Çatışmalardan iyi fikirler çıkarmak

En son ne zaman bir iş arkadaşınızla farklı düşündüğünüz bir tartışmadan olumlu ve yeni bir fikir ortaya çıktı? En son ne zaman fikirlerin havada uçuştuğu, fikirlerin çarpıştığı ve bu çarpışmadan olumlu enerji yaratılan bir toplantıya girdiniz?

Hem kültürümüzden gelen kodlar (“Aman bir tatsızlık çıkmasın”) hem de yöneticilerimizin “yatay yönetim anlayışı”, “hizmet eden lider”, “insan odaklı liderlik” gibi otoriterlikten uzaklaşan yeni anlayışlara uzak olması sebebiyle şirket içinde “çatışmayı” destekleyen bir kültürün Türkiye’de çok yaygın olduğunu düşünmüyorum. Yöneticiler kendi görüşlerinin “doğruluğuna” yüksek bir inanç içindeler ve ek sorular, açık ve öğrenme niyetiyle yapılan iletişimden uzak duruyorlar. Hatta “aramızda tartışmadan” müşteriye odaklanmak da bu yaklaşımın bir kılıfı gibi görülüyor. Fakat burada büyük bir kayıp var, şirketteki her çalışan farklı bir bakış açısı getirebilir, iki çalışanın, müdür ile çalışanın yapacakları anlamlı bir fikir tartışması yeni ve daha iyi bir fikri ortaya çıkarabilir. Global firmalarda moda olan deyimiyle “constructive conflict” (yapıcı çatışma) yazması, konuşması kolay, uygulaması zor bir davranış biçimi…

business

Bir fikre nasıl yaklaşmalı?

Bir başkasının bir fikrine yaklaşırken o kişi ile fikri ayırmak çok önem kazanıyor.  Karşınızdaki kişiyi düşündüğünüzde onunla tarihiniz, ilişkiniz, ofis içinde başka endişeler devreye girebilir ve fikre objektif olarak bakamayabilirsiniz. Böylece belki çok iyi noktalara genişleyecek bir fikri kaçırmış olabilirsiniz.

Karşınızdakinin bu tartışmayı “kişisel” almamasını sağlayarak fikir üzerine nasıl odaklanabilirsiniz? Burada beceri kendi fikrinizden farklı bir fikre olan yaklaşımınızı “davetkar” ve “meraklı” bir davranışla tartışılır hale getirmekten geçiyor. Yani yargılamadan meraklı sorularla diyaloğu açmak.. Birkaç örnek soru şöyle olabilir:

Düşünce tarzın çok hoşuma gitti, kulağa çok yaratıcı geliyor gerçekten. Fakat şu son teklifini anlayamadım, bana kısaca tekrar faydalarını anlatabilir misin?

Seninle çalışmak gerçekten güzel, çok memnunum. Ancak son önerinin mali tablomuza etkisi anlamakta güçlük çektim. Acaba benim göremediğim başka bir ayrıntı mı var? Birlikte tekrar üzerinden geçebilir miyiz?

Fikrini uygulamak istiyorum gerçekten ama şu anda aynı fikirde değilim. Sence bu müşteriye neden bu şekilde yaklaşmalıyız, bize faydası ne olacak, anlatır mısın?

(Çalışanınıza) Benim tecrübeme göre ithalat sürecinde / kongre katılımında daha önceki yöntemimiz iyi sonuç verdi. Senin farklı yaklaşımının avantajları nelerdir, tartışalım, en iyisini uygulayalım.

Bu tür sorular sorarak iş arkadaşlarınıza saygınızı gösterebilirsiniz, onlar da bunu hissedeceklerdir. Bu yaklaşım yargılayıp hemen sonuca varmak yerine fikirlerin tartışılmasına imkan verir, kimbilir belki kimsenin aklına gelmeyen yeni bir fikir bu çatışmadan doğar..

Reklamlar

Yataylarımızla ilişkimiz nasıl olmalı?

Bugün gelen bir soruyu yanıtlamak istiyorum..

Genelde müdür ile çalışan ilişkileri üzerine yazıyorsunuz. Acaba yataylarımızla ilişkilerimiz nasıl olmalı ve bunu nasıl geliştirebiliriz?

Planning work

Bağlılığımızın ve buna bağlı olarak performansımızın artması, iş tatminimizin de yükselmesi için iş ortamında kurduğumuz ilişkiler, bağlar çok önemlidir. Bu açıdan bakıldığında yataylarımızla kurduğumuz bağı da çok önemsiyorum. Yataylardan alacağımız takdirin müdürümüzün takdirinden daha değerli algılandığını daha önce tartışmıştım. Bu cevabı üç aşamada vermek istiyorum.

Bağ Kurma

Bizimle eşit olan, aynı müdüre rapor ettiğimiz veya farklı bölümde olan arkadaşlarımızla bağ kurmayı deneyelim, kahve arasında olabilir, öğle yemeklerinde olabilir. Onlara açık uçlu sorular sorarak onlarla ilgilendiğimizi gösterebiliriz. İş yerinde anlamlı dostluklar çalışanları bağlar. Bu birlikte çalışma duygusunu da geliştirir. İnsan yakın hissettiği, dost olduğu biri ile daha verimli çalışır, güven işleri hızlandırır. Ne zamanki biriyle dostluğunuz “iş tartışmalarından” etkilenmeyecek hale gelir, bilin ki, bu hem arkadaşlığınıza hem de iş performansınıza olumlu olarak yansır.

