Çalışan Bağlılığı üzerine 15 acıtan gerçek

Çalışan Bağlılığı konusunun öneminin farkında olup, bu konuda bazı çalışmalar yapıp istediğiniz sonuçlara ulaşamadığınız oluyor mu? Bu blogda bugüne kadar belli konuların üzerinden geçtim,

Çalışan bağlılığını arttırmak için bilinen tipik yaklaşımların dışında neler yapılabileceğine dönük paylaşımlarım da oldu, bu defa da, bu bağlılık arttırmaya dönük çalışmaların hangi temeller üzerine oturması gerektiğine dair bir liste paylaşmak istiyorum.

  1. Kısa süreli maddi fayda getiren hoşluklar, büyük kutlamalar, samimi olmayan gösteriler çalışan bağlılığını arttırmaz. Çalışanların başarılarını, çabalarını içten bir biçimde ödüllendirmek arttırır. 
  2. Çocuklarının her dediğini yapan ve onları şımarık yetiştiren anne babanın ofisteki müdür karşılığı olmak çalışan bağlılık yaratmaz. Bu yaklaşım çocukça davranan çalışanlar yaratır.
  3. Çalışan bağlılığı söz konusu olduğunda “herşey” önemlidir. Her karşılaşma, her iletişim, her diyalog, her karar çalışan bağlılığını etkileyebilir. 
  4. Bağlılık “her bir diyalogla” kurulabilir veya zarar görebilir. 
  5. Çalışan bağlılığını arttırmaya dönük sorularınızın cevapları çalışanlarınızdadır. Bu durumda sorun, dinleyin ve harekete geçin. Tabii, en önemlisi, çalışanlarınızın korkmadan konuşabilecekleri bir ortam yaratmak. 
  6. Eğer çalışanların geri beslemelerini sormuyorsanız, problem peşindesinizdir demektir.
  7. Sadece eyleme geçebileceğiniz durumda geri besleme sorun. 
  8. Eğer siz çalışanlarınızın iyiliğini düşünmüyor, onları korumuyor ve onların gelişimine önem vermiyorsanız, onlardan da size ve sizin hedeflerinize bağlılık göstermelerini bekleyemezsiniz. 
  9. Çalışanların kendilerini önemli HİSSETMELERİ için çabalamayın fakat onların işlerini öyle tasarlayın ki yeteri kadar bağımsız olduklarından zaten yaptıkları işler önemli hale gelsin.
  10. Problemli çalışanlar için, bir iş yeri olduğunuzu, bir tedavi merkezi olmadığınızı unutmayın.
  11. Bir müdürsünüz, psikolog değil. 
  12. Belirsizlik korkuyu tetikler. Korku içindeki çalışanlar hedeflerine odaklanamaz. İletişim kaynaklı belirsizlikleri ortadan kaldırmak için çaba gösterin.
  13. Çalışanlar görevlerini “neden” yaptıklarını bilirlerse, “ne” yapacaklarını daha net anlar ve ona göre hareket ederler.
  14. Çalışan bağlılığını arttırmak istiyorsanız, aynaya bakmaya hazırlıklı olmalısınız, eğer üst düzey yönetim kadrosundaysanız.
  15. Eğer orta seviyede bir müdürseniz, çalışan bağlılığını arttırmak için yapabileceğiniz çok şey olabilir, sadece “değiştirebileceğiniz” konulara odaklanırsanız.

Kaynak : https://www.tlnt.com/15-truths-about-employee-engagement-we-violate-at-our-peril/

Reklamlar

3 Basit Adımda Geri-Besleme

Bu konuya geri dönüşümün sebebi, bir süredir kulak kabartıp dinlememe rağmen, uygun geri besleme sayısı çok düşük, işyerinde duygusallığa kayma potansiyelimiz olduğu için, genelde diyaloglar olması gerektiği şekilde ilerleyemiyor. Fakat basit ve temel üç kuralı adım adım uyguladığımızda ekibimize, yatay iş arkadaşlarımıza ve müdürümüze amaca dönük fayda sağlayacak geri besleme verebiliriz.

Bu üç temel özellik / adım :

  • Spesifik – olgulara dayalı olması
  • Olgun / yetkin olması ve çalışanın gelişmesine odaklanması
  • Sürekli bir süreç olması, tek seferlik bir iletişim olmaması

Geri Besleme Nedir?

Geri besleme aslında gün boyunca, sürekli diyaloglarımızın içine gizlenmiş bir olgudur. Dikkatle dinlersek kendimizi ve etrafımızdaki çalışanları bu diyaloğun içinde bulabiliriz. Bu bazen resmi bir toplantıda da olabilir, kahve alırken küçük gevezeliklerle de karşımıza çıkabilir. Geri besleme pozitif veya negatif olabilir ve bence önemli olan geri besleme verilen kişinin amacına ve gelişimine ne kadar yardımcı olduğudur. Bazen kendimle ilgili geliştirici olmadığını düşündüğüm geri besleme alırım, ancak kenara koyabilirim. Bana hedefime ulaşma yolunda bir açılım, bir düşünme fırsatı, bir yeni davranış teklifi getiriyorsa, o geri beslemeyi daha da istekle ele alırım, uygulamaya çalışırım.

“Yeni Liderler için Kılavuz” kitabının yazarı William Gentry de bu konuda “Geri besleme almak bazen acaip ve acı verici dahi olabilir” diyor. Kendi ekibinize geri besleme vermek onların kendi performanslarını görmeleri açısından tek yol olabilir. Bunu yapmazsanız durumlarını bilemezler ve gelişme yollarını bulamazlar.”

