Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?

 

 

 

 

 

 

 

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

“Bilinçli Kültür” için 3 adım

Eğer bir anket yapsak ve şirketinizin “kültürünü” her çalışana 5 kelimeyle tanımlamalarını istesek, gelecek kelimeler uyumlu olur muydu sizce? Bence bu kolayca denenebilecek ve değerli bir çalışma olabilirdi. Ortalama bir şirkete baktığımızda bu cevapların birbirinden kopuk, çok değişik alanlara yayılmış ifadeler olacağını söyleyebiliriz.

Kurumsal “değerlerin” sadece duvarlarda güzel fontlarla yazılmış olduğu şirketlerde “kültür” farklı şekilde günlük hayata yansıyor olabilir. Nedeni, çalışanlar bulundukları role ve seviyeye göre kültürü farklı yaşıyorlarsa, o zaman böyle bir ankette “ortak” yanıtlar gelmez.

Bu konunun net bir biçimde tanımlanıp bilinmesi konusuna “bilinçli” olarak para ve zaman yatıran organizasyonlar var. Bu şirketler değerleri ile yaşanan kültürün uyumunu sürekli olarak kontrol ederler. Bu değerlere uyumlu kültür öğeleri şirketin var olma amacı ve stratejisini destekler. Bu şekilde bilinç gösteren organizasyonlar rakiplerinin bu konudaki eksikliğini kullanıp rekabette öne geçebilirler.

Bu aynı zamanda yetenekli ve becerikli çalışanların şirkete katılmasını ve bağlı çalışanlar olarak yüksek performans göstermelerini ve şirketten ayrılma noktasında daha zor karar vermelerini de sağlar.

Bu “bilinçli” kültürü yaratmak için üç yol var… Her birine göz atalım…

Gerçeklerle yüzleşmek

Çalışanlar birbirine nasıl davranıyor? Ortak duygu nedir? Liderlik becerileri ne durumda? Bazen en zoru bu “gerçeklerle” yüzleşme bölümü olabilir. Zira bu süreçte “güç” sahibi de bu yüzleşmenin bir parçası olmak durumundadır ve gücünü kullanarak bundan kaçınabilir.

Bazen kültür çalışanlar ve liderler, müşteriler ve tedarikçiler arasında farklı algılanabilir. Bunu daha net hale getirmenin yolu bu gruplarla sık sık anket yapmak, fikirlerine başvurmaktır. Böylece sadece şirket içinden değil, dışından da geri bildirimler alınarak “soğuk gerçek” ile yüzleşme olanağı arttırılabilir.

Lider katılımı

Genel “teamül” insan kaynakları bölümünün şirket kültürünü sahiplenmesidir. Ancak bu örneğin performans görüşmelerinin belirlendiği gibi yapılması, işe alım ve işten çıkarma süreçlerindeki davranışların belirlenmesi, eğitim alınması gibi “prosedürel” konulara sıkışmış olabilir. Gerçekte kültürü lider yaratır, onun davranışları kültürü belirler. Bunun farkında olmayabilirler fakat lider davranışı tüm organizasyonda etkilidir.

Gerçekte lider davranışı kültürün değerlere uyumlu olarak gelişmesi için ilk ve tek belirleyici veya sabotaj kaynağı olabilir. Liderler bu konuya değer, zaman ve para yatırdıklarında ve davranışlarıyla bunu desteklediklerinde organizasyon netlik içinde hedefe yürür. Lider katılımı veya sürüklemesi olmazsa her bölüm kendi iç özgürlüğünü ilan edebilir. Kişisel görüşüm, matriks organizasyon yapısının bu konuda liderleri zayıflattığı ve farklı kültür öbekleri yaratılmasına önayak olduğu şeklindedir.

Davranış ve inançların uyumlandırılması

Bir organizasyon kültürel olarak netliğe ulaştığında, günlük hayattaki davranışların ve inançların da buna uyumlu olması beklenir. Bu noktada görülen en büyük problem liderlerin inandıkları davranışların “gösterilerek” çalışanlara ulaş(a)mamasıdır.