Değer katma

Eşit düzeyde çalıştığınız arkadaşlarınıza değer katın… bu nasıl olabilir? Onlara yardım edin, yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun, kendi işinizle ilgili onların da işine yarayabilecek bir bilgiyi paylaşın, uzmanlığınızı sunun, onun bir bürokratik işini halledin. Bir iş bekliyorsunuz, bir türlü geri dönüş olmadı, 4. “hatırlatma” e postası yerine arkadaşınızı ziyaret edin veya telefon edin, belki sürece siz de sürat katabilirsiniz. Karşılıklı güven kazanabileceğiniz bir ortam yaratın. Böylece olumlu & güven veren & amaçlarımıza dönük katkı sağlayan bir algıyı oluşturmaya ve geliştirmeye başlayacaksınız. Unutmayalım ki ofis ortamında yarattığımız algı her davranışımızla sürekli olarak değişir, olumlu algı yataylarımız ve müdürlerimiz arasında güvenilmemize, tercih edilmemize, ilerlememize yol açar. Haksızlığa uğradığınızı düşündüğünüz, bir yatay çalışan arkadaşınızın haksız yere sizin yerinize terfi aldığı durumlarda bile bu “güven veren takım arkadaşı” davranışınızdan uzaklaşmamanızı tavsiye ederim. Bu tür terfiler, değişiklikler olabilir, fakat davranışlarınızla yarattığınız etki uzun süreye yayılabilir.

Etkileme ve Etkilenme

Bir diğer açı da… yatayımızdaki çalışma arkadaşlarımız etki alanımızda olduğunda kendi işimizle ilgili daha doğru bilgilendirmeleri, daha uygun sunumları ortaya çıkarma şansımız olur. Aynı şekilde karşılıklı güven ilişkisinde olduğumuz yataylarımızın kendi iş başarılarını, kendi bakış açılarını biz de sunumlarımıza, ifadelerimize ekleyebiliriz. Bir örnek vermek gerekirse, örneğin finans müdürü bir sunum yapacaksa ve sizin bölümünüzün finansal performansı ile ilgili ona bazı ek verileri paylaşırsanız, kendi bölümünüzün performansı ile ilgili müdürlere yapılacak sunumda daha olumlu algı yaratıcı, daha objektif bilgi akışının sağlanması mümkün olabilir. Bunun tersi de doğrudur, siz pazarlama müdürü iseniz, örneğin satış ekibinin kendi açısından performansı, müşteri hikayelerini bilirseniz sunumunuz ona göre daha zengin ve daha içerikli olacaktır. Karşılıklı güven içinde etkileme ve etkilenmeye açık olmak daha iyi çalışma ortamını, daha güçlü bir bağ geliştirmeyi ve daha yüksek iş performansı yaratma sonucunu getirebilir.

Kariyer uzun bir yolculuktur, kısa zaferler yerine uzun soluklu ilişkiler geliştirmek, güvenilen bir iş ortağı davranışı göstermek, sözünüzü tutmak size fayda sağlar.

Çalışanları gerçekte motive eden 3 şey

Son dönemde çalışanların motivasyonu ve bağlılığı için geçici maddi fayda sağlamanın çözüm olmadığını, bu konuda derinde farklı isteklerin ve parametrelerin yer aldığını anlatan yazılara sıkça rastlıyorum. Bu yazılarda çalışanları gerçekten motive eden ve bağlılıklarını arttıran parametrelere de yer veriliyor. Bugün bu gerçek motivasyonu sağlayan üç önemli parametreden bahsetmek istiyorum.

Young entrepreneur talking over mobile phone and using digital t

Beyaz yakalılar için bu üç parametre : Düzenli otonomi deneyimi (işinizle ilgili anlamlı kararları verebileceğinize dair güç hissi), diğer çalışanlar ile bağlantı (diğer çalışanlarla belli aralıklarla kaliteli zaman geçirme, bağlantı kurma), uzmanlık geliştirme (işinizi oluşturan alt işlevlerle ilgili becerinizi arttırma).

Bu üç parametre yayınlanmış ve onyıllardır akademik olarak desteklenen “Self-Determination” teorisinin içinde de tanımlanmış durumda. Bu teoriye göre de insanlar uygun süreklilikte otonomi, uzmanlık gelişimi ve diğerleri ile bağlantı deneyimi yaşarlarsa motivasyonları artış gösteriyor.

Otonomi

Yüksek oranda bağımsız çalışan ve zamanlarını nasıl harcadıkları ve hangi projede çalışacakları kendi kararlarına bağlı olan çalışanlar bu gruba giriyor. Bu tür çalışmayı destekleyen müdürleri varsa mutlulukları ve motivasyonları artıyor, yoksa doğal olarak bu durum motivasyon kaybına ve performans düşüklüğüne yol açıyor. İyi haber çalışanlara bağımsızlık vermek ve mikro yönetimi azaltmak öğrenebilen bir beceri, bu konuda eğitilen öğretmenler izlenerek daha az kontrolcü bir yapıya geçebilmişler. Aşırı kontrol odaklı iş yerlerine göre daha bağımsızlık odaklı iş yerleri 4 kat daha fazla büyüme göstermişler, ve çalışan sirkülasyonu da üçte bir olmuş. 

Liderler çalışanlarının bakış açılarına daha açık bir yaklaşım göstererek, kontrol edici bir dilden kaçınarak ve seçim hakkı tanıyarak bağımsızlık odaklı bir davranış sergileyebilirler.