Bu aynı zamanda çalışanların sorumluluklarını netleştirme yolunda müdürler için de eşsiz bir araçtır. Yardımcı geri beslemeler çalışanlara rehberlik eder, müdür ile çalışanın kimyasını olumlu etkiler ve müdürün yönetim başarısını da arttırır.

Bu kitapta önerilen yönteme göre;

Feedback

Spesifik

1. Durum tespiti – Davranışlara odaklanarak bir durumu tespit et… Mesela “Bugün 11’deki toplantıda…” Genellemelerden kaçın, örneğin “Geçen hafta bir sabah… ” çok faydalı olmayabilir.

2. Davranış – Gerçekleşmiş, gözlemlediğin bir davranışı tasvir et, bunu yaparken yargılama, fikir söyleme ve tavsiye vermekten kaçın… Örneğin “Bugün çok kaba davrandın” demek yerine “Bugünkü toplantıda bütçeyi sunmak üzereyken sözümü kestin” diyebilirsin.

3. Etki – Bu davranışın etkisini tanımla. Eğer etki olumlu ise, “Gurur duydum” veya “Beni mutlu etti..” gibi cümleler kullanabilirsin. Örneğin, “Toplantıda sana henüz sorulmadan ihale ile ilgili planını anlatman beni memnun etti.”

Eğer etki negatif ise, “endişe ettim” veya “beni düşündürdü” gibi nispeten yumuşak ifadeler kullanabilirsin. Örneğin, “Bugün toplantıda ben tam bütçeyi sunmak üzereyken sözümü kesmen beni kötü hissettirdi, tüm hikayeyi anlatamayacağım diye endişe ettim.”

Burada önemli olan kendi duygularınızı ve bunun sonuçlarını söylemenizdir, tekrarlamak gerekirse, yargı cümleleri, aşağılama, kötüleme, genelleme faydalı olmaz. Bu şekilde uygun yapılan geri besleme, çalışanın daha dikkatli olmasına veya süreklilik gösteren olumsuz bir davranışını fark ederek düzeltme yoluna gitmesine destek olur.

Olgun

Olgun geri besleme, çalışanı geliştirmeye odaklanmış geri beslemedir. Kitabında Gentry şöyle bir cümlenin yardımcı olabileceğinden bahsediyor : “Sana müdürün olarak bu yorumu iletiyorum, zira seninle ilgili olumlu ve yüksek beklentilerim var.” Bu tür bir cümle çalışanın kendine güveni açısından da olumlu etki yapabilir.

Geri besleme çalışanların “düzeltilmesi” ve “hatalarının ortaya çıkarılması” için değil, “gelişmelerine destek olunması” için yapılırsa faydalı olur.

Sürekli

Yılda bir kez performans görüşmelerinde verilecek geri besleme yerine yıl içinde süreklilik içinde yapılacak karşılıklı iletişim daha etkili olacaktır. İki görüşme arası kısa olursa ve çalışan belli bir davranışa odaklanırsa gelişim göstermesi de daha kolay izlenebilir, çalışan daha istekli ve motive şekilde davranış değişikliğini sergilemek ister. Buna bir istisna, müdürün ve çalışanın farklı görüşlerinden dolayı duygusal bir durumda olmaları olabilir, bu durumda bir süre beklemek, sakinleşmek daha iyi olabilir.

Gentry’nin kitabına buradan ulaşabilirsiniz.

Kaynakhttps://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/hr-pipeline-a-quick-win-to-improve-your-talent-development-process/

Güven ortamı yaratmak : Liderlere öneriler

2017’nin başında HBR’de yayınlanan bu yazı birkaç konuyu bir arada ve netlik içinde sunduğu için ilgimi çekti, burada kısa bir özet vermek istedim.

Problem : Liderler çoğunlukla çalışan bağlılığındaki düşüklüğün “değer kaybına” yol açtığını biliyorlar fakat çözüm konusunda emin değiller. Bazen sorunu çözmek için kısa vadeli maddi ödüllere başvuruyorlar, fakat bunlar o kadar da etkili olmuyor.

Çözüm : Bilimsel çalışmalar da gösteriyor ki, çözüm “güven ortamı” yaratmaktan geçiyor. Bunu yapmak için de temel 8 davranış, takım çalışmasını daha mümkün kılan oksitosin hormonunun salgılanmasına yol açıyor.

Sonuç : Güven ortamını yaratırsanız, oksitosin sayesinde çalışanların enerji seviyesini yükseltir, işbirliğini arttırır, daha bağlı bir çalışan grubu yaratabilirsiniz.

Görülüyor ki şirketlerde güven ortamı anlamlı bir farklılık yaratıyor. Güven ortamının sağlandığı organizasyonlarda çalışanlar daha verimli, daha enerjik ve daha işbirlikçi davranıyorlar. Stresten daha uzakta oluyorlar ve iş dışı hayatlarında da daha mutlular.

Daha düşük güven ortamı olan firmalarla karşılaştırıldığında yüksek güven ortamına sahip firmalardaki çalışanlarda %74 daha az stres, %106 daha fazla enerji, %50 daha verimli çalışma, %13 daha az hastalıktan dolayı kayıp iş günü, %76 daha fazla bağlılık, %29 hayatlarından daha fazla tatmin olma, %40 daha az psikolojik yıkım gözlenmiş.

teamwork

Güven ortamı nasıl yaratılır?

Mükemmel davranışları ödüllendirin

Beyin çalışmalarında görülüyor ki, ödüller şu özelliklere sahip olduklarında en fazla etkiyi gösteriyorlar :

  • Hedefe ulaşıldıktan hemen sonra verilirse,
  • Yatay iş arkadaşlarından gelirse,
  • Somutsa,
  • Beklenmedikse,
  • Kişiselse,
  • Herkese açık verilmişse…

Herkese açık ödüller kutlama duygusunu arttırdığı gibi, diğer çalışanlara da motivasyon yaratabilir. Ödül kazananlar deneyimlerini herkesle paylaşabilirler, böylece organizasyon başarı yolunu öğrenebilir.

