Kanada’nın en büyük İnsan Kaynakları Kongresinden izlenimler

Ocak ayı sonunda Engage and Grow firmasını temsilen Kanada’nın en büyük insan kaynakları kongresi, HRPA2020‘yi ziyaret etme imkanım oldu. Kariyerimde daha önce katıldığım Tıbbi Cihaz kongrelerinden farklı olarak burada “mutfakta” da çalıştım, stand tasarımından, kongre öncesi ve sonrası katılımcı iletişimine, standa gelecek katılımcılarla olan diyalogların tasarlanmasından standın ilk sabah “kurulmasına” kadar sürecin içindeydim, çok öğretici bir süreç oldu.

HRPA 1

Kısaca izlenimlerimi paylaşmak istiyorum.

  • Söylemeye gerek yok, tüm kongre öncesi ve kongre sırasındaki “idari” süreçler dijital dünyaya taşınmış. HRPA’in kongre için özel hazırlattığı “app” sayesinde kongre sırasında katılımcıları standımıza davet eden bir post gönderdik, ayrıca yine bu app sayesinde birçok katılımcı ile direkt 1’e 1 iletişim sağlama imkanım oldu.
  • Kongredeki oturumların listesini şu linkte bulabilirsiniz. Benim dikkatimi çeken konular, “İnsan kaynaklarında yapay zekanın kullanımı”, “Yetenek yönetimi ve yeni nesiller”, “Çeşitlilik ve kadının yerinin güçlendirilmesi”, “Çalışan Bağlılığı ve Kültür”, “İK çalışanın özel hayatını ne kadar bilmelidir”, Liderlik ekseninde “Güvenli alan yaratma” ve “Özgün” olma, “Mindfulness”, “Değişim Yönetimi”…
  • İK alanına hizmet veren firmaların standlarını gezme imkanım da oldu, bazı kategoriler dikkatimi çekti, özetlemem gerekirse,
    • “Takdir” konusu altında kişiselleştirilmiş, özelleştirilmiş hediyeler yapan ve bir süreklilik içinde bu hediyeleri çalışanlara yollayan firmalar
    • “Aktivite” konusu altında çalışanları farklı bir mekanda çeşitli oyunlar, yarışmalar ve eğlenceler ile bağlayan, fayda ve eğlenceyi bir arada sunan firmalar,
    • “Eğitim” konusu altında çok sayıda sınıf içi, online canlı ve online eğitim sunan firmalar,
    • “App” konusu altında çalışanların duygu durumlarını, kişilik özelliklerini, bağlılık oranlarını ve daha çok sayıda parametreyi ölçüp, yapay zeka teknolojilerini de kullanarak insan kaynakları profesyonellerine yardımcı olacak platformu sunan firmalar. (Büyüyen bir segment)
    • “Yazılım” konusu altında insan kaynakları süreçlerini bir yazılım içinde sunan firmalar
  • Standımıza gelen katılımcılardan edindiğim izlenim, kültür değişimi ve bağlılık sürekli önlerinde olan, bazen tam analiz edemedikleri ve çözüm ile ilgili de önlerinde çok fazla seçeneğin olmadığı bir alan.. Standımıza gelen tüm katılımcılar Engage and Grow’un pazarda benzeri olmayan çözüm önerisini dikkatle dinlediler ve ilginç buldular. Bir çoğu ile tanıştık ve daha ayrıntılı konuşmak üzerine sözleştik.

Kişisel notlarım da şöyle:

  • Kanada’lılar müthiş nazik ve hoş insanlar.. Her türlü farklı insana ve kültüre geniş bir hoşgörü duyguları var. Toronto soğuk havasına rağmen günlük hayatın kolay ve insan odaklı düzenlendiği bir şehir.
  • Türkiye’den son yıllarda ciddi bir taşınma olmuş Kanada’ya, oradayken iki arkadaşımla görüşme imkanı da buldum. Gidenler hayatlarından memnun.
  • Sadece Toronto merkezde 80’den fazla Toastmasters kulübü var, koca İstanbul’da biz 5 kulüple devam ediyoruz.
  • Jetlag de 1 hafta kadar sürebiliyor, tam oraya alışmışken buraya geri dönmüş oldum. 🙂

IMG_20200124_112037

 

Konuşmaktan Çekinen Çalışanlar Nasıl Konuşturulur?