Liderler “bilinçli” bir kültüre inanıp kendilerini buna davranışlarıyla adadıklarında çalışanların “katılımını” almak önemli hale gelir. Bu noktada “kültür grupları” gibi çalışmalarla “kültür ödülleri” verilebilir, kültürün her çalışan tarafından bilinip uygulanması için çalışılabilir. Bu “yatay sorumluluk” duygusunu da ortaya çıkarır ve kültürün yerleşmesinde etkili olur.

Bu üç madde aslında büyük bir değişimin kısaca ifadesi… Kültürün değişimi çok zor ve sanıldığından çok daha sıkıntılı bir süreçtir. Bu maddelerde belirtilen konuların “farkında” olmak ve organizasyonu bu yolculuğun kademelerine göre değerlendirmek yol haritasını belirlemede kolaylaştırıcı etki yaratır.

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/01/26/the-three-guiding-principles-for-creating-an-intentional-culture

“Şirket Kültürü” artık soyut değil !

Şirket kültürü denince aklınıza ne geliyor diye bir anket düzenlesek, herhalde yüzlerce farklı yanıt alabiliriz, her biri kendi içinde “fil”in bir tarafını tanımlama gibi gelir.. Benim sevdiğim tanımlardan biri “işleri yapılma biçimi”.. Ancak şirkette çalışanların nasıl hissettiklerine direk etki eden, liderlik davranışlarının oluşmasında ve etkili olmasında gösterge olan şirket kültürü kavramı somut hale getirilmiş.

https://sloanreview.mit.edu/culture500/ sayfasını ziyaret ettiğinizde kültür öğelerini, yapılan araştırma sonucunda farklı firmaların her bir kültür öğesi açısından nasıl sıralandıklarını görebilir, seçeceğiniz iki veya daha fazla firmanın bu öğeler açısından sıralandırılmasını görebilirsiniz.

culture

Bu kültür öğeleri nelerdir ve bu çalışmada nasıl tanımlanmış?

Agility (Çeviklik)

Çalışanlar pazarda oluşan değişikliklere süratli ve etkili şekilde cevap verebilirler ve yeni fırsatları hızlı bir şekilde kovalayabilirler.

Collaboration (İşbirliği)

Çalışanlar kendi ekipleri içinde ve başka ekiplerle uyum içinde birlikte çalışabilirler.

Customer (Müşteri)

Çalışanlar müşterileri yaptıkları işlerde en öne alırlar, önceliklendirirler. Müşterileri dinlemek ve onların isteklerini önceliklendirmek değerlidir.

Diversity (Çeşitlilik)

Şirket çalışanlarına cinsiyet, ırk, etnik köken, cinsel eğilim, din veya milliyet farkı olmaksızın eşit olanaklar ve imkanlar sunar.

Execution (Uygulama)

Çalışanlar tanımlanan işlem akışı doğrultusunda işlerini yapmaları için gerekli kaynaklara sahiptirler ve eyleme geçme özgürlükleri vardır. Bu eylemlerinin sonunda da sorumluluk alırlar.

Innovation (İnovasyon – Yenilikçilik)

Şirket yeni ürünler, yeni çalışma biçimleri, yeni hizmetler ve yeni teknolojileri destekler.

Integrity (Dürüstlük)

Çalışanlar her zaman dürüst ve etik çalışırlar.

Performance (Performans)

Şirket iş performansını para ödülleri, resmi olmayan ödüllendirmeler ve terfiler aracılığı ile ödüllendirir. Beklenen performansın altında kalan çalışanları ile ilgili de etkili eylem planları uygular.

Respect (Saygı)

Çalışanlar diğer çalışanları düşünür, saygı gösterir ve birbirlerine onurlu şekilde davranırlar.

