Ofiste Langırt Masası Çalışan Bağlılığını Arttırır mı?

Şöyle bir söylem / inanışa rastladım : Ofisteki ortamı iyileştirelim, çalışanlara ek bazı rahatlık alanları, oyun alanları, rahatça bisiklet binilebilecek alanlar, ferah ofis bölgeleri yaratalım, langırt masası da öğle tatili için aslında fena olmaz, böylece çalışan bağlılığını arttırmış olabiliriz.

Bence bu söylem çalışan bağlılığı için gerekli fakat yeterli olmayabilir. Çalışanların bağlılığını arttırmak için başka parametreler daha etkili olabilir. Daha doğrusu, çalışan bağlılığının olup olmadığını anlamak için ofis ortamıyla birlikte başka kriterlere bakmak gerekir, gelin birlikte bakalım.

1. Şirkette herkes “gidişatı” anlayabiliyor mu?

Genel müdür ve genel müdüre rapor eden küçük ekip, veya kişi firmasının sahibi şirketin geleceği ile ilgili sürekli konuşuyor, etrafıyla strateji tartışıyor olabilir. Ama şirkette herkesin genel gidişat ile ilgili fikrinin ve bilgisinin olması çok önemlidir. Gallup’un yaptığı ankete göre çalışanların ortalama sadece yüzde 41’i şirketlerinin vizyonunu ve yönünü bildiklerini söylemişler. Peki bu konuda neler yapılabilir:

  • Genel müdür belli aralıklarla tüm çalışanları içeren bilgilendirme toplantısı yapabilir.
  • Bu toplantıda son gelişmeleri, yönetimin aldığı son kararları ve bunların nedenlerini, sektörün ve şirketin gidişatını herkesle paylaşabilir.
  • İsim verilmeden sorulacak dürüst sorulara cevaplar verebilir. Bu şekilde soru almak ve cevaplamak güveni ve iletişimi olumlu yönde etkiler. Normalde ses çıkaramayan bazı çalışanlar görüşlerini dile getirebilirler.
  • Yöneticiler mesajlarını tekrar tekrar verebilir. Dr. Jeffrey Lant‘ın araştırmasına göre yönetimin 18 ay içinde 7 defa tekrarlamadığı mesajlar herkese ulaşmıyor.
  • Bu tür bir toplantının ardından gösterdiğiniz sunum sayfalarını paylaşmak çok iyi olur.

Depositphotos_1209960_original.jpg

2. Çalışanlar yaptıkları işin nasıl bir büyük amaca hizmet ettiğini biliyorlar mı?

Çalışanların şirketin gidişatını bilmeleri yetmez, onların işinin bu büyük amaca giderken nasıl bir katkı verdiğini de bilmeleri gerekir. Bu şekilde daha büyük bir amaca hizmet eder ve bir gruba bağlılık hissederler. Çalışanlar sadece gelip saatlerini doldurup eve döndüklerinde tatmin ve bağlılık hissetmiyorlar. Ancak yaptıkları işin bütünde bir amaca hizmet ettiğini bilmek onları mutlu ve hevesli yapıyor. Bu bir hastaneye cihaz satan veya kurulumunu yapan çalışanda da iş makinası ihraç ederek Türkiye ekonomisine katkıda bulunan şirketlerin çalışanlarında da benzer şekilde hissediliyor.

Şirketteki organizasyon şemasına her çalışan ulaşabilsin. Özellikle değişim dönemlerinde sık sık bilgilendirme yapmak çok değerli ve çalışanların bağını arttırıyor.

3. Çalışanlar değerli hissediyorlar mı?

Çalışanlar şirketin gidişatını ve kendi katkılarını gördükten sonra kendilerini bu yapıda değerli hissetmeliler. Bu şekilde bağlılıkları ve performansları artacaktır. Peki nasıl değerli hissederler?

  • Açık, adil bir takdir sistemi
  • Orta seviye müdürlerin kaliteli & sürekli geri bildirim verebilmesi
  • Geliştirici geri beslemenin spesifik ve eyleme dayalı olması
  • Yönetim kurulu üyelerinin veya yöneticilerin bazen durup çalışanları takdir etmeleri. Bu takdir düşünülenden çok daha olumlu etki yaratır. Şirket sahibinin yaptığı işin farkında olduğunu görmek bir çalışan için en büyük motivasyon kaynaklarından biri olabilir.

4. Çalışanlar kendi gelecekleri ile ilgili olumlu beklentiler içindeler mi?