Diğer çalışanlar ile bağ

Yüksek kaliteli ilişkiler kullanılan tüm mutluluk ölçümünde kendine yer buluyor, çalışan bağlılığı, çalışan motivasyonu, çalışan dayanıklılığı, çalışan mutluluğu. İş ve psikolıji profesörü Dr. Jane Dutton’a göre iş yerinde anlamlı ilişkiler kurmanın 4 yolu olabilir:

  1. Aktif dinleme yaparak destekleyici bir iletişim yapmak,
  2. Başka bir çalışanın başarısına rehberlik, takdir ve destek vermek,
  3. Diğer çalışanlarla bir güven ilişkisi oluşturmak,
  4. İşe oyun karıştırmak… Bu olduğunda yaratıcılık artıyor.

Uzmanlık

Uzmanlık çalışanların onlar için değerli bir beceride daha iyi olmak için çalışması ve ilerlemesi yolculuğudur. Mihalyi Csikszentmihalyi’nin kitabıyla popüler olan “akışta olmak” tanımına göre insan sıkılma (çok kolay) ile stres (çok zor) arasında uygun bir noktada yaptığı işle ilgili akışta olabilir. Bu insanların “odaklandıkları” ve “optimum iş yapabildikleri” bir alandır. Çoğunlukla akışta olabilen çalışanlar daha bağlı olabilirler. Çalışanların daha sık ve fazla “akış”ta olmalarını sağlayan müdürler uygun geri beslemelerle çalışanların performansını ve bağlılıklarını arttırabilirler.

Biliyoruz ki motivasyon ve bağlılık paralel etki yapıyor. Bağlı çalışanlar daha motive ve daha performansı yüksek çalışıyorlar. Özellikle bu çalışanlar, şirkette kalma, müşteri memnuniyeti, verimlilik gibi konularda daha iyi performans gösteriyorlar. Bu da şirketin değerinin büyümesi sonucunu doğuruyor.

İşyerinde başarı ve mutluluk faktörleri değişiyor. Prestij, dah yüksek maaş veya geçici primlerle birlikte bağımsızlık, yakın ve anlamlı ilişkiler ve uzmanlık geliştirme çalışanların mutluluğuna daha fazla etki yapıyor. Bu konudaki akademik yayınlar bize iş ortamının & kültürünün değişimini haber veriyor.

Kaynak : http://www.forbes.com/sites/pauladavislaack/2017/06/28/what-really-motivates-you-at-work/

Bilinen Yöneticiliğin Sonu Geliyor

İş dünyası büyük bir değişimden geçiyor ve bilinen yöneticiliğin sonu geliyor. Bu hem literatürde ve yaygın tartışmalarda böyle, hem de gerçek hayat bunu firmalara dayatıyor. Eski tip yöneticilik çalışan bağlılığının düşüşüne, firma kültürünün çekiciliğinin azalmasına, finansal sonuçların buna bağlı düşmesine yol açıyor. Günümüzün yöneticileri bu gerçeği bir şekilde fark ediyorlar veya fark etmek üzereler..

Depositphotos_33843591_original

Bugünkü iş – çalışan dünyasında şu gelişmeler var:

  • Esnek çalışma mekanları: Amerika’da çalışanların %74’ü farklı mekanlarda işlerini yapabiliyorlar. Türkiye’de de benzer gelişmeyi takip eden, farklı mekanlarda ofis imkanı sunan şirketler var.
  • Daha esnek çalışma saatleri :  Amerika’da çalışanların yüzde 52’si farklı zamanlarda çalışmak için bir tür esnekliğe sahip olduklarını belirtmişler. Türkiye’de de bu oran artış gösteriyor diye düşünüyorum. Bizde belki biraz “çalışma saatlerini arttırma” şeklinde tezahür ediyor gibi görünse de, “istediğim sonuçları getir, nerede çalıştığınla çok da ilgilenmiyorum” diyen müdürlerin sayısında artış var.
  • Daha fazla uzaktan çalışma : Amerika’da çalışanların yüzde 43’ü çalışma sürelerinin en az bir bölümünü ekiplerinden uzakta geçirdiklerini belirtmişler.
  • Daha fazla matriks yapılar :  Amerika’da çalışanların yüzde 84’ünün bir tür matriks yapıda olduğu belirlenmiş. Türkiye’de de kurumsal şirketlerde bu tür çalışma hakim olmakla birlikte dezavantajları da sıkça tartışılıyor.

Bunun dışında da şu trend önemli, artık “proje bazlı” çalışma grupları yaygın. Rolden ve hiyerarşiden bağımsız olarak insanlar farklı takımlarda “yatay” görevler alarak projeler yürütüyorlar. Farklı gruplara farklı katkılar sağlayabiliyorlar.

Bunun bir sonucu olarak da yatay takımlar “müdürlerinden” her an onay almadan da projeyi yürütüp kararlar alabiliyorlar. Şirketler müdürlerine aşırı bağlı olmadan bağımsız karar alabilen “lider ruhlu” çalışanları arıyorlar. Büyük resme bakmayı bilebilen, zamana karşı kaliteli karar verebilen, kendi zamanını, proje zamanını ve kendi kariyerlerini planlayabilen çalışanlar…

Bir şekilde kısaca şirketler “kendilerinin yöneticisi olabilen” çalışanları arıyorlar diyebiliriz.

Bu değişim çalışanların müdürlerinden beklentilerini de değiştiriyor. Kısaca, her an görünür olan, her işe karışan ve size gelip “Şu e postamı aldın mı, ne zaman yapacaksın?” diyen müdürler tarihe karışıyor, karışacak. Bu kaçınılmaz.