Sizin şirketinizde durum nasıl? Bu kavramlar üzerinden bir değerlendirme yapılsa nasıl sonuç alırdınız? Çalıştığınız şirket bu değerlendirmede var mı?

 

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışanlar için “Performans Görüşmesi” önerileri

Birçok çalışan müdür ilişkisinde çok da kolay olmayan bir toplantıdır “performans görüşmesi…” Genelde ticari yıl bittikten sonra iki ay içinde yapılır. Bazı şirketler bu “görüşmenin” tek bir oturuma sıkışmaması gerektiğini, sürekli olması gerektiğini düşünerek bazı yeni iç kuralları gündemlerine alıyorlar. Çalışan performansı ile ilgili sürekli bir etkileşim şüphesiz çok daha iyidir, böylece beklentiler ve yapılanlarla ilgili karşılıklı aynı sayfada olunması kolaylaşır. Beklentinin daha net farkında olan çalışan belli sürelerle stratejisini ve çalışma biçimini değiştirebilir, kendini değerleriyle uyumlu olduğu sürece müdürüne uyumlu hale getirebilir.

Bu yazıda çalışanların “tarafından” bu görüşme üzerine bazı fikirleri tartışacağım.

Önce kendi performansımızı kendimiz takip edelim

Performans görüşmesi aslında çalışan olarak performansımızı yansıtmamız gereken bir fırsattır. Şirkette yaptığımız başarılı çalışmaların “bilinmesi” ve “takdir edilmesi” konusunda bir değerlendirme yapmamız iyi olur. Bu görüşmede kendi “değerimizi” ortaya koyabilmek için “dokümantasyona” önem vermemiz gerekir yani yıl boyunca mümkünse haftalık olarak kendi ilerleyişimizi, çalışmalarımızı takip etmek ve bunu basit bir excel tablosuyla takip etmek büyük fayda sağlar. themuse.com sitesinin bu konudaki önerisi şöyle… Haftalık olarak dolduracağınız bir excel dosyanız olsun, bu dosyada basitçe her hafta şu sorulara yanıt verin:

  • Bu hafta tamamladığım işler / projeler
    • Ne kadar zamandır bu projelerle uğraşıyordum
    • Bu projenin tüm ekip veya şirket hedefleri için önemi neydi
  • Bu hafta edindiğim beceriler & aştığım sorunlar
  • Bu hafta aldığım olumlu geri bildirimler
  • Bu hafta yapmaktan gurur duyduğum & iyi hissettiğim iş
  • Bu hafta öğrendiğim bir konu
  • Önümüzdeki hafta başarmak istediğim en önemli iki iş

Bunu belli bir düzen ve disiplin içinde yaptığınızda, müdürünüzle yapacağınız personel görüşmesine son derece zengin bir veri ile hazırlanabileceğinizi göreceksiniz. Bunun büyük faydasını görebilirsiniz diye düşünüyorum.

Müdürünüz “net” olmayan bir ifade kullandığında…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Senden daha iddialı davranış bekliyorum” diyor. Fakat siz kendi performansınıza baktığınızda bununla ilgili bir “referans” göremiyorsunuz, kötü hissettiniz. Konuyu “tabii yapayım” diyerek kapatma ve sonradan oluşacak bir tartışmaya bırakmamak için önerim şöyle bir soruyla müdürünüzün daha net ve açık ve somut olmasını isteminizdir..

Bunu duyduğuma biraz şaşırdım, size anlattığım gibi ben son derece başarılı bir yıl geçirdiğimi düşünüyorum. “İddialı” davranış derken tam olarak neyi kastettiğinizi öğrenebilir miyim?

Bu soru ve takip eden sorularla müdürünüzün sizden beklentilerini, bu beklentilerin gerçekçiliğini ortaya çıkarabilir, sizin elinizde olmayan konular varsa onun yardımını isteyebilir, ortak bir plana gelebilirsiniz.