Yukarıdaki üç madde gerçekleşse de çalışan bağlılığının bir boyutu daha var. Bu da çalışanların kendi gelişim haritalarını görebilmeleri, kariyer planlarını açıkça konuşabiliyor olmaları, çizdikleri yolda ihtiyaç duydukları yetkinlikleri şirket içinde kazanabiliyor olmaları… yani şirketin geleceği ile birlikte kendi geleceklerini de düşünüyor olmalarıdır…

  • Çalışanlarla onların “bir sonraki” işleri ile ilgili diyaloglar yapılabilir.
  • Çalışanlara sonraki işleri ile ilgili ne gibi ilerlemeler yaratmak istedikleri sorulabilir. Eğitim ihtiyaçları birlikte tartışılabilir.
  • Müdürler arasında çalışanların kariyer niyetleri ile uyuşan roller için bir diyalog & uyum sağlanabilir.
  • En önemli gösterge “eylem”… Şirket içinde performansı ile hak eden, gelişim gösteren, hevesli olan çalışanların rol değiştirmeleri, ilerlemeleri tüm şirkete olumlu mesaj verecektir. Tersi, yani “tanıdık olma”, “müdürün sevdiği çalışan olma”, “uzun yıllardır bu işi yapma” gibi sebeplerle terfiler olursa bu konuda çalışanların olumsuz bir yargı geliştirmesine sebep olunabilir ki, bu hem kültürü negatif etkiler, hem de bağlılığı azaltır.

Tüm bunların yapıldığı ortamlar çalışanların daha bağlı olacakları şirketler olacaktır.

İlham : https://www.fastcompany.com/90250790/ceos-ask-these-4-questions-rather-than-buying-a-ping-pong-table-for-your-office

Reklamlar

Bahçeşehir Üniversitesi’nde “Çalışan Bağlılığı”

Bahçeşehir Üniversitesi’nden Prof. Dr. Ela Ünler‘in davetiyle dersine konuk konuşmacı olarak katıldım ve çeşitli bölümlerden gelen öğrencilerle “Çalışan Bağlılığı” konusunda bir sunum gerçekleştirdim. Davet için çok teşekkür ederim.

Bertay_Bahcesehir_Ela Unler dersi

Öğrenci arkadaşlar ilgi ile dinlediler, yaptığımız alıştırmalara katıldılar. Örneğin en başta arkadaşları “daha az tanıdıkları” arkadaşlarının yanına oturmaları konusunda yüreklendirdim, sonra 60 saniye alıştırmasını yaptılar, 60 saniyede birbirlerine sorular sorarak ortak yanlarını bulmaya çalıştılar.

Üzerinden geçtiğimiz konular,

Bir süredir üzerine çalıştığım konuları böyle bir ortamda ifade etmekten büyük zevk aldım, bağlılığın insan ilişkileri üzerinden ilerleyeceğini “hissetmiş” oldum, fırsat için çok teşekkürler…

 

Ödüllendirme ile ilgili notlar

2019’a başladık, birçok şirkette 2018 değerlendirmesi yapılıyor, 2019 planları masaya yatırılıyor. 2018 performansı üzerinden ödüllendirilecek çalışanlar belirlenmeye çalışılıyor. Genelde bölüm müdürlerinden kendi ekiplerinde beklentinin üzerine çıkmış çalışanları belirlemeleri isteniyor, bazen yılın çalışanı, bazen şirketin temel ilkeleri üzerinden ödüller dağıtılıyor.

odullendirme

Prim, ek ücret gibi parasal ödüller farklı bir kategoridir, bunlar çalışanı bir süre için daha mutlu hale getirir. Ancak herkese açık ödüllendirmeler çalışanı daha bağlı ve hevesli hale getirir, müdürünün performansını gördüğünü anlar, tüm şirkette de iyi bir bilinirlik ve takdir görmüş olur, yani bu ödüller aslında çok önemlidir. Hem çalışanlar için hem de yönetim için.

Bu blogda yazdığım ve önerdiğim davranış biçimlerinin biçimlendirdiği kültür aslında birbirine bağlı yaklaşımlardan oluşuyor. Liderin söyledikleri ile yaptıkları uyumluysa (ülkemizde gördüğüm en büyük problemlerden biri bu iki kavramın birbirinden uzaklaşmış olması) o zaman ödüllendirme de samimi ve değerli oluyor. Lider ekibine güveniyor ve güçlendiriyorsa, onları sürekli iletişimini yaptığı şirketin vizyonuna doğru yönlendirebiliyor demek oluyor. Birbirine güven duyan çalışanlar ve lider, daha çalışanların daha bağlı oldukları bir kültürü yaratıyorlar. Kritik nokta şu:

Şirketimizde şu anki durum ne olursa olsun, doğru davranışlarla başlayacak bir süreç, kültürü geliştirebilir, bağlılığı arttırabilir, başarıyı getirebilir.