Başlık sizi yanıltmasın, çalışanları üzerlerine bir spot ışığı koyup küçük bir odada sorgulamaktan bahsetmiyorum elbette 🙂

Geçen hafta Istanbul Sanayi Odası’nın düzenlediği “İnsan Kaynakları” eğitiminin son bölümünde yarım saatlik bir “çalışan bağlılığı” sunumu yaptım. Katılımcılar son derece ilgi gösterdiler ve enteresan tartışmalar oldu. Bunlardan birinde İK uzmanı arkadaşımız dedi ki…

Bizim firmamız küçük, 27 çalışanımız var. Şirketin sahibi para odaklı, verimlilik odaklı bir yönetici, çalışanlara da biraz korku salmış durumda. Hep birlikte yaptığımız toplantılarda “sorunlarınızı dinleyelim” dediğimizde çalışanlar hiç konuşmuyor. 1:1 toplantılarımızda bile gerçek görüşlerini duyamıyoruz. Ancak çeşitli şekillerde olumsuz dedikodular ortaya çıklabiliyor. Bu durum neden olabilir ve nasıl çözebiliriz?

Harika bir gözlem ve gerçekten zor bir soru… O şirketi ve genel müdürünü tanımadan bir cevap verdim, devamında farklı tartışmalar da oldu. Sizin de katkınızı beklerim.

  • Çalışanların “konuşmamalarının” ardında mutlaka şirket kültürüne ait gözlemleri ve deneyimleri vardır. Olumsuz görüş bildirdiklerinde veya şirket sahibini eleştirdiklerinde başlarına kötü bir şey geleceğine inanmış & gözlemlemiş olabilirler. Böyleyse herkesin ortasında çalışanların görüşlerini rahatça söylemelerini bekleyemeyiz, onları suçlayamayız.
  • Daha önce buna benzer görüşler söylendiği zaman, şirket sahibi yöneticimiz ne yapmış? Bu görüşleri dinleyip olumsuz bir tepki mi vermiş, bakalım uygulayalım mı demiş, ben söylerim siz yaparsınız mı demiş… unutmayalım, liderin sözü ve davranışı kültürü belirler. Eğer lider söyledikleri ve yaptıkları arasında uyumsuz olacak davranışlar gösteriyorsa, çalışanlarda tartışmaya katılma iştahı düşer, zira liderlerinin nasıl tepki vereceğini bilemezler.
  • Topluluğa karşı konuşma konusunda korkuları veya eksikleri olabilir. Söyleyeceğine güvenen biri dahi herkese karşı konuşmamak için laflarını içinde tutabilir.
  • İleriye götürecek bir fikir & alternatif bir çözüm sunmak yerine şirket kültüründe eksikleri göstermek, sorumluyu işaret etmek, suçlayıcı dil kullanma alışkanlığı varsa, o zaman bu tür büyük toplantılardan beklenen verim elde edilemez.

Peki neler yapılabilir?

  • Şirketin sahibi ile 1:1 görüşme… Kendisi acaba çalışanlarının görüşlerini önemsiyor, dinlemek istiyor, bu görüşleri şirketin daha iyiye gidişinde kullanmak istiyor mu? Bunun doğru bir yol olduğu konusunda lidere yardımcı olabilir miyiz?
  • İK üzerinden veya küçük odak grupları üzerinden acaba arkadaşların fikirlerini “isimsiz” olarak ifade etmeleri sağlanabilir mi? Burada önemli olan, bu ifade edilen fikir ve önerilerin alındığını, değerlendirildiğini ve bazılarının uygulanacağını liderin tüm ekibe ilan etmesi… böyle olduğu zaman yavaş yavaş kültürün değişmekte olduğuna, görüşlerin yıkıcı değil yapıcı olduğunda şirket yönetimi tarafından kullanılacağına inanırlar, bunun olduğunu görürler ve daha fazla görüş bildirme yoluna gidebilirler.
  • Liderin gelen “sorunlardan” seçeceği biri ile ilgili bir eylem planı oluşturması, bunu tüm çalışanlara ilan etmesi, bununla ilgili eylemi uygulaması ve çalışanlara bu sürecin “olabilirliğini” göstermesi iyi olur. Böylece, şirketin iyiliğine olan ve liderin onaylayabileceği fikirlerin ifadesi kolaylaşır, uygulanması da ayrı gruplar üzerinden yapılabilir.
  • Küçük grupların birbirlerine korkusuzca geri bildirim verebildikleri kültür adaları yaratılabilir. Bu olduğunda liderin de içinde olacağı bir grup tüm kültürün değişiminde çok etkili olacaktır. Biz Engage and Grow programı içinde çalıştığımız grupta böyle bir kültür ortamını yaratıyoruz.

