becerileri gibi faktörler çalışanın bağlılığını arttırıyor.

İki düşünce ayrı noktalardan yola çıkarak ortada birleşiyor. Şu anda ve yakın gelecekte davranış becerileri daha gelişkin çalışanlara ihtiyaç var, bunun bir sebebi de bu çalışanların şirketlerine daha bağlı olmaları ve daha iyi performans göstermeleri… Bu çalışanlar robotları kullanacak fakat robotlar onları yaptıkları işleri yapamayacak çünkü “insani” özelliklerimizin gerekliliği artacak!

Yukarıdaki dört davranış becerisi şirketinizde ne durumda? Ya kişisel olarak siz kendinizi bu dört özellikte nerede görüyorsunuz?

 

Reklamlar

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

Kitap özeti : “The Coaching Habit”

İş ortamındaki sorunların çözümlerini konuşurken laf genelde “iletişim”e geliyor. İletişimin öneminin altı çiziliyor, son dönemde “dinleme becerisi” üzerine konuşmalar ve çalışmalarda da artış var. Bir başka desteklenen görüş de ekip yöneticilerinin “buyurgan” değil, koçluk veren, mentörlük yapan bir davranışa doğru evrilmelerinin gerekliliği… Çalışanlar dinlenmek istiyor, duyulmak istiyor, müdürlerinin görüşlerinden faydalanmak istiyor, bir bütünün parçası olmak istiyor.

Michael Bungay Stainer 2016 yılında yayınladığı kitabı “The Coaching Habit”te ekip liderleri için bir tür “dinleme” ve “koçluk” kılavuzu veriyor. Bu benim en rahat okuduğum ve en çok not aldığım hatta denediğim bir yol haritası veren bir kitap oldu. Ekip liderleri için faydalı olması dileğiyle özetlemek istiyorum.

Coaching habit

Michael çoğunlukla çalışanların ve müdürlerin etkili koçluk almadıklarını ve vermediklerini anlatarak başlıyor. Ve bunun aslında çok zor olmadığını anlatıp 7 soruluk bir “hikaye” veriyor. Takım lideri ekibinden bir çalışan ile bu 7 soruyu takip ederek bir diyalog geliştirirse, sonunda büyük olasılıkla çalışan daha iyi dinlendiğini hissedecek, aklındakileri gergin hissetmeden müdürüne anlatabilecek ve sonunda bir eylem planında anlaşabilecekler. Gelin bu 7 soruya bakalım…

Başlangıç sorusu : What’s on your mind? – “Aklında ne var?”

Açık, yargısız, odaklı bir soru. “Senin için” en önemli konu nedir? Ayrıca bu soru kafamızda hazır olan ajandaları kenara almamızı sağlarken, gereksiz sohbeti de sonlandırabilir.

Bu soruya çalışan “xxxx projesi ile ilgili çalışıyorum” dediğinde Michael’ın önerisi bu noktada şu üç yolu çalışanın önüne koymak…

“Burada bakabileceğimiz üç boyut olabilir. “Proje” tarafı, yani projenin kendisiyle ilgili içerik tartışması… “İnsan” boyutu, projede çalışan ekip ile ilgili yorum ve görüşler… veya “davranışlar”… çalışanın farkettiği ve düzelebilecek yapısal konular…

Hangisini seçerse seçsin, güçlü ve etkili bir başlangıç yapmış oldunuz…

Devam sorusu : And what else? – “Peki başka?”

Bu soru ile daha derine, daha fazla yoruma, daha fazla içgörüye ilerlemek amaçlanıyor. Bu soruyu sorarak aklınızdaki çabuk çözümden uzaklaşarak daha farklı seçenekler için yer açmış olacaksınız. Ayrıca hemen bir “tavsiye” verme güdünüzü de bastırmış olacaksınız. Bence bu çok değerli, zira müdürler çalışanı kısa bir süre dinledikten hemen sonra “tavsiye” moduna geçme eğilimi gösteriyorlar, sabırsız davranıyorlar.