Yeni Yöneticilik ?

İnsanlar iş yerinde daha fazla “otonomi”ye sahip olurlarsa neler olabilir ?

Gözlemsel araştırmalara göre çalışanlar daha büyük özgürlüğe sahip olduklarında performansları artıyor, hataya duyarlıkları yükseliyor ve bağlılıkları artıyor.

Kısaca daha fazla özgürlük çalışan performansını ve bağlılığını arttırıyor, fakat çalışanlar zor durumlarda müdürlerinin desteğini arıyorlar. Otonomi verip ortadan kaybolmak da bir müdür için uygun değil.

Şirketler çalışanları işe aldıkça, yetenekli çalışanları yetiştirecek, geliştirecek müdürlere ihtiyaç duyacaklar. Geçici, stajyer bile olsa, çalışanların şirketteki en anlamlı ilişkileri müdürleri ile kurdukları ilişki, bu yüzden önemi büyük.

Fakat değişmekte olan ofis dünyasında bilinen yöneticilik uygulamaları artık işe yaramıyor. Örneğin müdürler uzaktan çalışan elemanlarının ihtiyaçlarını ofiste çalışan elemanları ile yakın zannedebiliyor, fakat “dışlanmış” hisseden çalışanın performansı yüzde 21’e kadar düşebiliyor. Bu da artık modern çalışan ağının bilinen eski yöneticilik uygulamaları ile yönetilemeyeceğini gösteriyor.

Bugünün yöneticisi “koç” da olmalı, çalışanı geliştirirken çalışanı sorumlu da tutabilmeli.

Yöneticilik görevlerinin bir çok detayı artık otomatik halledilebilirken, geriye en önemli yöneticilik araçlarından biri kalıyor : Çalışanlar ile anlamlı diyaloglar…

Aslında bu noktada spor dünyasından başarılı koçlara bakabiliriz, her oyuncuya farklı davranıyorlar, uzun ikili diyaloglar kuruyorlar, her oyuncuyu ayrı ayrı motive edebiliyorlar, geri besleme dozajını ve yöntemini iyi biliyorlar. Obradoviç burada örnek verilebilir. İyi koçlar zor zamanlarda kurdukları bu diyaloglarla fark yaratabiliyorlar.

Bu noktada birçok yöneticinin bu diyalogları geliştirmek için hazır olmadığını görüyoruz, burada bu çoğu orta seviye olan yöneticilere koçluk / eğitim gündeme gelmeli diye düşünüyorum.

Aslında yakın gelecekte tek müdürlü yapıdan farklı işlevlerde farklı grup / proje müdürlerine doğru bir gidiş olacak diye düşünüyorum. Teknik uzmanlık için ayrı, gelişim ihtiyaçları için ayrı, insan ilişkileri için ayrı gibi… Böylece birden çok müdür ortaklaşa çalışanla ilgili daha tarafsız ve geliştirici bir yaklaşım gösterebilirler ve kişisel eğilimler de bu önemli diyaloğun dışında kalabilir.

Yöntemler ve yaklaşımlar değişebilir, farklı uygulamalar olabilir fakat bildiğim, iş hayatı hızla “bağımsız” çalışanların yüksek performans gösterdikleri bir dünya olmaya doğru ilerliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/235811/end-traditional-manager.aspx

Her Yöneticinin Çalışan Bağlılığı ile ilgili bilmesi gereken 5 şey

Çalışan bağlılığı ile ilgili kavramlar son dönemde konuşulmaya başlandı, bu konuda anket hizmeti sunan ve sonrasında çözüm öneren firmalar var. Ancak bazen kendisine bir ekibin rapor ettiği orta seviyedeki yöneticilere çalışan bağlılığını daha net ifade etme ihtiyacı duyuyorum.

Business People Having Board Meeting In Modern Office

İlk olarak, ekibinizin bağlılığından siz sorumlusunuz. İş size dayanıyor.  Araştırmalar da gösteriyor ki, çalışanların bağlılığında müdürlerinin %70’e varan bir etkisi var. Böyle olmasa daha iyi olurmuş diyebilirsiniz, ama böyle. Çalışan bağlılığı anketlerinde aynı şirkette farklı bölümler arasında farklılık olabiliyor, aynı CEO, aynı kültür ortamı, aynı tür maaş imkanları ile çalışmalarına rağmen… tek farklılık bölüm müdürleri… Bölüm müdürleri en önemli farklılığı yaratıyorlar… Yani, iş size dayanıyor, bu insan kaynaklarının “halletmesi” gereken bir konu değil.

İkincisi, çalışan bağlılığı konusuna sadece çalışanları “mutlu” ettiği için değil, bağlı çalışanların şirkette daha fazla kalmasından ve şirketin doğal bir avukatı haline gelmelerinden dolayı daha dikkatli bakmalısınız. Bağlı çalışanlar işlerine daha fazla sarılıyorlar, cuma öğleden sonra müşterilerini aramaya devam ediyorlar. Müşteri ilişkilerinde çalışan bağlı çalışanlar akşam saatlerinde sabah saatleri kadar sabırlı olabiliyorlar. Bağlı yazılım uzmanları onlardan sonra gelecek olanlar tarafından da kullanılabilecek temiz kod yazıyorlar. Bağlı çalışanlar daha az iş kazası yaratıyorlar ve daha az hata yapıyorlar. Bağlı çalışanların fazla olması gözle görülür iş sonuçları yaratıyor.