Burada önerdiğim bazı eylem ve davranışlar tek başlarına etkili olmayabilir ancak her biri birer başlangıç gibi de algılanabilir ve uygulanabilir. Ödüllendirme ile ilgili birkaç öneri:

  • Eşit seviyedeki çalışma arkadaşlarının takdiri ile kazanılan ödül en değerlisi, zira bu şekilde çalışan diğer çalışanlara olan davranışı ve hizmeti, şirketin vizyonuna katkısı dolayısı ile eşitleri tarafından takdir ediliyor. Bu hem bir objektivite getiriyor, hem de kişisel bir ödül olacağından daha değerli olabiliyor. Bu bağlamda çalışanlar kime nasıl bir ödül verilmesini istediklerini yazılı olarak belirtebilir, seçilen ödül sahibine özel bir tören düzenlenir. Seçilemeyenlere de ödül başvurularındaki metinler hediye olarak verilebilir. Bence eşit seviyedeki çalışanlardan alınacak geri bildirimler çok değerli ve çalışana kendini iyi hissettirir.
  • Sadece satış gibi başarıları rakamla ifade edilebilecek gruplardan değil, her gruptan çalışana bu şekilde ödül verilebilir. Kim müşterinin sorununu çözmeyi bir alışkanlık haline getirdi, kim şirket bürokrasisini müşteri lehine aşabiliyor, kim diğer arkadaşlarından bir iş isterken kendi de destekleyici bir tavır takınıyor, kiminle çalışmak en kolay ve zevkli, kim destekleyici bir davranış gösteriyor… bu çalışanları ödüllendirmek kültürü geliştirir, güveni arttırır, bu davranışların desteklendiği ve tekrarının istendiği mesajını verir.
  • İnsanların pozitif taraflarını görme davranışı nasıl teşvik edilebilir? Bunu yapan çalışanları ödüllendirerek! Şirket kültürümüzde başarılardan fazla bahsetmeyip geri kalınan alanlarla ilgili büyük bir zaman harcandığını görebiliyoruz. Acaba bunu dengelemek mümkün olur mu? İyi yaptığımız işlerin altını çizerek, bu iyi işleri yapanları da ödüllendirerek bu yönde bir kültür değişimine destek olabiliriz.

İlham : Bob Chapman’ın “Everybody Matters” Kitabı

KOBİ’lerde Çalışan Bağlılığı

Employee engagement picture

Çalışan Bağlılığı konusunu KOBİ’ler ve daha kurumsal (çoğunlukla Global) firmalar açısından ele aldığımızda bazı farklılıklarla karşılaşıyoruz. Dürüst olmak gerekirse, çalışan bağlılığını arttırmada işe yarasa da yaramasa da Global firmalarda bir tür “duyarlık” gözlemleyebiliriz. Çoğu zaman “lokal” çözümlere ilgi göstermeyip, “bize zaten global insan kaynaklarından gönderilen “programlar” var” diyebilirler. Bence büyüklüğünden ve kurumsallığından bağımsız olarak her firmada çalışan bağlılığı ile ilgili duyarlık olmalı ve artmalı, KOBİ’lerde karar verme mekanizmasının süratli olması ve programların etkisinin daha süratli ve direk olarak görülmesi dolayısı ile aslında KOBİ’lerin ellerindeki fırsatı görmeleri gerekiyor. Ne yazık ki içinde bulunduğumuz zor koşullarda KOBİ’ler eğitim ve çalışana yatırım kalemlerini “ilk” olarak kesiyorlar, halbuki, çalışana yatırım yapmazsanız, elinizde para olduğunda işinizi yapacak kimse olmaz. Bağlı çalışanlar şirketinizi ileri götürür, kopuk çalışanlara da verdiğiniz maaşın üçte birini çöpe atıyorsunuz. Bir KOBİ sahibi olsaydım, konuya bir de bu açıdan bakardım.

Propellernet adındaki bir araştırma şirketinin İngiltere’de 250 yönetici ve 250 çalışan ile yaptığı konuyla ilgili anketin sonuçlarına bakarken bunlar aklıma geldi. Bakalım bu anketten çıkan bazı sonuçlara nasıl yorum getirebiliriz..

İngiltere’deki KOBİ’lerin yüzde 87’si çalışan bağlılığı için aktif çalışma içinde olduklarını iddia ederken, sadece yüzde 12’si bunu bir iş önceliği olarak saymış.

Bence burada biraz ankete olumlu cevap verme eğilimi ağır basmış. Aslında yüzde 12 daha gerçekçi bir veri olarak şirketlerin bu konuya verdiği asıl önemi ortaya çıkarıyor.

Yöneticilerin yüzde 64’ü çalışanlarının değerli hissettiklerini düşündüklerini belirtirken, çalışanların sadece yüzde 46’sı değerli hissettiklerini belirtmişler.

Burada yöneticilerin algısı ile “gerçek” algı arasında önemli bir farklılık görüyoruz. Gerçek diyorum zira çalışan bağlılığı çalışanların hissettikleri, karşılaştıkları davranışlar ve şirket kültürü üzerinden meydana geliyor. Burada yaklaşık yüzde 20 yönetici çalışanlarını değerli hissettirdiklerini sanarken gerçekte bu doğru değil. Yani burada yöneticiler ile çalışanlar arasındaki diyaloğun önemi ortaya çıkıyor.