Bu soru “meraklı” yanınızı da tetikleyecek, Yargılamadan merak ederek dinlemek sorunun dibini bulmanızda yardımcı olacaktır.

Odaklanma sorusu : What’s the real challenge here for you? – “Burada senin için gerçek zorluk nedir?”

Artık daha odaklı ve daha net bölgeye giriyoruz. Bu soruyla çalışana kişisel ve içerikli bir soru soruyoruz. “Burada”… başka yerde değil…. “Senin için”… başkası için değil… “gerçek zorluk”… en derinde seni etkileyen gerçek zorluk nedir?

Burada amaç, “doğru zorluk” ve “sorun” noktasını bulmak ve yine “tavsiye” ve “talimat” noktasından uzaklaşarak çalışanın kendini ve zorluğu net olarak ifade etmesine olanak tanımak…

Temel sorusu : What do you want? – “Sen ne istiyorsun?”

Bu noktada çalışan kafasındaki sorunu anlattı, yargılamadan dinlediniz.. Biraz daha anlattı…. Onun zorluğunu sordunuz… onu da anlattı… Şimdi zaman onun ne istediğini net olarak sorma zamanıdır. Bu noktada çalışan ifade ettiğinden farklı şeyler de istiyor olabilir, onun cümlelerinin arkasını da görmek gerekebilir.. Çalışan isteğini ifade ederken, asıl şunları istiyor olabilir:

İlgi  —  Yaratıcılık  —  özgürlük  —  kimlik  —  anlayış  —  katılım  —  korunma  —  geçim

Bu soruya kadar sabırla dinlediyseniz ve soruları sorduysanız çalışanın aklındaki asıl isteği duyma olasılığınız artar.

Tembel soru : How can I help? – “Ben nasıl yardımcı olabilirim?”

Bu sorunun iki yanlı faydası var… biri direkt olarak sizin yardım edebileceğiniz bir konu ile ilgili spesifik bir yardım ihtiyacını duyabilirsiniz. İkincisi ise kendi kafanızda o ana kadar oluşturduğunuz “yardım” fikrini söylemenizden önce çalışanı dinlemenizi sağlaması…

Bazı insanlar bu soruyu sormaktan endişe edebilirler, zira şöyle cevaplar alabilirler:

  • Benim için şu imkansız/berbat/mantıksız şeyi yapar mısın?
  • Benim kaçındığım şu diyaloğu sen yapar mısın?
  • Bu projem için bütçenden pay ayırır mısın?

Burada bilinmesi gereken soru ne olursa olsun sizin de her zaman seçenekleriniz var:

  • Evet …
  • Bunu yapamam… (Böylece yardımınızın sınırını da çizmiş oldunuz)
  • Bunu yapamam ama ….. yapabilirim… (hayırla birlikte bazı seçenekler sundunuz)

Stratejik soru : If you are saying “yes” to this, what are you saying “no” to? – Eğer buna evet diyorsan, neye hayır diyorsun?

Bu soru biraz kulağa karmaşık gelmekle birlikte, aslında her evet dediğimiz şeyde hayır ile bir sınırlama getirmemiz gerektiğinin altını çiziyor.

Hayır demek yerine “daha yavaş” evet deyin… yani evet demeden önce de sorularla nereye kadar evet nereye kadar hayır dediğinizi ortaya çıkarın.

Bu diyaloğun sonunda sizden bir iş istediğinde hemen evet demeden daha fazla soru sorabilirsiniz..

  • Bunu neden bana soruyorsun?
  • Başka kimlerle konuştun?
  • Bu “acil” dediğinde ne demek istiyorsun?
  • Bunu hangi standardlarda ne zamana kadar bitirmeliyim?
  • Bunun tümünü değil fakat bir kısmını yapabileceksem, hangi bölümü yapmamı isterdin?
  • Şu anda yaptığım hangi işi arkaya atayım ki bu yeni gelen işi yapabileyim?