ISO’daki sunuma katılanları bir sonraki seminerime davet ettim, daha uzun sohbet edeceğiz.

Sizce daha farklı neler yapılabilir?

Çalışan Bağlılığı Seminerine davetlisiniz!

Eylül ayı itibariyle çalıştığım şirketten ayrılıp sadece çalışan bağlılığı üzerine yoğunlaşan bir yola adım attım. Bu konunun ülkemizdeki durumunu, ihtiyacı ve yardımcı olabileceğim şirketleri düşündüğümde son derece olumlu bir bakış açısına sahibim. Bu yeni dönemde Engage and Grow firmasının Global ekibinde “Global Operasyon Müdürü” olarak yapacağım işin yanı sıra Engage and Grow bağlılık programının satış ve uygulaması konusunda da çalışacağım.

Bu sürecin önemli halkalarından biri seminerler yapmak… Bu seminerlerde çoğunlukla insan kaynakları alanında çalışan, kendi firması içinde bağlılık ile ilgili çalışmalar yapan veya yapmayı planlayan uzmanlarla bağlılık konusunda sohbet ediyor, bilgileri paylaşıyor ve Engage and Grow bağlılık programının bağlılığı nasıl arttırdığını, ekipleri nasıl “aktive ettiğini” konuşuyoruz. Bir sonraki seminerimiz 3 Ekim Perşembe günü Levent’te… Daha fazla bilgiyi şu linkten de bulabilirsiniz:

https://biletino.com/tr/e-6mf/calisan-bagliligi-programi-engage-grow-semineri/

Katılmak isteyenler bana direkt olarak bertay@fisekci.com veya 0 533 2096829’dan ulaşabilir… Görüşmek üzere…

Çalışan Bağlılığı Görüş Anketi

Bu blogda bir süredir çalışan bağlılığı ile ilgili konularda yazıyorum, çeşitli mecralarda yayınladığım yazılarımı belli sayıda insan okudu, bu insanların bazılarıyla görüşme ve tartışma imkanım oldu. Bu konunun günümüz iş hayatında ve Türkiye ortamındaki önemi bence çok görülebilir durumda.

Konuya ilgi duyan, okuyan, belli bir görüşü olan insan kaynakları uzmanları ve şirket sahipleri için bir anket hazırladım. Temelde amacım bu konunun nasıl algılandığını anlamaya çalışmak, bu blogda bahsettiğim bazı konularla ilgili görüş almak… Anket 4 dakika içinde bitirilebilecek kadar kısa…

Peki bunda benim çıkarım ne, diyebilirsiniz. Anket cevapları belli bir sayıya ulaşınca bu blogdan paylaşım yapıp bu konunun genel algısı ile ilgili bilgileri paylaşacağım.

Anketi şu linkten ulaşıp doldurabilirsiniz.

Çalışan Bağlılığı Görüş anketi

 

Çalışan Bağlılığı Programlarında bunlara dikkat ediyor musunuz?