Yöneticilerin yüzde 42’si çalışanlarının şirketin var oluş sebebine uyumlu olarak çalıştıklarını iddia ederken, çalışanların sadece yüzde 22’si buna olumlu yanıt vermiş.

Burada da ciddi bir “boşluk” var. Yöneticiler çalışanlarının bağlı olduğunu, şirketin kuruluş prensiplerine ve hedefine uyumlu çalıştıklarını iddia ederken, yine yüzde 20 çalışan bunun yöneticilerinin düşündüğü gibi olmadığını belirtmiş. Buradan benim anladığım ya yöneticilerin bu konudaki iletişimleri yok veya çok zayıf, veya yönetici çalışanlarının kendilerini işe verme davranışlarının sebeplerini bilmiyor. İkisi de iyi değil.

 Yöneticilerin yüzde 74’ü şirketlerinin kuruluş felsefelerine uyumlu çalıştığını iddia ederken çalışanlarda bu oran yüzde 51!

Bu da enteresan bir sonuç olmuş. Çalışanların yarısı şirketlerinin yönetiliş biçiminden memnun değil. Bu çok yüksek bir oran. Yine yöneticiler yaklaşık yüzde 25 oranında çalışanların fikirlerinin ötesinde iyimser cevaplar vermişler. Belli ki bu konuda yöneticiler ile çalışanlar arasında tartışma – diyalog eksikliği var. Ya da şirket kültürü bu tür tartışmalara izin vermiyor, desteklemiyor.

Çalışanların yüzde 24’ü şirketlerine “hiç” bağlı olmadıklarını belirtmiş.

Bu yüksek bir oran zira “hiç” bağlı olmayan çalışanlar şirketin hedeflerine ulaşmasında negatif etki yapıyorlar, kültürü kötü etkiliyorlar, üstüne aldıkları maaşın karşılığını verecek kadar da çalışmıyorlar.

İngiltere KOBİ’lerinin yüzde 50’si çalışan bağlılığına hiç yatırım yapmazken, yöneticilerin sadece yüzde 32’si çalışan bağlılığı kavramını iyi anladıklarını ifade etmişler.

Burada Türkiye’de bu oranların %80 ve %60 gibi, neredeyse İngiltere’nin iki katı civarında olduğunu iddia ediyorum.

Çalışanlara onları şirketlerine daha fazla bağlayacak davranışlar sorulduğunda en yüksek oranlar “esnek çalışma” ve “yapılan iyi işin takdiri” olarak verilmiş. (yüzde 36)

Bu sonuçlar süpriz değil. Çalışanlar bir taraftan ofis ortamı veya fiziksel sınırlamalar olmadan sonuca ve davranışa odaklı olarak çalışmak istiyorlar ve bu imkanları sunan şirketlere talep gösteriyorlar. Aynı zamanda takdir görmek onlar için en önemli duygusal faktör olmayı sürdürüyor. Y nesline baktığımız zaman “etki yaratmak” istiyorlar, bu da bu iki faktörü de kapsıyor. Esnek çalışıp, değer katmak ve bundan dolayı takdir görmek istiyorlar.

Yöneticilerin yüzde 34’ü çalışanların psikolojik olarak iyi olmasının yönetici ekibi için önemli olduğunu belirtmiş. Çalışanlar aynı fikirde değil : Yüzde 13!

Bu da çok ilginç bence, yöneticiler çalışanlarının psikolojik durumuyla ilgilendiklerini iddia ederken, çalışanlar bu görüşte değil. Yani yöneticiler, çalışanlarınızla “insan olarak” yeteri kadar ilgilenmiyorsunuz. Bir soru önerim var, şirketinizde “para sorun olmasa, buraya çalışmaya kaç kişi gelir” diye sorun bakalım, yüzde kaç çalışan işe gelecek?

Yöneticilerin yüzde 64’ü şirketlerinin “iş-özel hayat dengesine önem verdiğini” belirtirken çalışanlarda bu oran yüzde 43!

Bu da esneklik konusuna dokunuyor, yine yüzde 20 algı farklılığı var. Bu da aslında bir erken uyarı, yöneticiler, aslında çalışanlarınızın özel hayatına saygılı olduğunuzu iddia ederken bunu davranışlarınızla göstermiyor olabilir misiniz?

Aynı anket Türkiye’de nasıl sonuçlar verirdi acaba?

İlham : https://www.employeebenefits.co.uk/smes-employee-engagement-strategies/

Çalışan Bağlılığının 14 yararı

Belirsizliğin arttığı, yatırımların daha dikkatle kararlaştırıldığı, geleceğe dönük negatif projeksiyonların şirketlerdeki kararları etkilediği zamanlarda, şirket yöneticileri sahip oldukları en değerli varlıklara tekrar bakma ihtiyacı duyabilirler : Çalışanlarına!

Böyle zamanlarda acaba çalışanların işlerine daha sıkı sıkıya sarılmalarının, performanslarını arttırmalarının, iletişimlerini daha etkili yapmalarının ve işe gelmekten hoşlanmalarını sağlamanın bir yolu var mı? Evet, çalışan bağlılığını arttırmak!