Öğrenme sorusu : What was most useful for you? – “Senin için bu diyalogda en faydalı olan şey neydi?”

Bu soruyla da şu kazanımları elde ederek diyaloğu sonlandırabilirsiniz:

  • Diyaloğu kişisel hale getirdiniz.. Subjektif bir geri bildirim alıyorsunuz
  • Size bir geri bildirim
  • Yargılama değil öğrenme sorusu
  • Ekibe olan katkınızın altı çiziliyor.

Denemek ister miydiniz?

“Bilinçli Kültür” için 3 adım

Eğer bir anket yapsak ve şirketinizin “kültürünü” her çalışana 5 kelimeyle tanımlamalarını istesek, gelecek kelimeler uyumlu olur muydu sizce? Bence bu kolayca denenebilecek ve değerli bir çalışma olabilirdi. Ortalama bir şirkete baktığımızda bu cevapların birbirinden kopuk, çok değişik alanlara yayılmış ifadeler olacağını söyleyebiliriz.

Kurumsal “değerlerin” sadece duvarlarda güzel fontlarla yazılmış olduğu şirketlerde “kültür” farklı şekilde günlük hayata yansıyor olabilir. Nedeni, çalışanlar bulundukları role ve seviyeye göre kültürü farklı yaşıyorlarsa, o zaman böyle bir ankette “ortak” yanıtlar gelmez.

Bu konunun net bir biçimde tanımlanıp bilinmesi konusuna “bilinçli” olarak para ve zaman yatıran organizasyonlar var. Bu şirketler değerleri ile yaşanan kültürün uyumunu sürekli olarak kontrol ederler. Bu değerlere uyumlu kültür öğeleri şirketin var olma amacı ve stratejisini destekler. Bu şekilde bilinç gösteren organizasyonlar rakiplerinin bu konudaki eksikliğini kullanıp rekabette öne geçebilirler.

Bu aynı zamanda yetenekli ve becerikli çalışanların şirkete katılmasını ve bağlı çalışanlar olarak yüksek performans göstermelerini ve şirketten ayrılma noktasında daha zor karar vermelerini de sağlar.

Bu “bilinçli” kültürü yaratmak için üç yol var… Her birine göz atalım…

Gerçeklerle yüzleşmek

Çalışanlar birbirine nasıl davranıyor? Ortak duygu nedir? Liderlik becerileri ne durumda? Bazen en zoru bu “gerçeklerle” yüzleşme bölümü olabilir. Zira bu süreçte “güç” sahibi de bu yüzleşmenin bir parçası olmak durumundadır ve gücünü kullanarak bundan kaçınabilir.

Bazen kültür çalışanlar ve liderler, müşteriler ve tedarikçiler arasında farklı algılanabilir. Bunu daha net hale getirmenin yolu bu gruplarla sık sık anket yapmak, fikirlerine başvurmaktır. Böylece sadece şirket içinden değil, dışından da geri bildirimler alınarak “soğuk gerçek” ile yüzleşme olanağı arttırılabilir.

Lider katılımı

Genel “teamül” insan kaynakları bölümünün şirket kültürünü sahiplenmesidir. Ancak bu örneğin performans görüşmelerinin belirlendiği gibi yapılması, işe alım ve işten çıkarma süreçlerindeki davranışların belirlenmesi, eğitim alınması gibi “prosedürel” konulara sıkışmış olabilir. Gerçekte kültürü lider yaratır, onun davranışları kültürü belirler. Bunun farkında olmayabilirler fakat lider davranışı tüm organizasyonda etkilidir.