Çalışan bağlılığının faydaları artık inkar edilemez boyutlarda…

  • Organizasyonlar fayda sağlıyorlar çünkü bağlı çalışanların daha iyi performans gösterdikleri birçok çalışmayla ispatlanmış bir gerçek.. Ayrıca bağlı çalışanlar verimlilik, karlılık ve daha az iş günü kaybı gibi konularda da daha iyi sonuçlara ulaşıyorlar.
  • Müdürler  fayda sağlıyor çünkü kendi ekiplerinin çalışma yapısını daha iyi kavrayabiliyor, çalışanlarının hedefleri ve sorumlulukları konusunda netlik sağlıyor ve ekiplerini takdir ederek onlarla yakın ilişki içinde olabiliyorlar.
  • Çalışanlar  fayda sağlıyor çünkü dinlendiklerini hissediyorlar, fikirleri iyileştirme eylemlerine dönüşebiliyor bu da olumlu bir değişimi yaratarak tatmin edici bir iş ortamını yaratabiliyor.

Daha önce de bahsetmiştim, çeşitli anket ve benzeri ölçme metotlarını kullanıp çalışan bağlılığı ölçüldükten sonra bu “puanı” yükseltmek insan kaynakları bölümüne verilen bir “görev” oluyor ve bir sonraki ankete kadar insan kaynakları bu konuyla ilgili bazı programlar, fikirler geliştiriyor. Çoğunlukla bu eylem fikirleri çalışanlardan geliyor ve daha çok “kısa vadeli” ve “somut” iyileştirmeler daha kolay yapılabilir oluyor. Bir kahve makinası aldırmak, haftada bir gün serbest kıyafetli olabilmek veya ofis dışında bir sosyal aktivite gibi… Fakat çoğu kez bu “programlar” istenen etkiyi yaratmıyor. Bu sadece bağlılık “puan”larından anlaşılacak birşey değil, genel çalışan memnuniyeti, kendine düşenden daha fazlasını yapan “bağlı” çalışan sayısı, insanların birbirlerine olan davranışları, başka firmadan teklif geldiğinde giden çalışan oranı gibi aslında çalışanların kalplerine uzanan bir süreç söz konusudur… Bu yazıda bu tür “programların” başarılı olabilmesi için dikkat edilebilecek bazı konulara dokunmak istiyorum.

1. Programın amacı herkes tarafından anlaşıldı mı?

Programın amacı herkese açıklandı mı? Bu sadece bir listede belli eylemlere “tik” atma programı mı? Burada insan kaynakları bölümünün iç iletişim konusuna özel önem vermesi gerekiyor, gerçekten amacı, varılmak istenen hedefi ve süreci net anlatabilmek ve insanların katılımını sağlamak programın başarısını arttıracaktır.

2. Program sadece insan kaynaklarının bir eylemi gibi mi görünüyor?

Bir çalışan bağlılığı programı yaratmak genelde insan kaynaklarının sorumluluk alanına giriyor… Bu kabul edilebilir… İnsan kaynakları programın içeriğini belirleyebilir veya dışarıdan bir program satın alabilir, süreç içerisinde koçluk ve destek vererek programa katkı sağlayabilir. Fakat bu tüm çalışanları ilgilendiren bir programdır, herkes sorumluluk almalıdır. Bu program sadece insan kaynakları ile özdeşleşirse, insanlar işin içine girmeme eğilimi gösterebilirler.

Çalışan Bağlılığı sadece insan kaynaklarının değil, herkesin konusu, herkesin sorumluluğudur.

3. Sorumluluklar net bir şekilde belirlenmiş mi?

2. maddeyi takip edecek şekilde… organizasyondaki insanlar, müdürler rollerini biliyorlar mı? Çalışanlarla birlikte bölüm müdürleri de sorumluluk almışlar mı? Herkes onlardan neler beklendiğini biliyorlar mı?

4. Bağlılık anketine ve sonucuna çok fazla önem mi veriliyor?

Çalışan bağlılığı anketi önemlidir, programın başarısı için bir ölçüttür. Fakat eğer anket “tek” amaç olursa bence çalışanların kalplerine ulaşma, onları şirkete bağlama amacına ulaşması zorlaşır. Ayrıca çalışan bağlılığı programları kısa sürelü olmamalı, en az üç aylık programlar olmalıdır. İç iletişim anket sonrası ve anket kapandıktan sonra da sürmelidir. Çalışan bağlılığı uzun süreli bir spordur, kaslarımızı geliştirdiğimiz gibi uzun süreye ve sürekliliğe ihtiyaç vardır.