Uygun hedef belirleyin

Bir müdür ekibine zor fakat başarılabilir bir hedef verdiğinde oksitosin ve adrenokortikotropik hormonlar sayesinde odaklanma artar, birlikte çalışma duygusu yükselir. Eğer ekip hedefe varmak için birlikte çalışma ihtiyacı duyuyorsa beyin aktivitesi buna göre şekillenir. Bu ancak hedefe varılabiliyorsa ve net bir final noktası varsa mümkün olabilir. Belirsiz veya başarılması çok güç olan hedefler insanları daha başlamadan demotive eder. Liderlerin sorumluluğu hedeflerin çok kolay veya çok zor olmadığını denetlemektir.

İnsanlara kendi işlerini yaparken özgürlük verin

Çalışanlar eğitimlerini aldılarsa, mümkün olan her projede onlara işlerini kendi bildiklerince yapmaları için özgürlük verin. Güvenilmek en büyük motivasyon kaynaklarından biridir. 2014’te yapılan bir araştırmaya göre çalışanların yarısı kendi yaptıkları işte kontrollerinin artması durumunda %20’lik bir maaş artışını reddetmeye hazır olduklarını belirtmişlerdir.

Otonomi (özgürlük) insanları farklı yollar denemeye teşvik edeceği için inovasyonu da körükler. Uzaktan denetleme ve risk yönetimi süreçleri yenilik denemeleri sırasında olası negatif sonuçları önler. Başarılı proje sonrası toplantılar da takımdaki tüm çalışanların olumlu deneyimlerden öğrenmelerini sağlar.

İş seçimi özgürlüğü verin

Şirketler çalışanlara yapacakları işi seçme ve diğerleri ile paylaşma özgürlüğü verirlerse daha odaklanmış bir çalışma grubu yaratabilirler. Bazı yeni start-up firmalarında çalışanların bir titri yoktur, herkes bir çalışma grubuna katılabilir. Proje bazlı çalışma grupları katılımda hedeflerin net belirlenmesi ve proje sonunda katkının tanımlanması esasına dayalı olarak başarılı sonuçlar vermektedir.

Bilgiyi paylaşın

Yapılan bir araştırmada çalışanların sadece %40’ı firmalarının hedefleri, stratejileri ve taktikleriyle ilgili bilgilendirildiklerini belirtmişlerdir. Firmanın hedefi ile ilgili belirsizlik stres seviyesini arttırarak takım çalışması duygusunu azaltır. Açıklık çözümdür. Şirketler uçuş planlarını çalışanlarıyla paylaştıkça belirsizlikleri azaltabilirler. Sürekli iletişim bu noktada çözümdür, 195 ülkede 2.5 milyon ekiple yapılan bir çalışmada bağlılığın müdürün günlük iletişimleriyle arttığı tespit edilmiştir.

İnsani ilişkileri geliştirin, arttırın

Oksitosin hormonunun aktif hale getirdiği beyin ağı insanın evriminde gerilere gider, yani aslında güven ve sosyal olmak doğamızda var. Fakat çoğunlukla işimizde görev odaklı olmaya eğilimliyiz. Yapılan çalışmalar, işyerinde sosyal ağını genişleten ve arkadaşlıklar kuran çalışanların daha iyi performans gösterdiklerini gösteriyor. Yine Google tarafından yapılan bir çalışmaya göre ekiplerinin iyiliği ve kişisel dünyasın ile içtenlikle ilgilenen müdürler daha başarılı oluyorlar.

Bütünsel kişisel büyümeye destek olun

Güven ortamı yüksek ofislerde çalışanlar profesyonel olarak ve kişisel olarak büyürler, gelişirler. Birçok araştırma gösteriyor ki, sadece profesyonel alanda yeni yetenekler kazanmak, eğitimler almak bütünsel gelişim için yeterli olmuyor. Eğer ilginiz olan diğer alanlarda da kendinizi geliştirmiyorsanız, profesyonel hayatınız da bundan negatif olarak etkilenebilir. Bu şirketlerde “yetenek yönetimi” alanının da bir odak noktasıdır. Bunun bir sonucu olarak şirketler yıl sonu geriye bakılarak yapılan performans değerlendirme süreçlerinden vazgeçmeye başlamış, müdür ile çalışan arasında sürekli ve iki yönlü profesyonel ve kişisel iletişimi geliştirme yönünde çalışmaya başlamıştır. Bir örnek soru müdürün çalışana “senin bir sonraki işini alman için yeteri kadar destek olabiliyor muyum?” diye sormasıdır.

Kırılganlığınızı gösterin

Güven ortamında çalışan müdürler iş arkadaşlarına işleri yapmalarını söylemek yerine onların yardımını isterler. Bu tür bir yaklaşımın güveni arttırdığı, işbirliği duygusunu arttırdığı ve oksitosin salgılanmasını yükselttiği gösterilmiştir.  Hedefe odaklanmış kendine güvenli bir müdürün yardım istemesi doğaldır.