Önce aynı anlamı çıkarmak için Çalışan Bağlılığının bir kısa tanımını verelim : Çalışan Bağlılığı çalışanın işyerine karşı hissettiği düşünsel ve duygusal bağın gücüdür.

Happy-employees-612x354

Şimdi gelin yayınlanmış çalışmaların referanslarıyla Çalışan Bağlılığının yararlarına tekrar bir göz atalım:

1. Daha güvenli bir iş ortamı

Bağlı çalışanlar işyerlerine daha bağlı olduklarından etraflarının daha fazla farkındadırlar. Araştırmalar göstermiştir ki, daha bağlı çalışanların bulunduğu iş yerlerinde %70 oranında daha az iş kazası meydana gelmiştir.

2. Daha sağlıklı çalışanlar

Bağlı çalışanların obez olma ihtimallerinin daha düşük olduğu gösterilmiştir. Aynı zamanda bağlı çalışanlar daha az kronik hastalık yaşayıp, daha sağlıklı beslenip daha çok fiziksel eksersiz yapıyorlar. Peki bu neden olabilir? Bağlılığa daha önem veren iş yerleri çalışanlara çeşitli ek imkanlar sunarak onların sağlıklı olmasını destekliyorlar. Daha sağlıklı çalışanlar da daha başarılı bir şirket performansı demek oluyor.

3. Daha mutlu çalışanlar

Bağlılık kültürünü destekleyen şirketlerde yüksek stres yaratan yatay çalışan baskısı, işten atma ve buna benzer yöntemler uygulanmaz, bunlar yerine çalışanlar başarıyı ödüllendirme, 1-1 toplantılar, 360 derece geri beslemeler gibi yöntemlerle çalışanı motive ederler. Böyle olduğunda da daha az gergin ortamlarda çalışanlar daha mutlu olurlar ve stresin yarattığı yıkıcı etkiler en aza indirilmiş olur. Amerika Psikologlar Derneği her yıl iş yerindeki strese bağlı 500 milyar doların ekonomik değer olarak çöpe atıldığını tahmin ediyor.

4. Daha fazla çalışan tatmini

Çalışan tatmini çalışan bağlılığından farklıdır. Çalışan tatmini çalışanın işe gelmeye devam etmesi için gerekli minimum bağı ölçer, çalışan bağlılığı ise her çalışanın bağlılığını arttırmayı hedefler. Bu farka rağmen aslında bu kavramlar bağlantılıdır, çalışan tatminini arttırmaya dönük programlar da yapılabilir. Amerikalıların %13’ü, işinden tatminsiz  veya son derece tatminsiz durumdadır. Bu çalışanların bağlı olmadığını da rahatlıkla ifade edebiliriz.

5. Daha iyi ev yaşamı

Kansas’ta yapılan bir araştırmaya göre “Bağlı çalışanlar daha mutlu bir ev hayatına sahip”.. Bir sonuç cümlesi şöyle diyor:

Pozitif bir ofis deneyimine sahip çalışanlar bunu evde eşleriyle paylaşıyorlar ve evdeki sorunların çözümünde kendilerini daha başarılı hissediyorlar.

Diğer bir deyişle, bağlı çalışanlar sadece ofiste değil evde de daha mutlu bir ortama katkıda bulunuyorlar. Sürekli işteki sorunlarından bahsetmedikleri için çocuklarına daha fazla vakit ayırabiliyorlar ve evde de daha pozitif bir ortama katkıda bulunabiliyorlar.

6. Daha az işe gelmeme

Bağlı çalışanlar işlerine yatırım yapıyorlar, kendilerinin ve ekiplerinin başarısı için yürekten çabalıyorlar. Bu durumda tabii ki işe geliyorlar, büyük bir hevesle işe sarılıyorlar. Bağlı çalışanlar şirketin ve ekibinin hedeflerinin bilincinde eyleme geçiyorlar ve her gün işleri yapmak, çözümler bulmak için işe geliyorlar. Yapılan bir araştırmada bağlı çalışanların çoğunlukta olduğu iş yerlerinde %41 oranında daha az işe gelmeme olayı yaşanmış.

7. Daha yüksek işe devamlılık

Çalışanlar yeteneklerini kullanamayınca, yeteri kadar mücadele etmesini gerektirecek işler alamadığında, işlerinden zevk alamadıklarında o şirketten ayrılma eğilimleri artar. Buna karşın bağlı çalışanların yeni iş arama eğilimleri daha düşüktür.