5. Müdürler sonraki aşamada ne yapacaklarını biliyorlar mı?

Müdürler çalışan bağlılığı konusunda önemli işleve sahiptirler. Ekipleriyle sürekli iletişimde olup bağlılık eylemlerine katılırlar. Bağlılık programından sonra da müdürlerin kurulan bu olumlu iletişimi sürdürmeleri önemlidir.

Şirketinde çalışan bağlılığı programı uygulamak isteyip bu konuda sohbet etmek isteyen insan kaynakları müdürleriyle zevkle sohbet edebiliriz

Kaynakhttps://www.quantumworkplace.com/future-of-work/why-employee-engagement-programs-fail

İnsan Kaynakları Çalışan Bağlılığını nasıl arttırabilir?

Çalışan bağlılığı aslında liderin, insan kaynaklarının ve sonra da şirkette anahtar konumdaki herkesin sorunudur, sorumluluğudur ancak yaygın algı bu konunun insan kaynakları profesyonellerinin iş tanımı içinde olduğudur. Çalışan memnuniyeti anketi yapıldıktan bir yıl sonra, genel müdür insan kaynakları müdürünü çağırır ve geçen yılki anketten bu yana neler yapıldığını sorar. İK müdürü bu toplantıya hazırlanmıştır, kahve makinasının değiştirilmesinden, şikayet kutusunun kurulmasından, ortak bir ofis dışı aktivitenin organize edilmesine kadar bir dizi “tedbir” alınmış olabilir.

HR - engagement

Daha önce de belirttiğim gibi, çalışan bağlılığı “maddi” destek ve süreçlerden daha fazla çalışanların kalbine ulaşmakla artar, bu artış da iş sonuçlarına pozitif yansır. Bu bağlamda ben bu yazımda direk insan kaynakları profesyonellerine seslenmek, onlarla empati yapmak ve bazı önerilerde bulunmak istiyorum.

Çalışanlarla bağsızlık sebeplerini ortaya çıkarmak için görüşmeler yapmak ve onların fikirleriyle bazı öneriler geliştirmek

Her çalışanın kişisel bağlılık yaklaşımı farklı olabilir. Hedef kitlenizle yapacağınız bire bir ve derinlikli sohbetler hem çalışanlarınızı tanımanızı sağlar, hem de onlardan gelecek öneriler daha etkili olacaktır. Bir etki yaratarak şirkete bağlanan ve çoğunlukla genç yaşta olan çalışanlarınız bu yaklaşımınızı takdir edecek ve uygulanabilir anlamlı önerilerle geleceklerdir.

Birlikte çalıştığınız üst düzey yöneticinizi çalışan bağlılığı konusunda bilgilendirin. Daha bağlı çalışanlar daha iyi iş sonuçları getirir.

Tüm üst düzey müdürlerin çalışan bağlılığı ile ilgili sizinle aynı sayfada olduklarını düşünmeyin. Bu konuda onların bilgi ve farkındalık seviyelerini arttırmak da sizin görevinizdir. Bu şekilde siz bağlılığı arttıracak bir proje ile müdürünüze yaklaştığınızda hikayenizi anlatmanız daha kolay olacaktır.

Müdürlere neden sadece müdür değil aynı zamanda bir mentör olmaları gerektiğini anlatın.

Bu özellikle genç nesil için önem taşıyor, zira onlar kendileriyle ilgilenen, profesyonel gelişmelerini takip eden bir müdürleri olmasını önemsiyorlar. Yaşlarından bağımsız olmak üzere müdürler koçluk ve mentörlük tekniklerini kendi profesyonel hayatlarına uyguladıklarında daha olumlu bir çalışan – müdür ilişkisini yaratabiliyorlar.

Müdürlerin çalışanları ile aktif bir profesyonel gelişim / kariyer diyaloğu içinde olmaları konusunda teşvik edin.

Bu iki önemli amaca hizmet eder… Hem genç çalışanların önemsediği “senin profesyonel gelişimini izliyorum ve destekliyorum” mesajının verilmesine hem de “sana insan olarak değer veriyorum” mesajının verilmesinde… Biliyoruz ki Y nesli önceki nesillere göre daha yoğun bir anne-baba ilgisi ile büyüdü ve profesyonel yaşamda da buna benzer bir ilgi ihtiyaçları var.