 

Kaynak : https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust

Çalışan Memnuniyeti ve Çalışan bağlılığı

memnuniyet

Çalışan memnuniyeti

  • Çalışanların kendi memnuniyetlerine, kendi mutluluklarına dönük bir ölçümlemedir,
  • Memnuniyet yüksek olursa iş sonuçlarına yansımayabilir. Memnun çalışan şirketin başarısı için değil kendi mutluluğu için hareket ediyor olabilir.
  • Kısa sürelidir, bir maaş artışı veya ücretsiz öğle yemeği gibi maddi koşullarla daha fazla ilgilidir.
  • Müşteri memnuniyetine yansımayabilir, zira kendi memnuniyeti peşinde olan çalışan müşteri memnuniyetini geriye atabilir.
  • Bir liderin “koruması” altındaki çalışanlar da memnun olabilir ama şirket performansına katkısı tartışmalı olabilir.
  • “Memnun” olan çalışanlar onları daha “memnun” edecek fırsat geldiğinde iş değiştirme “fırsatını” daha fazla kullanma eğilimindedir.
  • Daha yaygın biçimde şirketlerimizde anketler aracılığı ile ölçülür fakat memnuniyet skorunun bağlılık ve iş performansı ile bağı çoğunlukla kopuktur.

Çalışan Bağlılığı

  • Kısa süreli özlük haklarından daha derin bir çalışan – şirket ilişkisi vardır.
  • Somut avantajlardan daha fazla çalışanın kalbi, duyguları, amaçları, davranışları üzerinden anlaşılabilir.
  • Şirketin kültürü ile yakından ilgilidir.
  • Liderlik davranışlarından çok etkilenir.
  • “Terfi ettirdik, maaşı da iyiydi” dediğiniz bir çalışanınız ayrıldıysa, büyük olasılıkla “memnundu” fakat “bağlı” değildi.
  • Takım çalışmasına, ikili insan iletişimine, liderlerin kapsama davranışlarına, etki etme potansiyeline bağlıdır.
  • Daha uzun sürelidir.
  • İş performansına daha direk etkilidir. “Bu sene maaşıma iyi zam yapıldı, satışlara da yükleneyim” diyen bir satıcıdan ziyade “Takdir görüyorum, liderim gelişmemi  takip ediyor, takım arkadaşlarımdan destek ve saygı görüyorum” diyen bir satıcı daha başarılı olma potansiyeline sahiptir.

 

İnsan Kaynakları Çalışan Bağlılığını nasıl arttırabilir?

Çalışan bağlılığı aslında liderin, insan kaynaklarının ve sonra da şirkette anahtar konumdaki herkesin sorunudur, sorumluluğudur ancak yaygın algı bu konunun insan kaynakları profesyonellerinin iş tanımı içinde olduğudur. Çalışan memnuniyeti anketi yapıldıktan bir yıl sonra, genel müdür insan kaynakları müdürünü çağırır ve geçen yılki anketten bu yana neler yapıldığını sorar. İK müdürü bu toplantıya hazırlanmıştır, kahve makinasının değiştirilmesinden, şikayet kutusunun kurulmasından, ortak bir ofis dışı aktivitenin organize edilmesine kadar bir dizi “tedbir” alınmış olabilir.

HR - engagement

Daha önce de belirttiğim gibi, çalışan bağlılığı “maddi” destek ve süreçlerden daha fazla çalışanların kalbine ulaşmakla artar, bu artış da iş sonuçlarına pozitif yansır. Bu bağlamda ben bu yazımda direk insan kaynakları profesyonellerine seslenmek, onlarla empati yapmak ve bazı önerilerde bulunmak istiyorum.

Çalışanlarla bağsızlık sebeplerini ortaya çıkarmak için görüşmeler yapmak ve onların fikirleriyle bazı öneriler geliştirmek

Her çalışanın kişisel bağlılık yaklaşımı farklı olabilir. Hedef kitlenizle yapacağınız bire bir ve derinlikli sohbetler hem çalışanlarınızı tanımanızı sağlar, hem de onlardan gelecek öneriler daha etkili olacaktır. Bir etki yaratarak şirkete bağlanan ve çoğunlukla genç yaşta olan çalışanlarınız bu yaklaşımınızı takdir edecek ve uygulanabilir anlamlı önerilerle geleceklerdir.

Birlikte çalıştığınız üst düzey yöneticinizi çalışan bağlılığı konusunda bilgilendirin. Daha bağlı çalışanlar daha iyi iş sonuçları getirir.

Tüm üst düzey müdürlerin çalışan bağlılığı ile ilgili sizinle aynı sayfada olduklarını düşünmeyin. Bu konuda onların bilgi ve farkındalık seviyelerini arttırmak da sizin görevinizdir. Bu şekilde siz bağlılığı arttıracak bir proje ile müdürünüze yaklaştığınızda hikayenizi anlatmanız daha kolay olacaktır.

Müdürlere neden sadece müdür değil aynı zamanda bir mentör olmaları gerektiğini anlatın.

Bu özellikle genç nesil için önem taşıyor, zira onlar kendileriyle ilgilenen, profesyonel gelişmelerini takip eden bir müdürleri olmasını önemsiyorlar. Yaşlarından bağımsız olmak üzere müdürler koçluk ve mentörlük tekniklerini kendi profesyonel hayatlarına uyguladıklarında daha olumlu bir çalışan – müdür ilişkisini yaratabiliyorlar.

Müdürlerin çalışanları ile aktif bir profesyonel gelişim / kariyer diyaloğu içinde olmaları konusunda teşvik edin.

Bu iki önemli amaca hizmet eder… Hem genç çalışanların önemsediği “senin profesyonel gelişimini izliyorum ve destekliyorum” mesajının verilmesine hem de “sana insan olarak değer veriyorum” mesajının verilmesinde… Biliyoruz ki Y nesli önceki nesillere göre daha yoğun bir anne-baba ilgisi ile büyüdü ve profesyonel yaşamda da buna benzer bir ilgi ihtiyaçları var.

Müdürlerinizin çalışanları ile birlikte çalışarak onların ilgi alanları ve yeteneklerinin gerçek hayatta çözülmesi gereken sorunlarla ilişkilendirilmesini takip edin.