Üçüncü olarak, bağlılık hafta sonu piknikleri, ofisteki masa tenisi masası ve doğum günü partileriyle ilgili değil.

Çalışan bağlılığı çalışanın müdürüne, şirketine ve onun hedeflerine duygusal bağının ifadesidir.

Bu tanımı tekrar okursanız göreceksiniz ki, burada “eğlence” yok, “çalışan tatmini” de yok. Çalışan bağlılığı “eğlence” ile ilgili değildir ve sosyal faaliyet grubunun çalışanlara etkisi sizden daha büyük olamaz.

Dördüncüsü, bağlılık odaklanmanızı temelde çalışan gelişimi, takdir ve güvene kaydırın… Araştırma ve deneyim sonuçlarından çalışanların bağlılığını bu üç kavramın sürüklediği anlaşılıyor. Müdür olarak siz bu duyguları tetikleyebilirsiniz. Bu kavramları destekleyen kurum kültürünü siz yaratabilirsiniz. Bu konuda başka listeler de yapılabilir, ama basitçe çalışanlar 1) kendilerini geliştirmek ve yeni şeyler öğrenmek, 2) takdir görmek, 3) müdürlerine güvenmek istiyorlar.

Beşinci olarak, bağlılığı arttırmak saatler değil dakikalar alan bir odaklanmadır. Her zaman takımınızın bağlılığını arttırmak için zamanınız var. Biraz daha sık “Teşekkür ederim” demek ne kadar ek vaktinizi alır? Toplantı açılışlarında geçen haftanın takdirini bir çalışana yöneltmeniz 30 saniyeyi geçer mi? Şirketin hedeflerini uygun şekilde hatırlatmak da çok vaktinizi almaz. Bağlılık saatler değil dakikalar alır 🙂

Yöneticiler bağlılığın arttırılmasında anahtar önemdedir ve bu büyük zaman ve kaynak harcaması olmadan da yapılabilir.

Kaynakhttps://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2018/01/18/what-every-manager-needs-to-know-about-employee-engagement/

Geri bildirim yoksa motivasyonumuzu nasıl yüksek tutarız?

Son yazdığım motivasyona dönük yazıdan sonra global bir firmanın Türkiye ofisinde çalışmakta olan bir genç arkadaşımla sohbet ettik, bana şöyle bir soru yollamış…

Blog çok güzel. Ama sürekli geri bildirim alamayacağımız zaman motivasyonumuzu nasıl yüksek tutarız? Bir diğer deyişle, kendi kendimize geri bildirim yapma mekanizmamızı kurmak mümkün mü? Çünkü taraflar objektif davranmadığında geri dönüş, geriye düşüş etkisi yapıyor. Bununla ilgili bir yazı bekliyoruz

Soru hoşuma gitti ve beni düşündürdü.

Bence müdürümüzden objektif ve bizi motive edici geri dönüşler beklemek en doğal hakkımız, bunu kovalamaya, sormaya devam etmeliyiz. Ya belli bir sebepten bu pek olmuyorsa, kendi planlamamızı, kendi psikolojik durumumuzu, kendi performansımızı acaba başkasının yargısına teslim mi etmeliyiz? Bence hayır… Bence insanın kendini bilmesi ve kendi planlamasını kendine sorumlu olarak yapması hem en değerlisi, hem de en motive edici olanı. Bu aslında daha geniş bir bakış açısını da beraberinde getiriyor. Müdürünüz kariyerinizdeki birçok müdürden sadece biri… Onunla çalışırken onun frekansına uyumlanmak fayda getirecektir, ancak her zaman kendinize kendi koyduğunuz hedefleri gözden uzak tutmamak en doğrusu ve en teşvik edici olan yoldur diye düşünüyorum. İnsan birine bağlı ve beklenti içinde olduğunda kendini bir kapalı sarmal içinde bulabilir. Yaptığımız işe göre aslında var olma sebebimiz müdürümüzden övgü almak değil, iç ve dış müşterilerimizi memnun edecek, kendi var olma değerimizle uyumlu, fayda sağlayan en iyi işi çıkarmaktır. Bunu yapıp, kendimize objektif kriterlere göre bakıp kendimizi değerlendirip kendimize övgü ve yergi yaptığımızda bence daha değerli ve bilinçli bir noktada oluruz.

Dış motivasyonla yani prim ödemesi, terfi veya müdürümüzün övgüsü için yaptığımız işler bana “eğreti” duygusu veriyor. Ne zaman kendi isteğim ve iç motivasyonumla, kendi planlamam doğrultusunda, kendi ilerleme disiplinimle çalışırsam hem daha iyi iş çıkarıyorum, hem de dış ödüller de beraberinde geliyor. Dış ödül bir sebep değil, bir sonuç olduğunda iyi iş çıkarıyoruz.

“Kendine Koçluk” bu hafta hayatıma dokunan diğer bir kavram oldu. GROW (Goals, Reality, Options, Way Forward) (Hedefler, Gerçek durum, Seçenekler, Gelen Adımlar) metodolojisi ile koçluk seansı tasarladığınızda, bunu kendinizle yapmayı deneyin. Göreceksiniz ki kendinize dürüst olduğunuzda, kendi ilerleyişinizi, hedeflerinizi ve şu anki durumu net olarak ortaya koyduğunuzda, seçeneklerinizi istekle ortaya koyacak ve adımlarınızı kendinize sorumlu olarak seçip, kendinize söz vereceksiniz. Bu bence dış motivasyondan çok daha etkili bir itici güç!