Gerçekte lider davranışı kültürün değerlere uyumlu olarak gelişmesi için ilk ve tek belirleyici veya sabotaj kaynağı olabilir. Liderler bu konuya değer, zaman ve para yatırdıklarında ve davranışlarıyla bunu desteklediklerinde organizasyon netlik içinde hedefe yürür. Lider katılımı veya sürüklemesi olmazsa her bölüm kendi iç özgürlüğünü ilan edebilir. Kişisel görüşüm, matriks organizasyon yapısının bu konuda liderleri zayıflattığı ve farklı kültür öbekleri yaratılmasına önayak olduğu şeklindedir.

Davranış ve inançların uyumlandırılması

Bir organizasyon kültürel olarak netliğe ulaştığında, günlük hayattaki davranışların ve inançların da buna uyumlu olması beklenir. Bu noktada görülen en büyük problem liderlerin inandıkları davranışların “gösterilerek” çalışanlara ulaş(a)mamasıdır.

Liderler “bilinçli” bir kültüre inanıp kendilerini buna davranışlarıyla adadıklarında çalışanların “katılımını” almak önemli hale gelir. Bu noktada “kültür grupları” gibi çalışmalarla “kültür ödülleri” verilebilir, kültürün her çalışan tarafından bilinip uygulanması için çalışılabilir. Bu “yatay sorumluluk” duygusunu da ortaya çıkarır ve kültürün yerleşmesinde etkili olur.

Bu üç madde aslında büyük bir değişimin kısaca ifadesi… Kültürün değişimi çok zor ve sanıldığından çok daha sıkıntılı bir süreçtir. Bu maddelerde belirtilen konuların “farkında” olmak ve organizasyonu bu yolculuğun kademelerine göre değerlendirmek yol haritasını belirlemede kolaylaştırıcı etki yaratır.

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/01/26/the-three-guiding-principles-for-creating-an-intentional-culture

“Şirket Kültürü” artık soyut değil !

Şirket kültürü denince aklınıza ne geliyor diye bir anket düzenlesek, herhalde yüzlerce farklı yanıt alabiliriz, her biri kendi içinde “fil”in bir tarafını tanımlama gibi gelir.. Benim sevdiğim tanımlardan biri “işleri yapılma biçimi”.. Ancak şirkette çalışanların nasıl hissettiklerine direk etki eden, liderlik davranışlarının oluşmasında ve etkili olmasında gösterge olan şirket kültürü kavramı somut hale getirilmiş.

https://sloanreview.mit.edu/culture500/ sayfasını ziyaret ettiğinizde kültür öğelerini, yapılan araştırma sonucunda farklı firmaların her bir kültür öğesi açısından nasıl sıralandıklarını görebilir, seçeceğiniz iki veya daha fazla firmanın bu öğeler açısından sıralandırılmasını görebilirsiniz.

culture

Bu kültür öğeleri nelerdir ve bu çalışmada nasıl tanımlanmış?

Agility (Çeviklik)

Çalışanlar pazarda oluşan değişikliklere süratli ve etkili şekilde cevap verebilirler ve yeni fırsatları hızlı bir şekilde kovalayabilirler.

Collaboration (İşbirliği)

Çalışanlar kendi ekipleri içinde ve başka ekiplerle uyum içinde birlikte çalışabilirler.

Customer (Müşteri)

Çalışanlar müşterileri yaptıkları işlerde en öne alırlar, önceliklendirirler. Müşterileri dinlemek ve onların isteklerini önceliklendirmek değerlidir.

Diversity (Çeşitlilik)

Şirket çalışanlarına cinsiyet, ırk, etnik köken, cinsel eğilim, din veya milliyet farkı olmaksızın eşit olanaklar ve imkanlar sunar.

Execution (Uygulama)

Çalışanlar tanımlanan işlem akışı doğrultusunda işlerini yapmaları için gerekli kaynaklara sahiptirler ve eyleme geçme özgürlükleri vardır. Bu eylemlerinin sonunda da sorumluluk alırlar.

Innovation (İnovasyon – Yenilikçilik)

Şirket yeni ürünler, yeni çalışma biçimleri, yeni hizmetler ve yeni teknolojileri destekler.

