Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Parlak çalışanlar işlerinden neden ayrılırlar?

Bu soruya herkes kendi yanıtını verebilir, hatta bazı yanıtları duyar gibi oluyorum, daha iyi maaş, daha iyi imkanlar gibi… Gelin biraz daha yakından bakalım…

Ayrılan bir çalışanın yerine yenisinin gelmesi zaman ve maliyet açısından şirketlere pahalıya patlıyor, yapılan çalışmalara göre bu süreç çoğunlukla işten ayrılan çalışanın maaşının iki katına kadar ek maliyet yaratıyor. Yani aslında şirketlerin çıkarı parlak & bağlı çalışanlarının ayrılmamasında yatıyor.

İş sahipleri veya insan kaynakları müdürleri “ne olacak çalışan bağlı değilse, biri gider biri gelir zaten asgari ücretle çalıştırıyoruz” diyorlarsa bilelim ki büyük oranda yanılıyorlar. Bir çalışanın ayrılıp yeni çalışanın aynı göreve gelme süreci hem maddi hem takım ve şirket kültürü açısından çok daha maliyetli bir süreci işaret ediyor.

Peki çalışanlar neden şirketlerinden ayrılıyorlar ve bunu “yavaşlatmak” için neler yapılabilir?

  1. Müdür çalışan ilişkileri : Yapılan çalışmalar işlerinden ayrılan her iki kişiden birinin, bunun sebebi olarak müdürü ile olan ilişkisini gösterdiğini bildiriyor. Yani müdürün çalışanla veya şirketin kurum olarak çalışanla ilişkisi büyük önem taşıyor. Lider davranışları ile bölüm kültürünü oluşturuyor ve bu kültürden hoşlanmayan çalışanlar şirket için riskli bölgede yer alıyorlar.
    • Öneri : Açık iletişim, yapıcı geri bildirimlere dayalı etkileşim, müdürün söylemleri ile eylemlerinin aynı olması, çalışanların şikayet veya bildirimlerinin ciddiye alınması…
  2. Daha iyi maaş : Bu sebebi ortadan kaldırmak imkansız… Mutlaka daha iyi teklif verebilecek bir şirket olabilir. Yapılan çalışmalarda finans müdürlerinin %25’i daha iyi maaş teklifi yüzünden bir çalışanı kaybettiğini belirtiyor, çalışanların da %52’si daha iyi maaş teklifi almaları halinde bu teklifi ciddi olarak düşüneceğini belirtmiş.
    • Öneri : Tabii dışarıdan gelen daha yüksek maaş tekliflerine dayanarak bir çalışanın maaşını arttırmak şirketler için felsefik ve mali olarak zorlayıcı olabilir, bu noktada belki o çalışanı kaybetmenin toplam maliyetine bakmak gerekir.
  3. Sıkıntı : Global olarak 2013 Gallup araştırmasına göre çalışanların sadece %13’ü şirketine yüksek derecede bağlı.. Yani %85’in üzerinde çalışan çeşitli sebeplerle şirketine bağlı değil ve her an başka şirkete kayabilir.. Bunun önemli sebeplerinden biri de yeteri kadar zorlu işler, görevler almamaları veya pasifize edilmiş olmaları olabilir.
    • Öneri : İnsan kaynakları az bağlı veya kopuk çalışanları takip etmeli, ek görev veya projelerde hem yeteneklerini göstermelerine imkan vermeli hem de bağlılığı arttırmalı. Çalışanların “ilerleme planları” aslında kimsenin yönlendirmesine gerek kalmadan çalışanlar tarafından hazırlanmış olmalı, bu konuda bilinci arttırmak da insan kaynaklarının görevidir diye düşünüyorum. Örneğin bir çalışan kendi gelişimi ile ilgili planlama yapabilir ve ek bir proje görevinin ona getirilerini düşünüp bu konuda müdüründen veya insan kaynaklarından yardım isteyebilir. Tabii, önce verilen görevi tam yapıyor ve zamanımızın artıyor olması gerekecektir.
  4.  İş / özel hayat dengesinin iş lehine büyük farkla bozulmuş olması : Bu dönemde çalışanlar özel hayatlarına daha duyarlılar… Fransa’da çalışanlar “iş saatleri dışında e postalara bakmama hakkını” elde ettiler. Aslında şirketler bu dengenin sağlıklı olmasına katkı sağlarlarsa, bu dengenin bozulması dolayısıyla ayrılabilecek çalışanları da ellerinde tutarlar. Bir başka ilginç çalışmaya göre, iş / özel hayat dengesini gözeten şirketlerde çalışanlar gözetmeyenlere göre %21 daha fazla çalışıyorlarmış… Tezat gibi görünse de aslında ilginç, yani çalışanın tatili tatil gibi yapmasına izin veren ve iş süresi içinde gerekli sonuçları almasına özen gösteren firmalarda çalışanlar daha istekli ve daha fazla çalışıyor. Her gece 10’a kadar çalıştıran firmalarda da verimlilik ve iç huzur azalıyor.
    • Öneri : Çalışanların kendilerine ait zamanları, hobileri, uğraşları olan ve bunların desteklendiği bir kültür çok fayda sağlar… Mesela insan kaynakları çalışanların hobilerini sorup veya sosyal medyadan öğrenip bunu şirket içinde paylaşmalarını isteyebilir. Bir çalışan yelken yapma ile ilgili, bir çalışan yemek yapma ile ilgili, bir çalışan topluluğa konuşma yapma ile ilgili tecrübelerini çalışma arkadaşları ile paylaşabilir. Tatil günlerinde çok acil bir durum olmadıkça yıllık izin almış çalışanın rahatsız edilmemesi bir şirket kültürü yaklaşımıdır, lidere ve kültüre bağlı olarak davranış geliştirilebilir.
  5. Çalışanın şirketin misyonundan ayrı düşmesi : Çalışanlar gelir mecburiyeti ile birlikte çalıştıkları şirketin var olma sebebine düşünce olarak ne kadar yakın hissettiklerini sürekli sorgularlar. Örneğin ben sağlık sektöründe çalışmakta olduğumdan yana çok mutluyum, süreçlerimiz ve var olma sebebimiz ile doktorların hastalara daha etkili ve çabuk yardımcı olmalarına destek oluyoruz. Ancak bunun tersi olduğunda çalışan şirketle kan uyuşmazlığı yaşayabilir ve kendine misyonu daha uygun bir şirket arayışına geçebilir.

Genel ama işe yarayabilecek öneriler : Çalışanlara değer verdiğinizi belli edin… Çalışanları dinlemek için mekanizmalar oluşturun…. Sadece maddi olanaklarla değil, farklı bağlılık eylemleriyle daha yüksek maaş teklifi alan çalışanlarınızın bile ayrılmak istemeyeceği bir ortam yaratın….. Çalışan bağlılığı ile ilgili yeni gelişmeleri takip edin, bu konuda önemli gelişmeler oluyor….