Müdürlerinizin çalışanları ile birlikte çalışarak onların ilgi alanları ve yeteneklerinin gerçek hayatta çözülmesi gereken sorunlarla ilişkilendirilmesini takip edin.

Çalışanlar kendi yetenekleri fark edildiğinde ve bu yeteneklerini kullanabildikleri ölçüde bağlılık gösterirler ve performansları artar. Müdürler bu yeteneklerin ortaya çıkmasına ve kullanılmasına destek verdiklerinde çalışana özel bir iş deneyimi yolunda ilerlemiş olurlar bu da daha yüksek bağlılığa yol açar. Bu yine özellikle Y nesli için önemlidir, zira onlar iş deneyimini hayatlarının ayrılmaz bir parçası olarak görüyorlar, yani kompartmanlara ayrılmış ve ilişkisi olmayan bir iş hayatı ve özel hayat ayrımı yapmıyorlar.

Müdürlerin sürekli ve etkili geri besleme vermelerini destekleyin ve bu konuda eğitim almış olduklarından emin olun. 

Yapıcı geri besleme vermek müdürlerin genelde iyi olmadıkları bir konudur. Çalışanlar açısından bakıldığında ise yaptığı işle ilgili müdürünün nasıl düşündüğünü bil(e)memek ciddi bir gerginlik kaynağı olabilir. Bu yine Y nesli için daha önemli olabilir zira onlar sürekli bir geri besleme ve yüreklendirme ile büyüdüler. “Yapıcı” derken genelde “negatif ve gelişme gerektiren” alanların belirtildiği geri besleme anlaşılsa da aslında burada kastettiğim davranış değişikliğini tetikleme potansiyeli olan geri beslemedir. Bu bağlamda sürekli geri beslemenin ayrılmaz bir parçası aynı zamanda istenen ve olumlu olan davranışlarla ilgili de geri besleme vermektir.

Müdürleri insan ilişkilerine daha önem verme yolunda yüreklendirin

İnsan ilişkilerine daha önem vermek aslında sadece “iş” konuşmamak, çalışanları ve iş arkadaşlarını insan olarak görmek, onlarla ilgilenmek, onlarla iş dışındaki konularla ilgili de konuşmak anlamına gelir. Bu şekilde kalpten kurulan bağlar insanları birbirine yaklaştırır ve birlikte daha uyumlu ve etkili çalışmalarını sağlar. Daha farklı söylersek, müdürüne ve ekibine kalpten bir yakınlık duymayan bir çalışan daha az bağlıdır ve genel iş kültürünü olumsuz etkileme potansiyeli taşır.

Ters mentörlük denemeleri yapın

Genç çalışanların daha deneyimli çalışanlara mentörlük verdiği uygulamalar olumlu sonuçlar verebilir. Bu şekilde deneyimli çalışanlar hem genç arkadaşını tanır hem de yeni neslin istekleri, yaklaşımları, beklentileri ile ilgili içgörü sahibi olabilirler.

Potansiyeli yüksek genç bir çalışana “büyük resmi” gösterin

Yükselme potansiyeli olan bir genç çalışanı şirketin genel durumun ve amaçlarını daha yakından görüp anlayabilmesi için belli toplantılara katılmak için teşvik edin. Tabii, birlikte çalıştığınız müdüre bunun faydalarını anlatıp yolu açmak sizin görevinizdir. Bu şekilde genç çalışan daha önemli hissedecek, öğrenecek ve şirkette daha etkili olmanın yollarını bulacak ve böylece daha bağlı olacaktır.

Şirketinizin insanların hayatına nasıl dokunduğunu anlatan hikayeler yaratılmasına katkı verin

Bu hikayeler şirketin “varolma sebebini” şirket içinde ve dışında uygun şekilde anlatılmasına, hem çalışanların hem de müşterilerin bu hikayelerden olumlu şekilde etkilenmesine yarar. Bu konuda pazarlama ekibi ile birlikte çalışabilirsiniz. Bir örnek olarak BMW çalışanları tarafından hazırlanan şu videoyu beğendim.