Integrity (Dürüstlük)

Çalışanlar her zaman dürüst ve etik çalışırlar.

Performance (Performans)

Şirket iş performansını para ödülleri, resmi olmayan ödüllendirmeler ve terfiler aracılığı ile ödüllendirir. Beklenen performansın altında kalan çalışanları ile ilgili de etkili eylem planları uygular.

Respect (Saygı)

Çalışanlar diğer çalışanları düşünür, saygı gösterir ve birbirlerine onurlu şekilde davranırlar.

Sizin şirketinizde durum nasıl? Bu kavramlar üzerinden bir değerlendirme yapılsa nasıl sonuç alırdınız? Çalıştığınız şirket bu değerlendirmede var mı?

 

İş – Hayat Dengesi : Farklı bir bakış olabilir mi?

Akşam yemeğinde e postalara bakmaya kalktığınızda eşiniz tepki gösteriyor mu? Veya tatile giderken e postayı ve whatsapp’ı tamamen kapatmak size korkutucu geliyor mu? Belli bir süre iş içindeki iletişimden koptuğunuzda endişe üretiyor musunuz? Bunlar günümüz iş dünyasında artık garip karşılanmayan sahneler, değil mi? İş – Hayat dengesi de bu yüzden konuşulmaya, tartışılmaya devam ediyor.

Burada konumunuzdan ve rolünüzden bağımsız olmak üzere, bu “dengeyi” sağlayabilen çalışan sayısının çok çok az olduğunu belirtmek isterim.

Peki bu konuda çalışan ve kitap yazan Steward Friedman’a kulak verelim mi? Diyor ki:

İş’in “hayatla” yarışması düşüncesi gerçek hayatın nüanslarına uymuyor. Bunun yerine hayatımızın değişik alanlarını nasıl entegre  edebileceğimize odaklanırsak daha doyumlu bir iş ve özel hayata kavuşabiliriz.

Bu anlamda Friedman basit bir alıştırma öneriyor. Bu alıştırmada sizin için en önemli şeyleri tanımlıyor, ayırdığınız zamanı belirliyor ve küçük değişiklikler yaparak entegrasyonu sağlıyorsunuz. Sonuçta kendinizi suçlu hissetmeden her şeyi bir arada götürebilirsiniz diyor Friedman. Aslında bu şekilde bu “denge”den uzaklaşıp bir tür bağımsızlık yakalamış da olabiliyorsunuz.

Nasıl yapalım?

Friedman’ın önerisine göre hayatımızı 4 ana uğraşa ayırıp harcadığımız zamanı yazmak iyi bir başlangıç olabilir. İş, ev, sosyal, kendimiz. Ve amaç her biri için belirli bir zamanı her gün ayırmak. www.myfourcircles.com adresinden de faydalanabilirsiniz.

Life work balance

Önce ulaşmak istediğiniz yüzdeleri yazıp sonra da şu anki durumunuzu yazın, aradaki fark planlamanıza yardımcı olacaktır.

Bir ek öneri de… bu çalışmayı yaparken yakın çevrenizdekilerle konuşabilirsiniz, eşiniz, çocuklarınız, dostlarınız bu konuda neler düşünüyor? Belli değişiklikleri yaptıktan sonra onların görüşlerini de almak iyi olur.

Kaynak : https://www.themuse.com/advice/the-worklife-balance-strategy-you-need-to-try-now

Çalışan Bağlılığı Görüş Anketi

Bu blogda bir süredir çalışan bağlılığı ile ilgili konularda yazıyorum, çeşitli mecralarda yayınladığım yazılarımı belli sayıda insan okudu, bu insanların bazılarıyla görüşme ve tartışma imkanım oldu. Bu konunun günümüz iş hayatında ve Türkiye ortamındaki önemi bence çok görülebilir durumda.