Çalışanlar kendi yetenekleri fark edildiğinde ve bu yeteneklerini kullanabildikleri ölçüde bağlılık gösterirler ve performansları artar. Müdürler bu yeteneklerin ortaya çıkmasına ve kullanılmasına destek verdiklerinde çalışana özel bir iş deneyimi yolunda ilerlemiş olurlar bu da daha yüksek bağlılığa yol açar. Bu yine özellikle Y nesli için önemlidir, zira onlar iş deneyimini hayatlarının ayrılmaz bir parçası olarak görüyorlar, yani kompartmanlara ayrılmış ve ilişkisi olmayan bir iş hayatı ve özel hayat ayrımı yapmıyorlar.

Müdürlerin sürekli ve etkili geri besleme vermelerini destekleyin ve bu konuda eğitim almış olduklarından emin olun. 

Yapıcı geri besleme vermek müdürlerin genelde iyi olmadıkları bir konudur. Çalışanlar açısından bakıldığında ise yaptığı işle ilgili müdürünün nasıl düşündüğünü bil(e)memek ciddi bir gerginlik kaynağı olabilir. Bu yine Y nesli için daha önemli olabilir zira onlar sürekli bir geri besleme ve yüreklendirme ile büyüdüler. “Yapıcı” derken genelde “negatif ve gelişme gerektiren” alanların belirtildiği geri besleme anlaşılsa da aslında burada kastettiğim davranış değişikliğini tetikleme potansiyeli olan geri beslemedir. Bu bağlamda sürekli geri beslemenin ayrılmaz bir parçası aynı zamanda istenen ve olumlu olan davranışlarla ilgili de geri besleme vermektir.

Müdürleri insan ilişkilerine daha önem verme yolunda yüreklendirin

İnsan ilişkilerine daha önem vermek aslında sadece “iş” konuşmamak, çalışanları ve iş arkadaşlarını insan olarak görmek, onlarla ilgilenmek, onlarla iş dışındaki konularla ilgili de konuşmak anlamına gelir. Bu şekilde kalpten kurulan bağlar insanları birbirine yaklaştırır ve birlikte daha uyumlu ve etkili çalışmalarını sağlar. Daha farklı söylersek, müdürüne ve ekibine kalpten bir yakınlık duymayan bir çalışan daha az bağlıdır ve genel iş kültürünü olumsuz etkileme potansiyeli taşır.

Ters mentörlük denemeleri yapın

Genç çalışanların daha deneyimli çalışanlara mentörlük verdiği uygulamalar olumlu sonuçlar verebilir. Bu şekilde deneyimli çalışanlar hem genç arkadaşını tanır hem de yeni neslin istekleri, yaklaşımları, beklentileri ile ilgili içgörü sahibi olabilirler.

Potansiyeli yüksek genç bir çalışana “büyük resmi” gösterin

Yükselme potansiyeli olan bir genç çalışanı şirketin genel durumun ve amaçlarını daha yakından görüp anlayabilmesi için belli toplantılara katılmak için teşvik edin. Tabii, birlikte çalıştığınız müdüre bunun faydalarını anlatıp yolu açmak sizin görevinizdir. Bu şekilde genç çalışan daha önemli hissedecek, öğrenecek ve şirkette daha etkili olmanın yollarını bulacak ve böylece daha bağlı olacaktır.

Şirketinizin insanların hayatına nasıl dokunduğunu anlatan hikayeler yaratılmasına katkı verin

Bu hikayeler şirketin “varolma sebebini” şirket içinde ve dışında uygun şekilde anlatılmasına, hem çalışanların hem de müşterilerin bu hikayelerden olumlu şekilde etkilenmesine yarar. Bu konuda pazarlama ekibi ile birlikte çalışabilirsiniz. Bir örnek olarak BMW çalışanları tarafından hazırlanan şu videoyu beğendim.

Çalışanların emeklerinin fark edilmesini sağlayın

Çalışanların yaptıkları ile ödüllendirilmeleri onlara “seni görüyoruz ve destekliyoruz” mesajının verilmesini ve çalışanın bağlılığının artmasını sağlar. Özellikle bu ödül o çalışanın “hikayesi” ile birleşirse etkinliği artar ve diğer çalışanlara örnek olur. Önemli bir konu da bu ödüllendirmenin düzenli yapılmasıdır.

Peki tüm bunlarla ilgili neler yapabilirsiniz?

Çalışan bağlılığı konusu önem kazandıkça bu konuda pazarda bazı çözüm önerileri bulabilirsiniz, bu konuda uzman bazı firmalarla çalışabilirsiniz. Yukarıda gördüğünüz bu aktiviteleri bir arada sunan alternatifler var. Eğer bu konuda bilgi almak isterseniz bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-hr-can-save-us-from-employee-engagements-epicfail/

Çalışan bağlılığı ile ölçülebilir iş sonuçları ilişkisi

Güzel bir infografik’e rastladım, aşağıda görebilirsiniz, özetlemek gerekirse,

  • Çalışan bağlılığı konusunda en iyi ilk %25’e girmiş şirketler hisse sahiplerine ortalama %50 daha fazla temettü ödüyorlar.
  • Bağlı çalışanlar %18 daha verimli ve %60 daha kaliteli iş üretiyorlar.
  • Bağlı çalışanların fazla olduğu şirketler müşteri memnuniyeti anketlerinde %12 ile %34 arasında daha iyi sonuçlar alıyorlar. (Bağlı çalışanlar –> Mutlu müşteriler)
  • Fortune 100 şirketleri arasında yapılan bir araştırmada kalite sürecinde bağlı çalışanların olduğu şirketlerin bağlılık konusunda daha geride olan şirketlere göre 10 kat (%1000) daha az hata ile çalıştıkları sonucuna varılmış.
  • Bağlı çalışanlar bağlı olmayanlara göre %48 daha az iş kazası yaşıyorlar.
  • Bağlı çalışanlar %87 daha az ihtimalle şirketlerinden ayrılıyorlar.
  • Bağlı çalışanlar sağlıklarına daha dikkat ediyorlar, bu konuda daha motiveler buna bağlı olarak da sağlık harcamaları daha düşük.
  • Bağlılık arttıkça satış da artıyor.