Çalışanların emeklerinin fark edilmesini sağlayın

Çalışanların yaptıkları ile ödüllendirilmeleri onlara “seni görüyoruz ve destekliyoruz” mesajının verilmesini ve çalışanın bağlılığının artmasını sağlar. Özellikle bu ödül o çalışanın “hikayesi” ile birleşirse etkinliği artar ve diğer çalışanlara örnek olur. Önemli bir konu da bu ödüllendirmenin düzenli yapılmasıdır.

Peki tüm bunlarla ilgili neler yapabilirsiniz?

Çalışan bağlılığı konusu önem kazandıkça bu konuda pazarda bazı çözüm önerileri bulabilirsiniz, bu konuda uzman bazı firmalarla çalışabilirsiniz. Yukarıda gördüğünüz bu aktiviteleri bir arada sunan alternatifler var. Eğer bu konuda bilgi almak isterseniz bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-hr-can-save-us-from-employee-engagements-epicfail/

Çalışanların şirketlere bağlılığı neden önemlidir?

Şirketlerde çalışanlar çoğunlukla performans baskısı altında çalışıyorlar, özlük haklarından maaşa, oradan çalışma koşullarına ve verilen hedeflerin gerçekçiliğine kadar değişik sorunlar var. Peki performansı arttırmanın daha kolay tanımlanabilecek bir yolu olabilir mi?

Yapılan araştırmalar şirketlerine yüksek bağlılık göstererek çalışan elemanların iş performanslarının arttığını ortaya koyuyor. Eğer şirketlere bağlılık derecesini üç seviyede tanımlarsak,

1 – Yüksek seviyede bağlı çalışanlar : Verilen görevin daha fazlasını yapan, içinde bulunduğu takımı ve şirketi sürükleyen, “yeşil” çalışanlar

2 – Şirketlerine bağlı olmayan çalışanlar : Sadece verilen görevi yapan, pasif, kendine göre bir savunma stratejisi geliştirmiş, daha iyi fırsat veya imkan bulduğunda şirketten ayrılabilecek çalışanlar, “sarı renkliler”…

3 – Şirketlerinden kopuk çalışanlar : Şirkete bir bağlılık hissetmeyen, sadece maaşının peşinde olan, verilen görevin altında performans gösteren, imkan olsa yarın şirkete gelmeyecek, duruma göre içerideki projelerde negatif yaklaşımla sabotaja kadar giden davranışlar gösterebilen çalışanlar, “kırmızılar”…

Araştırmalar gösteriyor ki, eğer sarı ve kırmızı çalışanların bağlılık seviyesi yeşile taşınırsa, şirketin toplam performansında dikkate değer bir artış elde edilebiliyor. Yani ürünlerin mükemmelliğinden, proseslerin yerleşmesinden önce çalışanların şirkete bağlılık göstermesi performans sonucu açısından daha değerli olabiliyor.

Peki sizce Türkiye’de bu üç kategori nasıl dağılım göstermiş olabilir ? Gallup’un 2013 yılında yaptığı bir araştırmaya göre, Türkiye’de yeşiller %7, sarılar %60, kırmızılar %33. Bu sonuçlar gerçekten şaşkınlık verici, yani demek oluyor ki, her 3 çalışandan biri duruma göre içinde bulunduğu şirketi & projeyi sabote etme potansiyeline sahip. Başka bir araştırmaya göre de, sarı ve kırmızı çalışanların maaşlarının %34’ü boşa gidiyor. Ayrıca sarı ve kırmızı çalışanlar sık sık iş değiştirdikleri için şirketlere maliyeti daha da fazla oluyor. Bu bulguya ben de kendi kariyerime baktığımda katılıyorum. Ne zaman şirkete, misyona, ekibe, lidere bağlılığım artsa, doğal olarak iş sonuçlarım da daha iyi oldu bugüne kadar…

Kısaca, tüm şirketler için çalışanların yaptıkları işi sevmesi, işe ve şirkete bağlılık hissetmesi ve buna göre işine zevkle yüreğini koyması bu dönemde yöneticiler, şirket sahipleri ve insan kaynakları direktörleri için kritik önemde görünüyor.