Konuya ilgi duyan, okuyan, belli bir görüşü olan insan kaynakları uzmanları ve şirket sahipleri için bir anket hazırladım. Temelde amacım bu konunun nasıl algılandığını anlamaya çalışmak, bu blogda bahsettiğim bazı konularla ilgili görüş almak… Anket 4 dakika içinde bitirilebilecek kadar kısa…

Peki bunda benim çıkarım ne, diyebilirsiniz. Anket cevapları belli bir sayıya ulaşınca bu blogdan paylaşım yapıp bu konunun genel algısı ile ilgili bilgileri paylaşacağım.

Anketi şu linkten ulaşıp doldurabilirsiniz.

Çalışan Bağlılığı Görüş anketi

 

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışanlar için “Performans Görüşmesi” önerileri

Birçok çalışan müdür ilişkisinde çok da kolay olmayan bir toplantıdır “performans görüşmesi…” Genelde ticari yıl bittikten sonra iki ay içinde yapılır. Bazı şirketler bu “görüşmenin” tek bir oturuma sıkışmaması gerektiğini, sürekli olması gerektiğini düşünerek bazı yeni iç kuralları gündemlerine alıyorlar. Çalışan performansı ile ilgili sürekli bir etkileşim şüphesiz çok daha iyidir, böylece beklentiler ve yapılanlarla ilgili karşılıklı aynı sayfada olunması kolaylaşır. Beklentinin daha net farkında olan çalışan belli sürelerle stratejisini ve çalışma biçimini değiştirebilir, kendini değerleriyle uyumlu olduğu sürece müdürüne uyumlu hale getirebilir.

Bu yazıda çalışanların “tarafından” bu görüşme üzerine bazı fikirleri tartışacağım.

Önce kendi performansımızı kendimiz takip edelim

Performans görüşmesi aslında çalışan olarak performansımızı yansıtmamız gereken bir fırsattır. Şirkette yaptığımız başarılı çalışmaların “bilinmesi” ve “takdir edilmesi” konusunda bir değerlendirme yapmamız iyi olur. Bu görüşmede kendi “değerimizi” ortaya koyabilmek için “dokümantasyona” önem vermemiz gerekir yani yıl boyunca mümkünse haftalık olarak kendi ilerleyişimizi, çalışmalarımızı takip etmek ve bunu basit bir excel tablosuyla takip etmek büyük fayda sağlar. themuse.com sitesinin bu konudaki önerisi şöyle… Haftalık olarak dolduracağınız bir excel dosyanız olsun, bu dosyada basitçe her hafta şu sorulara yanıt verin:

  • Bu hafta tamamladığım işler / projeler
    • Ne kadar zamandır bu projelerle uğraşıyordum
    • Bu projenin tüm ekip veya şirket hedefleri için önemi neydi
  • Bu hafta edindiğim beceriler & aştığım sorunlar
  • Bu hafta aldığım olumlu geri bildirimler
  • Bu hafta yapmaktan gurur duyduğum & iyi hissettiğim iş
  • Bu hafta öğrendiğim bir konu
  • Önümüzdeki hafta başarmak istediğim en önemli iki iş

Bunu belli bir düzen ve disiplin içinde yaptığınızda, müdürünüzle yapacağınız personel görüşmesine son derece zengin bir veri ile hazırlanabileceğinizi göreceksiniz. Bunun büyük faydasını görebilirsiniz diye düşünüyorum.

Müdürünüz “net” olmayan bir ifade kullandığında…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Senden daha iddialı davranış bekliyorum” diyor. Fakat siz kendi performansınıza baktığınızda bununla ilgili bir “referans” göremiyorsunuz, kötü hissettiniz. Konuyu “tabii yapayım” diyerek kapatma ve sonradan oluşacak bir tartışmaya bırakmamak için önerim şöyle bir soruyla müdürünüzün daha net ve açık ve somut olmasını isteminizdir..