Çalışan Bağlılığı : Kaçırılmaması gereken bir tren

Jack Welch şöyle demiş : Bir firma bütünsel performansını anlayabilmeniz için neredeyse yeterli bilgiyi verecek üç önemli parametre vardır : Çalışan bağlılığı, müşteri memnuniyeti, nakit akışı.

Son dönemde yaptığım araştırmalar ve okumalarda, ve konuştuğum sektör uzmanlarının görüşlerinde de anlıyorum ki, çalışan bağlılığı ile iş performansı arasındaki bağ kuvvetlenmiş, insan kaynakları profesyonelleri bu bağı sağlıyorlar. Yine paralel bir şekilde çalışan bağlılığını geliştirme programları ile ilgili bir olumlu hava var.

Geçen ay DATIS HR şirketinin CEO’su Erik Marsh, yakın dönemde sağlık sektöründeki 425 üst düzey yönetici ile yapılan anket sonuçlarını açıklamış. Buna göre bu CEO’lar için 2018 yılının en önemli öncelik maddesi %67.6 ile “çalışan bağlılığı” olarak belirlenmiş. Yine bu ankette,

  1. Şirketlerin %91’i çalışanların bağlılığını arttırmak için planlanmış programlar uyguluyorlar,
  2. CEO’ların %94’ü, çalışanlarının duygusal olarak işlerine yatırım yaptığını düşünüyor
  3. Şirketlerin %34’ü çalışan bağlılığı programlarını yenilemişler..

Aynı zamanda literatür de doğruluyor ki, çalışan bağlılığının artışı çalışan verimliliğini de %20-25 oranında arttırıyor, daha bağlı çalışanlara sahip ekipler %21 daha verimli çalışıyor.

Sonuç olarak insan kaynakları direktörlerini bu konuya daha derinlikli bakmaya davet ediyorum.

Kaynak : https://www.openminds.com/market-intelligence/executive-briefings/engage-employees-improve-performance/

Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 1

Güçlü, sağlıklı, işleyen bir şirket kültürü oluşturmadığınız zaman neler kaybediyorsunuz, hiç düşündünüz mü? Bu kayıpları tespit edip yok etmek için şirket kültürünü oluşturan etmenleri inceleyelim… Buyurunuz…

Çalışanların şirketin misyon ve vizyonu ile uyumu

Çalışanlar görev tanımları çerçevesinde işlerini kendi değerlerini ve kişisel özelliklerini de katarak yaparlar. Ancak çoğu kez yaptıkları işin şirketin vizyonuna ve misyonuna etkisini bilemezler, göremezler. Liderin görevi, çalışanların çabalarının şirketin toplam vizyonuna katkısını en net şekilde çalışanlarla paylaşmasıdır. Bu paylaşım çalışanların şirkette var olma duygusunu destekler ve şirkete bağlılığı arttırır. Bunun sonunda da çalışan yaptığı işe daha hevesli olarak sarılır.

 

 

Bu noktada kariyerimden bir örnek vermek isterim. 2010 – 2013 yılları arasında Orta Asya’da belli ülkelerde hastanelere ultrasonografi cihazı satmak üzere yollardaydım, o ülkelerdeki dağıtımcı firmalarla birlikte çok emek gerektiren bir iş yapıyordum. Bazen üç iş günü küçük klinikleri gezip ultrasonografinin ne işe yaradığını anlattığımı hatırlıyorum. Ancak örneğin Kırgızistan’ın başkenti Bişkek’teki kardiyoloji hastanesine bir cihaz satıp oradaki hastalara sunulan hizmetin kalitesinin artışını gözleyince şirkete bağlılığım, bu işi yapma sebebim ve emeklerimin karşılığını alma açısından tatmin edici bir deneyim yaşamıştım. Yaptığım iş hastanelere sağlık hizmetlerinin kalitesinin arttırılmasına yardımcı olacak cihazları ulaştırmaktı ve ben de bu büyük misyonun bir parçasıydım.

Çalışanların iş tanımı ve sorumluluklarının şirketin hedefine uyumu

Şirketler vizyon ve misyonlarını elle tutulur strateji ve taktiklere dönüştürürler. Ve bu dönüşüm sonunda ortaya çıkacak ihtiyaç ve rollerin uygun şekilde çalışanlara dağıtılması gerekir. Çalışanlar bu strateji içinde kendi rollerini düşünüp, kendi önemlerini kavradıklarında yine performansları arttığı gibi bağlılıkları da artar. Bu aşamadaki uyumsuzluk birçok firmada gözle görülür sorunlara yol açabilir. Objektif kriterlerden uzaklaşıldıkça, çalışan örgütlenmesi yapılacak iş bütününü kavrayamaz, yapamaz hale gelir. Şirkette belli noktalarda başını bile kaldıramayacak kadar meşgul çalışanlar varken bazı noktalarda bazı çalışanların zamanlarının yarısı boş geçebilir. Bence her şirket bu konuda belli aralıklarla kendine bakmalı, stratejiden gelip gerekli rollerin tanımını güncellemeli, sonra da çalışanların bu rollere dağılımına sürekli olarak bakmalıdır.