8. Daha yüksek iş sadakati

Genç nesiller iş hayatına katıldıkça, iş sadakatinin tanımı da değişiyor. Bir süre önce şirketin vizyonuna bağlılık olarak tanımlanan sadakat, süratle kısa vadeli bir ilişkiye dönüşebiliyor. Ve korkutucu bir çalışma sonucu : İş aramıyor olsa bile çalışanların %46’sı daha iyi bir iş teklifi gelmesi halinde ciddi olarak düşüneceğini belirtiyor. Bir çalışanın yeni bir iş aramıyor oluşu daha iyi bir teklif geldiğinde ayrılmayacağı anlamına gelmez. Çalışanlar şirketin hedefleriyle kendi hedeflerini birleştirebildiklerinde, önlerine onları geliştirecek zor görevler geldiğinde ve çalışmalarının karşılıklarını aldıklarında ayrılmayı düşünmezler.

9. Daha iyi müşteri hizmetleri

Özellikle hizmet sektöründe müşteri deneyiminin önemi her gün artıyor. Çalışanlar bağlı olduğu zaman müşterilere daha iyi hizmet verilir, bağlı çalışanlar işlerine ve dolayısıyla müşterilerine derinden bağlıdır. Ve işiniz için iyi bir haber : Daha iyi müşteri hizmetleri veren şirketlere müşteriler ortalama olarak %13 daha fazla para harcarlar. Çalışanın işini severek yaptığını gördüğümde ben de sipariş miktarımı arttırıyorum.

10. Daha fazla kalite

Tom Peters diyor ki:

Kaliteli ürünleri yeni teknikler ortaya çıkarmaz, fakat insanlar çıkarır. İnsanlar eğer yaratıcılıklarına değer verildiğini görürlerse daha da iyi iş çıkarırlar.

Bağlı çalışanlar daha az hata yaparlar ve daha büyük ihtimalle yüksek kaliteli işler ortaya çıkarırlar. Yapılan çalışmada bağlı çalışanların olduğu şirketlerde %40 daha az kalite hataları tespit edilmiş.

11. Daha yüksek verimlilik

Şirketler verimliliği arttırmak için çok farklı yöntemler deniyorlar, bunlar giyilebilen teknolojilerden, ofisi bir ormana dönüştürmeye kadar uzanabiliyor. Fakat gözlerinin önündeki çözümü bazen göremiyorlar: Çalışan bağlılığını arttırmak… Bağlı çalışanlar daha etkili çalışıyorlar, daha az tekrar yapıyorlar, bunlar da verimliliği arttırıyor. Yayınlanan çalışmalara göre bağlı çalışanlar diğer çalışanlara göre %17 daha verimli çalışıyor.

12. Daha yüksek satış

Daha iyi müşteri hizmetleri + daha fazla verimlilik + daha kaliteli iş ? Herhalde tahmin ettiniz, bağlı çalışanların bulunduğu organizasyonlar daha az bağlı çalışanların olduğu şirketlere göre ortalama %20 daha fazla satış yapmışlar. Yayınlanan bir çalışmaya göre liderlerin çalışan bağlılığını arttırma yönündeki davranışları aynı zamanda iş sonuçlarının arttırılmasında da rol oynuyor.

13. Daha yüksek kârlılık

Yine bağlı çalışanların olduğu şirketler olmayanlara göre %21 daha kârlı sonuçlara ulaşmışlar. Böyle güzel bir çeyrek dönemi yaşadıysanız Çalışan Bağlılığına yatırım yaparak bu yükselişi koruyabilir, geliştirebilirsiniz.

14. Daha yüksek borsa performansı

Şöyle bir bağlantıyı duymuş olabilirsiniz… Bağlılık – Kârlılık zinciri

“Bağlı çalışanlar…

daha iyi hizmete…  o da…

daha yüksek müşteri memnuniyetine, o da…

artan satışlara, o da,

daha yüksek kârlılığa, o da…

daha yüksek yatırımcı geri dönüşüne / borsa performansına yansır.

 

Çalışan Bağlılığı üzerine 15 acıtan gerçek

Çalışan Bağlılığı konusunun öneminin farkında olup, bu konuda bazı çalışmalar yapıp istediğiniz sonuçlara ulaşamadığınız oluyor mu? Bu blogda bugüne kadar belli konuların üzerinden geçtim,

Çalışan bağlılığını arttırmak için bilinen tipik yaklaşımların dışında neler yapılabileceğine dönük paylaşımlarım da oldu, bu defa da, bu bağlılık arttırmaya dönük çalışmaların hangi temeller üzerine oturması gerektiğine dair bir liste paylaşmak istiyorum.