Bunu duyduğuma biraz şaşırdım, size anlattığım gibi ben son derece başarılı bir yıl geçirdiğimi düşünüyorum. “İddialı” davranış derken tam olarak neyi kastettiğinizi öğrenebilir miyim?

Bu soru ve takip eden sorularla müdürünüzün sizden beklentilerini, bu beklentilerin gerçekçiliğini ortaya çıkarabilir, sizin elinizde olmayan konular varsa onun yardımını isteyebilir, ortak bir plana gelebilirsiniz.

Müdürünüz size “ek” görev önerdiğinde…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Yaptığın çalışmalardan memnunum. Önümüzdeki dönem iki büyük müşterinin yönetimini senin üstlenmeni istiyorum” derse… ki bu büyük olasılıkla iyi haber olarak nitelendirilebilir… şu soruyu sormaktan da çekinmeyin…

Tam net anlamak için soruyorum, önümüzdeki aydan itibaren iki yeni büyük müşteri ile benim çalışmamı istiyorsunuz. Buna çok sevindim, ben buna benzer bir sorumluluğu almak istediğimi belirtmiştim. Bu müşteriyle organize edeceğim bir ilk toplantıya katılmak ister misiniz? Güzel bir başlangıç olur, hem de toplantı sonrası yol haritasını konuşup beklentilerinizi netleştirmiş olurum.

Size biraz daha bilgi vermek isterim….

Müdürünüz toplantının bir noktasında daha önce yaşadığınız bir olayda sizin olumsuz sorumluluğunuz olduğunu belirtebilir veya kaybedilen bir proje veya satışta sizin rolünüzle ilgili fikrini söyleyebilir. Ve bu görüş sizin görüşünüzden farklı olabilir, hatta haksızlık yapıldığını bile düşünebilirsiniz, olabilir. Sizin işinizin detaylarını kimse sizden daha iyi bilemez. Bu noktada şöyle bir açılımla konuyu daha net anlatma fırsatını kullanabilirsiniz.

Aslında o projede size tam anlatamadığım bazı ek detaylar var, bu fırsattan istifade bahsemek isterim. Aslında ben satışın gerçekleşmesi için şu çalışmaları yapmıştım…

Daha yüksek “not” almak için ne yapmam gerekir?

Biliyoruz ki hala birçok şirkette ek primler ve terfiler bu personel görüşmelerine bağlı verilen “not”lara göre değerlendiriliyor. Bu konu ayrı bir yazıyı hak ediyor ancak herhalde çalışanların yüzde 80’inin bu notlardan memnun olmadığını iddia edebilirim. Not kriterleri ve somut sebepler tabii ki sorulabilir, müdürün net ve nesnel bir cevabı olması beklenir. Bu da çoğunlukla olmaz.

Farklı bir yaklaşım öneriyorum, şöyle bir soru sormaya ne dersiniz?

Bu not benim beklentimden düşük. Seneye bu notu yükseltmek için ne yapmalıyım?

Önümüzdeki dönem için hedeflerimde anlaşalım…

Çalışan bu görüşmeyi önümüzdeki dönemle ilgili müdürü ile hedefler konusunda aynı sayfada olmak için kullanabilir. Bu da yanlış anlamaları ve yanlış algıları azaltabilir. Bu bağlamda toplantının sonlarına doğru zaten hazırlıklı olacağınızı düşündüğüm “yeni yıl hedefleri” konusunu gündeme getirip müdürünüzle anlaşmanızı öneririm. Bu konudaki hazırlığınız da müdürünüzde olumlu bir algı yaratacaktır.

Toparlamak gerekirse…

  • Personel görüşmesini kendi değerinizi ortaya koyabileceğiniz bir fırsat olarak görün
  • Yıl boyunca çalışmalarınız ve başarılarınızın detaylı bir çetelesini tutun
  • Görüşmeye hazırlıklı gelin ve müdürünüzün duymasını istediğiniz görüşlerinizi seslendirin
  • Önümüzdeki yılla ilgili planlarınızı, başarmak istediklerinizi, sonraki görevlerinizle ilgili görüşlerinizi uygun şekilde toplantıya yerleştirin,
  • Geriye dönük yargıdan ziyade sonrası için müdürünüzle uzlaşacağınız bir yol haritası üzerinde anlaşmaya çalışın
  • Veri & somut olay & referanslarla konuşun.