Yıllar önce uluslararası bir firmanın Türkiye İş Geliştirme Müdürlüğüne atanmıştım ve bu rol o dönemde yaratılmıştı. 1,5 yıl son derece hevesli çalıştım, zira istenen vizyon ve ona bağlı strateji net olarak tanımlanmış, benden beklenenler önüme konmuştu. Ayrıca bu strateji yeni olduğu için şirket içinde de belli bir varolma mücadelesi vermem gerekti, bu da tabii çabayı ve zevki bir kat arttırdı. Yine o dönemde Türkiye’ye henüz gelmemiş bir pazarlama teknolojisini sattığımızda ana stratejiye katkısını da görmüştük.

Rol ve Sorumlulukların çalışanların yetkinliklerine uyumu

Bu konu çok basit gibi görünse de aslında birçok şirkette sorun olarak ortaya çıkar. Hem yetenekler ve mizaç olarak hem de tecrübe olarak bir çalışan yapması gereken işin gerektirdiği seviyenin yüzde 60’ının altındaysa, iyi yapılamayan iş, geciken proje bölümleri, zorlu müdür çalışan konuşmaları da dahil olmak üzere birçok sorun ortaya çıkabilir. Benim görüşüm bir çalışan yeni bir rolün gerektirdiği yetkinlikler açısından yüzde 80 civarındaysa o rolde öğrenerek yüzde yüz’ün üzerine çıkabilir ve örneğin yüzde 120 – 130 civarında da başka bir role kayabilir. Aynı şekilde işin gerektirdiği yetkinliğin çok üzerinde bir çalışanı o role yerleştirmek şirket kaynaklarını cömertçe harcamak ve o çalışanın yapabileceğinin çok azını yapmasına yol açmak anlamına gelir.

Şu anda tanıdığım firmalara baktığımda hem rolüne uyumsuz çalışanları, hem rolünden çok daha fazlasını yapabilecekken yap(a)mayan çalışanları görebiliyorum, yani burada net bir ilerleme potansiyeli var.

Çalışanların şirket kültürüne ve değerlerine uyumu

Bazen çalışanlar şirketin bazı kurallarından şikayet ederler, çalışanlara yaklaşım, müdürlerin yarattığı genel ortam, çalışanların kendi görüşlerini özgürce ifade etme serbestliği, şirketlerin iç uyumluluk kuralları, şirket içi direk veya indirek iletişim kuralları gibi… Bu tür sürekli şikayet eden çalışanlara baktığımızda bazılarının haklı olduğu durumlar olabildiği gibi bazılarının da şirketin “kültürüne” uyum sağlayamadıklarını görebiliriz. Bu gibi durumlarda çalışan kısa sürede işten ayrılabilir, şirket hem işe giriş çıkış işlemlerinden, hem aynı işe ikinci bir çalışan bulma mecburiyetinden hem de bu çalışanın yarattığı sorunlar üzerinden zarara girer. Burada çözüm iki yönlü olabilir:

a) İşe alım sürecinde adayın şirket kültürü ile uyumunu net olarak tanımlamak, bu konuda şirket ve çalışan arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması.

b) Liderin “şirket kültürünü” defalarca ve “söylediği ile yaptığı uyumlu” bir şekilde çalışanlara iletişiminin sağlanması.

Lider davranışları ile ilgili diğer üç maddeyi bir sonraki yazımda paylaşacağım.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/the-first-4-steps-to-creating-a-great-company-culture/ 

Ofiste pozitif iletişim önerileri

Kendimizi ofiste negatif bir iletişim havasında bulduğumuz olur mu ? Benim belli süreçlerde bu başıma geliyor, birden çok kişiyle değil ama bir yakın arkadaşımla konuşurken bu negatif havaya kendim de kapılabiliyorum… O havadan çıkmak için çeşitli yöntemler var ama yazar Aja Frost bu tür negatif konuşan iş arkadaşlarınızla diyaloglarınızın daha olumlu hale dönmesi için öneriler yazmış, çok hoşuma gitti, bunları Türkiye’deki ofis ortamına taşımak istedim… Buyurun….

Öncelikle “negatif insanlardan kaçınmayı” deneyebiliriz… Bunu eminim denemişsinizdir. Bazen size iyi hissettirebilir, ama aslında o kişi şikayet havasında bile olsa değerli bir çalışan olabilir, ve kaçınma taktiği ile tanımanızın faydalı olacağı bir insana ulaşamamış olacaksınız. Dikkate değer…

İkinci yol, bu tür toplu şikayet seanslarına katılıp kahve içilirken siz de kendi şikayetlerinizle akışa katılabilirsiniz. Bunun da şöyle bir sakıncası var, size ve şirkete hiçbir faydası olmadığı gibi, sizin genel moral durumunuzu da aşağı çekebilir.. Geçelim bunu da…

Peki diyaloğu kaybetmeden, kötümserliği nasıl yok edebiliriz? Aja’nın şu önerilerine bakalım, hangisi tutar Türkiye’deki ofis kültürü içinde?