  1. Kısa süreli maddi fayda getiren hoşluklar, büyük kutlamalar, samimi olmayan gösteriler çalışan bağlılığını arttırmaz. Çalışanların başarılarını, çabalarını içten bir biçimde ödüllendirmek arttırır. 
  2. Çocuklarının her dediğini yapan ve onları şımarık yetiştiren anne babanın ofisteki müdür karşılığı olmak çalışan bağlılık yaratmaz. Bu yaklaşım çocukça davranan çalışanlar yaratır.
  3. Çalışan bağlılığı söz konusu olduğunda “herşey” önemlidir. Her karşılaşma, her iletişim, her diyalog, her karar çalışan bağlılığını etkileyebilir. 
  4. Bağlılık “her bir diyalogla” kurulabilir veya zarar görebilir. 
  5. Çalışan bağlılığını arttırmaya dönük sorularınızın cevapları çalışanlarınızdadır. Bu durumda sorun, dinleyin ve harekete geçin. Tabii, en önemlisi, çalışanlarınızın korkmadan konuşabilecekleri bir ortam yaratmak. 
  6. Eğer çalışanların geri beslemelerini sormuyorsanız, problem peşindesinizdir demektir.
  7. Sadece eyleme geçebileceğiniz durumda geri besleme sorun. 
  8. Eğer siz çalışanlarınızın iyiliğini düşünmüyor, onları korumuyor ve onların gelişimine önem vermiyorsanız, onlardan da size ve sizin hedeflerinize bağlılık göstermelerini bekleyemezsiniz. 
  9. Çalışanların kendilerini önemli HİSSETMELERİ için çabalamayın fakat onların işlerini öyle tasarlayın ki yeteri kadar bağımsız olduklarından zaten yaptıkları işler önemli hale gelsin.
  10. Problemli çalışanlar için, bir iş yeri olduğunuzu, bir tedavi merkezi olmadığınızı unutmayın.
  11. Bir müdürsünüz, psikolog değil. 
  12. Belirsizlik korkuyu tetikler. Korku içindeki çalışanlar hedeflerine odaklanamaz. İletişim kaynaklı belirsizlikleri ortadan kaldırmak için çaba gösterin.
  13. Çalışanlar görevlerini “neden” yaptıklarını bilirlerse, “ne” yapacaklarını daha net anlar ve ona göre hareket ederler.
  14. Çalışan bağlılığını arttırmak istiyorsanız, aynaya bakmaya hazırlıklı olmalısınız, eğer üst düzey yönetim kadrosundaysanız.
  15. Eğer orta seviyede bir müdürseniz, çalışan bağlılığını arttırmak için yapabileceğiniz çok şey olabilir, sadece “değiştirebileceğiniz” konulara odaklanırsanız.

Kaynak : https://www.tlnt.com/15-truths-about-employee-engagement-we-violate-at-our-peril/

Çalışan Memnuniyeti ve Çalışan bağlılığı

memnuniyet

Çalışan memnuniyeti

  • Çalışanların kendi memnuniyetlerine, kendi mutluluklarına dönük bir ölçümlemedir,
  • Memnuniyet yüksek olursa iş sonuçlarına yansımayabilir. Memnun çalışan şirketin başarısı için değil kendi mutluluğu için hareket ediyor olabilir.
  • Kısa sürelidir, bir maaş artışı veya ücretsiz öğle yemeği gibi maddi koşullarla daha fazla ilgilidir.
  • Müşteri memnuniyetine yansımayabilir, zira kendi memnuniyeti peşinde olan çalışan müşteri memnuniyetini geriye atabilir.
  • Bir liderin “koruması” altındaki çalışanlar da memnun olabilir ama şirket performansına katkısı tartışmalı olabilir.
  • “Memnun” olan çalışanlar onları daha “memnun” edecek fırsat geldiğinde iş değiştirme “fırsatını” daha fazla kullanma eğilimindedir.
  • Daha yaygın biçimde şirketlerimizde anketler aracılığı ile ölçülür fakat memnuniyet skorunun bağlılık ve iş performansı ile bağı çoğunlukla kopuktur.

Çalışan Bağlılığı

  • Kısa süreli özlük haklarından daha derin bir çalışan – şirket ilişkisi vardır.
  • Somut avantajlardan daha fazla çalışanın kalbi, duyguları, amaçları, davranışları üzerinden anlaşılabilir.
  • Şirketin kültürü ile yakından ilgilidir.
  • Liderlik davranışlarından çok etkilenir.
  • “Terfi ettirdik, maaşı da iyiydi” dediğiniz bir çalışanınız ayrıldıysa, büyük olasılıkla “memnundu” fakat “bağlı” değildi.
  • Takım çalışmasına, ikili insan iletişimine, liderlerin kapsama davranışlarına, etki etme potansiyeline bağlıdır.
  • Daha uzun sürelidir.
  • İş performansına daha direk etkilidir. “Bu sene maaşıma iyi zam yapıldı, satışlara da yükleneyim” diyen bir satıcıdan ziyade “Takdir görüyorum, liderim gelişmemi  takip ediyor, takım arkadaşlarımdan destek ve saygı görüyorum” diyen bir satıcı daha başarılı olma potansiyeline sahiptir.