Umarım soruya yanıt verebildim, umarım bir iki yeni fikir gelişmesine yardımcı olmuşumdur…

 

2 Adımda Motivasyon

Avustralya kaynaklı ve sadece “Çalışan Bağlılığı” üzerine çalışan Engage and Grow firmasının bağlılık tanımında etkin olan faktörleri şöyle görebiliriz…E_G Baglilik

Bu blogda ele aldığım konular bu tabloda bulabileceğimiz konular, aslında hepsi uyumlu bir birliktelik ile bizi bağlılığa götürüyor.

Bugünkü konum “Beceri gelişimi”, “Geri bildirim”, “Profesyonel gelişim” konularına dokunuyor… Bizi daha motive edecek hedefleri nasıl seçebiliriz ve nasıl motive kalabiliriz? Bunun için “Goldilocks” kuralına bir bakalım.

Goldilocks Kuralı

Beynimiz ulaşacak hedef olmasından hoşlanıyor ancak bunun “yapılabilir” zorlukta olması gerekiyor. Örneğin eğer tennis oynamayı seviyor ve 4 yaşındaki bir çocukla bir turnuva maçına çıkıyorsanız bu size sıkıcı ve çok kolay gelecektir. Fakat tersine eğer ilk tur maçınız Roger Federer ile ise de motivasyonunuzdan eser kalmayabilir, zira bu da “çok zor”dur.  Herhalde Federer’le oynasanız, maçı kazanmayı değil onunla aynı kortta olmanın zevkini düşünürdünüz. 🙂

Şimdi de seviyenize yakın biriyle ilk tur maçını oynadığınızı düşünün… Bazı oyunları kazanıyor, bazılarını kaybediyorsunuz. Maçı kazanma ihtimaliniz var ve çaba içindesiniz. Odaklanıyorsunuz, her puana önem veriyorsunuz. Bu sizin için “yapılabilir zorlukta” bir hedef olarak değerlendirilebilir. Bu Goldilocks Kuralı’nın bir örneğidir.

Bu kurala göre insanlar yapabilirlerinin “hemen üzerindeki” işlerde en yüksek motivasyona ulaşıyorlar. Çok kolay veya çok zor işler ve hedeflerde motivasyonları daha düşük oluyor.

hedef belirleme

Diyelim hedefinizi bu kurala göre “yapılabilir” alanda belirlediniz… Motivasyonun bir bileşeni daha var.

İlerlemenizi Ölçün

Uygun zorluk derecesina sahip hedefler üzerine çalışmak sadece motive edici değil, mutluluğun kaynaklarından biri olarak da tanımlanmış. Psikolog Gilbert Brim de bunu şöyle ifade etmiş : “İnsan mutluluğunun en önemli kaynaklarından biri, ne çok kolay, ne çok zor, uygun zorluktaki hedeflere yönelik çalışma ve motivasyondur.”

Mutlulukla en üst performansın birleştiği noktaya “flow” (akış) deniyor ve bu tek bir sürecin içinde “kaybolma”, başka hiçbir şeyi göremeyecek durumda odaklanma olarak tanımlanıyor. Bu konuda şu kitabı önerebilirim : Flow: The Psychology of Optimal Experience”

Bu noktaya erişebilmek için uygun zorlukta bir hedef belirlemek yeterli olmuyor, aynı zamanda performansınızı yakın aralıklarla ölçmeniz gerekiyor. Psikolog Jonathan Haidt bunu şöyle açıklıyor : Bu “akış” durumuna erişmenin anahtarı her adımda süratli geri besleme almanızdır.”

Kendinizi “işi yaparken” ilerlerken görmek çok önemli bir motivasyon kaynağıdır. Örneğin stand up komedyenleri her esprinin aldığı tepkiden bunu anında görebilirler. Veya bir basketbol oyuncusu 3 sayılık atış performansını anında görebilir.

İş hayatında bu “anlık geri bildirimler” farklı olabilir fakat bu mutlu ve yüksek performanslı noktaya ulaşmamız için çok önemlidir. Ne şekilde olursa olsun, beynimiz “ilerleyişimizi görsel olarak” yaşamak ister ve bu da motivasyonumuzu yüksek tutar.

Motivasyonun İki Adımı

Eğer orta ve uzun vadede nasıl motive kalacağınızın sırrını çözmek istiyorsanız, şu iki madde bir fikir verebilir:

  1. Goldilocks kuralına göre “yapılabilir” hedefler belirleyin.
  2. İlerleyişinizi ölçün ve mümkünse “anlık” geri beslemeler alın.

Hepimiz hayatımızı daha iyi hale getirmek için kendimizi geliştirmeyi istiyoruz, fakat çoğunlukla bu düşünceler “istek” olarak kalıyor. Böyle olmaması için, yapılabilir hedefler belirleyin, anlık geri beslemelerle ilerleyişinizi izleyin ve bu süreci tekrarlayın 🙂

İlham : https://jamesclear.com/goldilocks-rule

İşinize Tekrar Aşık Olmanın 7 Yolu

İşinize karşı bağlılığınızın veya motivasyonunuzun azalması için çok sebep olabilir. Bu blogda 60 haftadan daha fazla süredir her hafta çalışanların bağlılığının temellerini, bağlılık faktörlerini, bağlılığın performansa etkisini tartışıyorum. Peki bağlılığınız azaldığı zaman ve siz de bir çalışan olarak bunu fark ediyorsanız, acaba neler yapabilirsiniz? İşinize tekrar aşık olabilir misiniz?