  • Bu anlattıklarına üzüldüm gerçekten… Peki bu durumdan olumlu hiçbirşey çıkmadı mı?
    • Bu fena değil, zira negatif kişi “hayır herşey çok berbattı” demek istemeyecek, doğal akış olarak olumlu tarafları anlatmaya başlayacaktır… Siz de bu cümle ile genel havayı negatiften pozitife çevirmiş oldunuz.
  • Püff, kötü bir durum gerçekten… ama ben senin bu durumdan sıyrılmandan etkilendim açıkçası… nasıl başardın?
    • Burada bir taraftan anlatan kişiye övgü yaparken konuşmanın seyrini yine olumlu bir yöne çevirebilirsiniz… ben beğendim bunu da.
  • Ohh… zor bir durum… genelde bu tür olaylarla nasıl başa çıkıyorsunuz?
    • İnsanlara bir sorunu nasıl çözdüklerini sorduğunuzda hemen “problem çözme” moduna geçerler, bu da pozitif bir cevabı almanızı sağlar… İnsanlar “bilmiyorum ki bu sorunu nasıl çözeriz” demek istemezler.
  • Eğer bizim bölümdeki Ahmet de senin cesaretine sahip olsaydı…
    • Övgü ve takdir çoğunlukla bu tür durumlarda pozitif bir duygu yaratır… Konuşan kişi övgünün de etkisiyle olumlu hikayeler anlatmaya çalışır.
  • Hatalıysam beni düzelt ama sanırım şu konuda kızgın gibisin, doğru mu…
    • Bazı insanlar gerçekten dertlerinin dinlenmesini isterler, böyle aktif ve yansıtıcı şekilde dinleme cümlesi söylediğimizde hem o kişiye yakınlaşmış, hem de onun “buharını” almış oluruz.
  • Hay Allah, zor bir hikaye… ama sanırım sen de artık olumlu birşeylerden bahsetmek istersin değil mi… başka neler oldu bu hafta ?
    • Bu cevapla kötümser anlatıcıyı yavaşça olumlu söyleme doğru ilerletmiş olursunuz, sonuçta kimse “Bu hafta olumlu hiçbirşey olmadı” demek istemez. Yoksa ister mi?
  • Yapabileceğim birşey var mı?
    • Bu şekilde olumsuz hikayeler anlatan kişilerin dertlerini sizin direk çözebileceğinizi düşünmek iyimserlik olur. Fakat bazı durumlarda yardım elini uzatmak size dostluk kazandırır, küçük bir çaba ile önemli bir müttefik kazanmış olabilirsiniz.

Bir dahaki sefere ofiste 3-4 kişi herkesi yerden yere vuruyorlarsa, davranışınızı tekrar düşünün, belki kaçınmaktan veya o negatif partiye katılmaktan daha iyi bir yol olabilir.

Çalışan bağlılığı yetişmiş insan eksikliğini kapatmada etken olabilir mi ?

Yapılan araştırmalara göre ABD üretim sektörü son 25 yılda 4 kat büyümüş ve bu sektöre yatırılan her $1 karşılığında $1.81 kazandırmış, yani dünyanın en büyük ekonomisini üretim sektörü ayakta tutuyor diyebiliriz. Üretim sektörü CEO’ları ile yapılan bir ankette, önümüzdeki dönem rekabetçi olmaya devam etmeleri için “rekabetçi maliyet” ve “iş gücü verimi”nden daha önce “yetişmiş insan gücü”nün (talent)  en önemli faktör olduğunu belirtmişler. Yani sektörden bağımsız olarak bir şirketin başarılı olmasının ana koşulu yetişmiş, yetenekli insan kadrosuna sahip olmasıdır.

Üretim sektörü hızla yetişmiş işgücünü kaybediyor ve oluşan boşluğu dolduramıyor. Yani sektör amaçlarından hızla uzaklaşıyor. ABD üretim sektöründeki işgücü boşluğu ile ilgili çarpıcı istatistikler şöyle :

  • 2025 yılına kadar 2.7 milyon çalışan emekliye ayrılacak ve bu işlerin 2 milyonunun doldurulması güç görünüyor.
  • Yapılan anketlerde üst düzey yöneticilerin %46’si belli işlerde iş ilanı verdiklerinde yeteri kadar aday bulamadıklarını belirtmişler.
  • Yine aynı üst düzey yöneticiler görüştükleri adayların %43’ünün yeterli yetenek seviyesinde olmadığını belirtmişler.
  • Şu anda üretim sektörünün kilit görevlerinin %80’i yaşları 45 – 60 arasındaki çalışanlar tarafından dolduruluyor, bu da aslında oluşacak boşluğun büyüklüğünü ifade etmek için yeterli oluyor.

Bu durumda günümüzün şirketleri kendilerini farklılaştırmak ve çalışanların istekle ve mutlulukla çalışmalarını sağlamak için neler yapabilirler? Bunun bir yolu çalışan bağlılığına odaklanmak…

Çalışan bağlılığı yüksek olan firmaların daha yetenekli iş gücünü kendilerine çekebildiği konusunda yayınlanmış çalışmalar var. Daha önce yayınladığımız çalışan bağlılığı seviyelerini tekrarlayalım :

  • Bağlı çalışanlar : istekle ve şirketle bağlı olarak çalışırlar. Türkiye’de bu oran %7.
  • Bağlı olmayan çalışanlar :  sadece verileni yapan, işleriyle ilgili ekstra enerji vermeyenler.
  • Kopuk çalışanlar :  diğer çalışanların yaptıklarını bile baltalayabilecek çalışanlar. Türkiye’de %32.

Yüzdeler böyle olunca ABD üretim sektörü gibi Türkiye’deki çalışan bağlılığı konusunda da gidilecek çok yol var gibi görünüyor. Gallup’un 2013 yılında yaptığı araştırmaya göre çalışan bağlılığı arttıkça…

  • İş güvenliğine bağlı kazalar %70 azalıyor.
  • Hızlı eleman değiştiren sektörlerde %24 daha az eleman değişimi, görece yavaş eleman değiştiren sektörlerde %59 daha az eleman değişimi yaşanıyor.
  • İşe gelmeme oranı %41 azalıyor.
  • Kaliteye bağlı kazalarda %40 azalma görülmüş.
  • Karlılık’ta %21 artış gözlenmiş.

Çalışan bağlılığını arttırma konusu günümüz insan kaynakları ve şirket sahiplerinin ana listelerindeki yerini alıyor.

Bu yazının ilhamı olarak Kylene Zenk‘in şu yazısını kullandım.