 

İlham : https://www.themuse.com/advice/6-phrases-you-should-have-in-your-back-pocket-if-you-want-to-ace-your-performance-review

Maaş yetmiyorsa çalışan bağlılığını kim takar?

Gerçekçi olmak, teorik yaklaşımlar yerine Türkiye’nin şu an içinde bulunduğu duruma bakarak değerlendirme yaparsak, çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılayan koşullar sunulmadığında çalışan bağlılığını sağlayan öğelerin önemi azalıyor. Ne demek istiyorum, çalışan ay sonunu getiremiyorsa, nakit akışında ciddi sorunlar varsa, ihtiyaçlarının bir kısmını borçlanarak karşılamak zorunda oluyorsa iş yerinde takdir görmesi onun sorunlarını çözmüyor. Bu bağlamda temel ihtiyaç / minimum gelir konusunu gözden uzak tutmamamız gerekiyor. Yaklaşan ABD seçimlerinin önemli konularından biri de bu, desteklediğim Bernie Sanders örneğin saati $15 olacak bir asgari ücreti savunuyor. Bu bahsettiğim “yeterli asgari ücret” ABD’de bile bir sorun olmayı sürdürüyor.

Bu konuda araştırma yaparken aşağıdaki yazıya rastladım. Konuyu çok güzel toparlamış. Görüleceği gibi düşük gelir seviyelerinde olan ülkelerde gelir arttıkça mutluluk artıyor, fakat gelir seviyesi $20,000’ı aştığında artık direkt bir korelasyon görmek mümkün olmuyor. Daha da yüksek gelir seviyesinde de hemen hemen hiç bir korelasyon yok. Yani, belli bir gelir seviyesine ulaşana kadar para mutluluk getiriyor, bu seviyeyi aştıktan sonra başka parametreler, davranışlar, kültür önem kazanıyor. Ben bu blogda hep belli minimum koşulların sağlandığı varsayımı ile hareket ederek çalışanların bağlılığından bahsettim, Türkiye özelinde bu belli bir kesimi dışlamak anlamına geliyor, farkındayım. Ancak Türkiye’de gelir dağılımı nasıl daha adil olabilir, çalışanların tümünün asgari olarak ihtiyacı olan maaş seviyesine her çalışan nasıl ulaştırılabilir, bunlar ayrı bir uzmanlık ve ayrı bir blog konusu olabilir.

https://www.bloomberght.com/haberler/haber/1051195-analiz-para-mutluluk-getirir-mi

Bugünkü Türkiye’de asgari ücret civarında maaş alan çalışanlar içinde farklı bir iş yerinden benzer bir işe çok az da olsa daha fazla maaşla iş teklifi alan çalışanlar daha çok kabul etme eğilimi gösteriyor. Bu da normal ve hakları diye düşünüyorum. Olması gereken, sadece maaş artışına bağlı iş değiştirme olmaması, insanların gelirleriyle ilgili belli bir endişeyi aşmaları, iş değiştirmelerin kariyerlerini ilerletmek, farklı bir kültüre dahil olmak, kişisel gelişim sağlamak, daha iyi çalışabilecekleri ortama geçmek, daha iyi çalışabilecekleri bir ekibe dahil olmak gibi amaçlarla olması… Fakat hep böyle olmuyor. Türkiye’de bu konuda bir araştırma var mı, merak ettim, insanlar hangi sebeple iş değiştiriyorlar, mesela ilk 5 sebep nedir?

Bu konuya dokunan şu yazıya da bakılabilir…