Love-my-Job-1024x422

  1. Beklentilerinizin gerçekçi olup olmadığını yeniden değerlendirin :  Burada iki boyut var… Birincisi, şu anki işiniz sizin yetenekleriniz, yapabilirliğiniz ve geçmişiniz ile ne kadar uyumlu? Acaba işinizin gerektirdiği görevlerin yüzde 70’ini yapıp terfi etmeyi mi bekliyorsunuz? Bu konuda dürüst bir bakış açısıyla değerlendirme yapmanızı öneririm. Kimse sizin işinizin yeterlilikleri ile ilgili konumunuzu sizden iyi bilemez. İkinci boyut da acaba başka bir rol, terfi veya övgü alma açısından gerçekçi misiniz? Bunu da yine kendiniz ve en yakınınızdaki iş arkadaşınız ile değerlendirebilirsiniz.. Bu değerlendirme sonucunda işinizi tekrar sevebilirsiniz zira belki belli yeteneklerinizi geliştirme kararı alırsınız, veya şu anki işinizin gereklilikleri ile ilgili daha çok çaba gösterebilirsiniz..
  2. İş dışı anlamlı faaliyetler bulun : Bu her zaman sizi motive edecek, hayata bağlayacak, büyük ihtimalle iş yerinde de gerekli bazı yetenekleri kazanabileceğiniz imkanlar yaratabilecektir. Örneğin en son ne zaman gönüllü bir çalışmaya katıldınız? En değer verdiğiniz ve takip ettiğiniz dernek hangisi? Hitabet yeteneklerinizi geliştirmek için en son ne yaptınız?
  3. Şirket içinde kendinize ek veya farklı fırsatlar araştırın :  Bazen belli bir rolde normalden uzun süre kalmış olabilirsiniz, bu da “yenilenmenizi” engelleyebilir. Bu gibi bir durumda işinizi tehlikeye atmadan yeni fırsatları kovalayabilirsiniz. Öncelikle kendi firmanızdaki farklı rollerle ilgilenebilirsiniz. Bu her zaman “yukarıya” olması gereken bir iş değişikliği değildir, farklı bir işlev gerektiren başka bir işe geçebilirsiniz. Veya şu anki işinizle birlikte bir ek projeye katılabilirsiniz. Sizi şirketinizin varolma sebebine yaklaştıran ne var, ona doğru bir adım her zaman faydalı olacaktır.
  4. İş arkadaşlarınızla iş dışında da dostluklar geliştirin :  İş arkadaşlarınızı insan olarak tanımak, hayatınıza almak birlikte çalışma hevesinizi de arttırır. “Bağlantı kurmak” en temel insanı ihtiyacımızdır, iş yerinde çok uzun saatler geçiriyoruz. Bu bağlamda aslında iş arkadaşlarımızdan uygun gördüklerinizi özel hayatınızda uygun bir konuma getirebilirsiniz. Karşılıklı dostluk duyguları hem sizi iyi hissettirir, hem de daha iyi çalışırsınız.
  5. Birine mentorlük yapın : Mentörlük başla bir çalışanın gelişimine katkıda bulunmayı, onun derdiyle ilgilenmeyi, yönlendirmeden açık sorularla onun kendi doğru yolunu bulmasına yardımcı olmayı gerektirir. Hele şirket içinde mentörlük yaparsanız çok açıdan kendinize, menteenize ve şirketinize katkıda bulunabilirsiniz. Ben şu anki şirketimde 3 yıldır mentörlük yapıyorum ve bu süreçten çok faydalandım. Benimle çalışan arkadaşlar da faydalandıklarını belirtiyorlar. Gerçekten mentörlük süreci karşılıklı öğrenme, imkanları değerlendirme, şirkette olan bitenle ilgili görüş paylaşma ve deneyim aktarımı açılarından çok faydalı olabilir.
  6. Dışarıdan bir “üçüncü göz”den fikir alın :  Bu şekilde kendi durumunuzu daha objektif olarak değerlendirebilir, belki isyan ettiğiniz bazı konularda farklı düşünme imkanınızın olduğunu fark edebilirsiniz. Bu “akil” kişi size daha önce düşünmediğiniz fikirler de verebilir. Benim bu şekilde kariyerlerini izlediğim ve destek olduğum iki arkadaşım var, bunu da tavsiye ediyorum.
  7. İş yerinde kazanımları kutlayın.. Kendinizi değerlendirip iyi bir iş çıkardığınızı düşünüyorsanız bunu kutlayın. Bazen müdürler bu başarıları görmeyebilirler, takdir etmeyebilirler. Siz yine de kutlayın 🙂

İlişkilerimiz gibi, işimizle olan yolculuğumuzda da farklı aşamalar olabilir. İlişkimize yaptığımız yatırım gibi işimize de “iyi bakmalıyız.”