 

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Şirketlerine bağlı çalışanların ortak özellikleri

Şirkete bağlı çalışanların sayısını arttırma veya var olan çalışanların bağlılıklarını arttırma konusunun insan kaynakları alanının en hızlı yükselen değeri olduğunu biliyor muydunuz ? Yapılan çeşitli araştırmalar, bağlı çalışanların şirketin başarısını direk olarak arttırdığını gösteriyor. Ayrıca az bağlı ve kopuk çalışanların şirketin kültüründe olumsuz bir etkiye sahip olduğunu ve özellikle kopuk çalışanların ortak hedeflerin tersine hareket edebildiklerini, bu da şirketin toplam başarısını kötü yönde etkilediğini görüyoruz.

Peki bağlılık parametreleri nelerdir, hangi koşullar oluşursa çalışanlar şirkete daha bağlı olurlar, gelin bunlara bakalım ve içinde olduğumuz dönemi bu parametrelerle değerlendirelim…

1 – Şirketin var olma sebebine inanma : Bir araştırmaya göre çalışanların %42’si şirketin misyon ve vizyonunu bilmediğini ifade etmiş… Sadece bilmek değil bence, insanın kendi var olma amacı ile şirketinin var olma amacı birbirine yaklaştıkça şirkete bağlılık artıyor.

2 – Netlik : Çalışanlar kendi rolleri ile ilgili ne kadar net bilgiye ve sınırlara sahip olurlarsa o kadar işlerine odaklanabiliyorlar. Rolleri ile ilgili netlik olmamasından dolayı şirketlerine uzaklaşan çok çalışan tanıyorum.

3 – İçinde olunan takıma bağlılık : Takımda değer bulmak, söylediklerinin dinlenmesi, takım içinde sadece verilen rol değil, herkesi insan olarak tanımaya çalışmak çalışanı o takıma ve şirkete bağlıyor. Yine takım içindeki değişik davranış önceliklerine sahip çalışanların bu özelliklerinin bilinmesi ve buna göre bir çalışma düzeni kurulması önem taşıyor. Dışlanmak, takıma ve şirkete bağlılığı süratle azaltan en önemli faktörlerden biri bence.

4 – Dinlenen fikirler : Çalışanlar dinlendiklerini & dikkate alındıklarını gördükleri zaman şirkete daha çok bağlanıyorlar. Burada önemli olan, liderin sadece bu konuyu teoride ele almak, söylemek yerine eylemleri ile ortaya koyması… Çalışanların fikirlerini yataya, liderlerine ve başka bölümlere sunabilecekleri olanaklar faydalı oluyor… Fikirlerin toplandığı kutulardan çıkan güzel önerilerin uygulamaya konması ve teklif verenin ödüllendirilmesi çalışanın bağlılığını arttırıyor.

5 – Ödüllendirme : Çalışanlar sadece liderlerinden övgü almak değil, ekip içinde yaptıklarının bilinmesini istiyorlar, uygun bir ödüllendirme ve bunun ekip arkadaşları ile paylaşılması çalışanların bağlılığını arttırıyor. Ödüller çok çeşitli olabilir, sadece para ödülü olarak düşünmemeli… Ekip arkadaşlarının birbirlerini belli ödüllere aday göstermesi ve olumlu davranış ve performansı takdir etmesi daha da etkili olabilir.

6 –  Sosyal aktiviteler : Çalışanların ekip arkadaşlarını insan olarak tanıyabilecekleri, insani öykülerini paylaşabilecekleri, aynı zamanda da eğlenebilecekleri ortamlar çalışan bağlılığına olumlu etki yapabilir. Burada insanların örneğin birlikte bir gönüllü aktivitede çalışması ekibi birbirine yaklaştırabilir. İş dışı yaşamların paylaşılması ekip arkadaşlarını birbirine yaklaştırır.. Tabii iş / özel hayat dengesi ile ilgili tartışmaları burada bir kenara koyuyorum. Bence çalışanlar bu ayrımı ve tercihleri kendileri yapmalıdırlar. Her iki yöne dışarıdan gelecek bir baskı çalışan bağlılığını azaltır. Aynı zamanda yine yükselen bir trend, eğlenerek çalışma, bu da değişik aktivitelerle denenebilir, ayarını tutturmak önemli bence.

7 – Şeffaflık : Liderlerin çalışanları ile açık iletişimi birkaç açıdan bağlılığı arttırıyor. Liderin iletişimi burada kritik önemde… Lider kendini takımın içinde konumlayarak, uygun iletişim yaptığında, çalışanlar kendilerini daha çok karar ve iş mekanizmasının içinde hissediyor. Aşırı gizlilik içinde davranan liderler, yeterli iletişimin olmamasından dolayı oluşan dedikodu / söylenti üretimine de çanak tutmuş oluyorlar. İnsan, bilgi sahibi olduğu, dinlendiği, katıldığı projelerde mutlu olur ve yüksek bir performans gösterir, bu da çoğunlukla liderin kendisini ekibe açması, gerekli ve faydalı bilgileri paylaşması ve uygun kişileri karar mekanizmasına katması ile oluyor…

Bu liste tamamlanmış bir liste değil, eklemeler olabilir…

Peki bütün bunları bir araya getirebilecek bir çözüm var mı?