Müdürünüz size “ek” görev önerdiğinde…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Yaptığın çalışmalardan memnunum. Önümüzdeki dönem iki büyük müşterinin yönetimini senin üstlenmeni istiyorum” derse… ki bu büyük olasılıkla iyi haber olarak nitelendirilebilir… şu soruyu sormaktan da çekinmeyin…

Tam net anlamak için soruyorum, önümüzdeki aydan itibaren iki yeni büyük müşteri ile benim çalışmamı istiyorsunuz. Buna çok sevindim, ben buna benzer bir sorumluluğu almak istediğimi belirtmiştim. Bu müşteriyle organize edeceğim bir ilk toplantıya katılmak ister misiniz? Güzel bir başlangıç olur, hem de toplantı sonrası yol haritasını konuşup beklentilerinizi netleştirmiş olurum.

Size biraz daha bilgi vermek isterim….

Müdürünüz toplantının bir noktasında daha önce yaşadığınız bir olayda sizin olumsuz sorumluluğunuz olduğunu belirtebilir veya kaybedilen bir proje veya satışta sizin rolünüzle ilgili fikrini söyleyebilir. Ve bu görüş sizin görüşünüzden farklı olabilir, hatta haksızlık yapıldığını bile düşünebilirsiniz, olabilir. Sizin işinizin detaylarını kimse sizden daha iyi bilemez. Bu noktada şöyle bir açılımla konuyu daha net anlatma fırsatını kullanabilirsiniz.

Aslında o projede size tam anlatamadığım bazı ek detaylar var, bu fırsattan istifade bahsemek isterim. Aslında ben satışın gerçekleşmesi için şu çalışmaları yapmıştım…

Daha yüksek “not” almak için ne yapmam gerekir?

Biliyoruz ki hala birçok şirkette ek primler ve terfiler bu personel görüşmelerine bağlı verilen “not”lara göre değerlendiriliyor. Bu konu ayrı bir yazıyı hak ediyor ancak herhalde çalışanların yüzde 80’inin bu notlardan memnun olmadığını iddia edebilirim. Not kriterleri ve somut sebepler tabii ki sorulabilir, müdürün net ve nesnel bir cevabı olması beklenir. Bu da çoğunlukla olmaz.

Farklı bir yaklaşım öneriyorum, şöyle bir soru sormaya ne dersiniz?

Bu not benim beklentimden düşük. Seneye bu notu yükseltmek için ne yapmalıyım?

Önümüzdeki dönem için hedeflerimde anlaşalım…

Çalışan bu görüşmeyi önümüzdeki dönemle ilgili müdürü ile hedefler konusunda aynı sayfada olmak için kullanabilir. Bu da yanlış anlamaları ve yanlış algıları azaltabilir. Bu bağlamda toplantının sonlarına doğru zaten hazırlıklı olacağınızı düşündüğüm “yeni yıl hedefleri” konusunu gündeme getirip müdürünüzle anlaşmanızı öneririm. Bu konudaki hazırlığınız da müdürünüzde olumlu bir algı yaratacaktır.

Toparlamak gerekirse…

  • Personel görüşmesini kendi değerinizi ortaya koyabileceğiniz bir fırsat olarak görün
  • Yıl boyunca çalışmalarınız ve başarılarınızın detaylı bir çetelesini tutun
  • Görüşmeye hazırlıklı gelin ve müdürünüzün duymasını istediğiniz görüşlerinizi seslendirin
  • Önümüzdeki yılla ilgili planlarınızı, başarmak istediklerinizi, sonraki görevlerinizle ilgili görüşlerinizi uygun şekilde toplantıya yerleştirin,
  • Geriye dönük yargıdan ziyade sonrası için müdürünüzle uzlaşacağınız bir yol haritası üzerinde anlaşmaya çalışın
  • Veri & somut olay & referanslarla konuşun.

 

İlham : https://www.themuse.com/advice/6-phrases-you-should-have-in-your-back-pocket-if-you-want-to-ace-your-performance-review

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..