Kaynak : https://www.people-results.com/7-ways-fall-back-love-job/

Liderler İçin Bağlılık Arttırıcı Öneriler

Bir şirkette bölüm müdürüsünüz, ekibinizde 7 kişi var. Veya bir şirketin genel müdürüsünüz, size rapor eden 9 kişi ama onlara da rapor eden 30 kişi var. Son dönemde sonuçlarla ilgili baskıdan, Türkiye pazarının daralan sektörlerinden birinde olmanız dolayısı ile ekibinizin bağlılığında düşme olduğundan endişe ediyorsunuz. Çalışan Bağlılığı ile ilgili birçok makale okudunuz, konuyu yakından takip ediyorsunuz. Belli davranışları değiştirerek, yeniden tasarlayarak çalışan bağlılığına olumlu bir etki yapabilecek güçtesiniz. Ve şimdi “ne yapmalıyım?” sorusunun cevabını araştırmaya başladınız, ne hoş tesadüf, bu yazıyı da sizin için hazırlamıştım.. 🙂 Buyurun…

EE ideas

“Pozitif ayna” olun: Belki böyle bir tanımlama bile yoktur, ama çalışanlarınızın güçlü yönlerini görüp onlara yansıtan bir ayna olun. Her geri besleme konuşmasında onların kendilerine güvenlerini yükseltecek yaklaşım içinde olun. Güçlü yönlerini düşünerek onlara potansiyellerini hatırlatın. Yapıcı bir tonda ilerleme noktalarını söyleyin. Uzun bir liste değil, belli bir süre içinde “tek” bir nokta üzerine çalışmalarını sağlayın. Çalışanlarınızın gelişimi için “gidilecek” insan olun.

Onları Özgür Bırakın: Değerlerde anlaşın, hedefi gösterin, sonra da onları özgür bırakın.

Çalışan bağlılığının en önemli destekleyicilerinden biri “otonomi” duygusudur.

Çalışanların kendi fikirlerini deneyebilecekleri, yaratıcı olabilecekleri alanlara ihtiyaçları vardır. Hata yapmalarına izin verin. Ama hataları birlikte konuşup ders almalarını da sağlayın. Onları koruyun. Onları özgür bırakmanız aynı zamanda onlara “güvendiğiniz” anlamına da gelir.

Değişim yolunda onları karar mekanizmasına dahil edin : İnsanlar kendi zamanlarında, kendi düzenlerinde çalışmayı severler. Onları kaçınılmaz olan değişim mekanizmasına dahil ettiğinizde kendilerini bu değişimin yaratıcısı olarak görürler ve daha bağlı olurlar. Çalışanlar yaptıkları rutin işten sıkıldıklarında bu tür ek projeler ve görevler onların hayatını renklendirir, daha verimli çalışmalarını sağlar.

Aşırı İletişimden zarar gelmez : İnsanların rahatça iletişimde oldukları bir ortam yaratın. Bu bir yazılım aracılığıyla da olabilir, günlük toplantılarla da.. Önemli olan herkesin korkmadan, çekinmeden fikrini söylemesi ve diğerlerinden öneri, görüş ve fikir almasıdır. Bu hem aynı sayfada olmalarını sağlar, hem de sorumluluklarını hatırlatır.

Kritik soru : Size rapor eden ekip içinde sizden “korkan” ve size söylemek istediklerini “söyleyemeyen” birileri var mı? Varsa bu durumu nasıl düzeltebilirsiniz ?

İç ve dış geri bildirimlere açık olun :  İnsanların geri bildirim vermesinin yollarını açık tutun. Eleştiren bir çalışanı takdir edin, böylece diğer çalışanlar da “liderimizi eleştirebiliriz” duygusuna kapılsınlar. İnsanlar dinlendikçe, duyuldukça bağlılıkları artar. Müşterilerin görüşlerini filtrelemeden alın ve değerlendirin. Müşterilerin “iyileştirme” önerilerini daha da dikkatle dinleyin. İç ve dış geri bildirimler size doğru yolu gösterecektir.

Eylemleri gösterin: İçeriden ve dışarıdan aldığınız değerli geri bildirimler üzerine aldığınız kararları, eylemleri açıkça paylaşın. Çalışanlar süreci görsünler ve güvensinler. Çalışanları bu kararların uygulanması ile ilgili sürece dahil edin.

Bir geri bildirim alıp, bunu takdir ettiğini söyleyip sonra da bununla ilgili hiçbir şey yapmamak, insanları şirketten soğutan önemli bir olaydır.

Kutlayın: Ekibiniz çok çalıştı ve kendi işi dışında tüm ekibin başarısı için ekstra çaba gösterdi. Bunu kutlamayı ihmal etmeyin. Takdir ettiğinizi gösterin. İnsan takdirle “çalışan” bir mekanizmadır 🙂

Birlikte çalışan ve kutlayan bir takım, birlikte verimli çalışır.

Simon Sinek’ten “The Infinite Game”

Simon Sinek’i tanırsınız diye düşünüyorum… “Start with Why” kitabıyla, konuşmalarıyla, yarattığı daha insani ve daha bağlı çalışma ortamı hayali ile önemli bir insan.. Yeni bir kitap hazırlığında olduğunu biliyoruz, bu kitapla ilgili bazı röportajlar vermeye başlamış. Inc için yaptığı söyleşiyi aşağıda yayınlıyorum.

Tümünü dinlediğinizde hayatınızdan 16 dakikanın boşa gitmediğini, sizi düşündürdüğünü hissedeceksiniz 🙂

Bağlılık ile bağlayarak bitirmek isterim… Simon’un tanımladığı “infinite game” düşüncesinde olan firmalardaki çalışanlar doğal olarak şirketine ve var oluş sebebine bağlıdır, sadece kısa vadeyi düşünen, tesadüfi rakamlar üzerinden başarıyı ölçen, rekabeti “rakibi mahvetmek” olarak gören anlayışın olduğu şirketlerde de çalışanlar daha az bağlı olur.

Not : Türkçe altyazı olmadığı için özür dilerim.