Çalışan Bağlılığı için en basit eylem

İnsanlar akademik çalışmalar veya uzman görüşlerini dinlerken kendileriyle ve hayatlarıyla bağ kurmak isterler. Eğer yakın bir bağ hemen kurulamıyorsa, dinleme yoğunluğu azalır. Örneğin yaklaşmakta olan depremle ilgili bir konuşmayı dinlerken bile, evimizin bulunduğu bölgenin nispeten daha sağlam zeminde bulunduğu söylenirse kendimizi iyi hisseder, dinlemeyi azaltırız, insan algısı böyle çalışıyor.

Gelin bu hafta bağlılık ile ilgili “son derece basit” bir soru ve konu ile ilerleyelim.. ve görelim gerçek hayatınız ile bağ kurabiliyor musunuz? Şirketinizde müdürler kendi ekipleri veya diğer ekiplerdeki arkadaşlara “Merhaba, nasılsın, işler nasıl, sorun var mı, yardım edebilir miyim” gibi cümleleri ne sıklıkta söylüyorlar? Eğer bir müdür iseniz, siz ne sıklıkta bunu yapıyorsunuz? Eğer İK yöneticisi iseniz sizin şirketinizin kültüründe bu ne sıklıkta oluyor?

Bu basit dokunuş bile çalışanlara şu mesajları veriyor :

  • Seni önemsiyoruz
  • Senin çalışmalarını takip ediyoruz
  • Senin iş yerinde en güçlü özelliklerini kullanman için bir ortam yaratıyoruz
  • Seni insan olarak tanımak istiyor ve bağlantıda olmak istiyoruz
  • İşinde yardımcı olabileceğimiz birşey varsa sen bize gelmeden konuşmak istiyoruz

Bunun alternatifi çok yaygın :

  • Yoğun bir gizlilik
  • Lider iletişimi yok veya sadece birkaç kişi ile sınırlı
  • Sahada müşteri ile çalışan ekip birbirine yakın ama lider ile gergin iletişim var
  • Lider destekleyen değil sürekli “hesap soran” konumunda
  • Çalışanlar toplantıları kaçınılması gereken gösteriler olarak görürken liderin gözünden uzak olmak iyi seçim.
  • Farklı müdürler diğer bölüm çalışanları ile pek ilgilenmez, tanımaz.

Basit eylemler büyük değişimler yaratabilir.

 

Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Karşınızdakini kırmadan geri bildirim vermek için bir püf noktası

“Çalışan Bağlılığı” seminerlerimizde Engage and Grow‘un tanımından bağlılık ile ilgili şu tabloyu gelenlerle tartışıyoruz ve katılımcıların kendi firma kültürlerini değerlendirmelerini istiyoruz.

High performance teams türkçe

Bu tabloda katılımcıların çoğunlukla “sarı” veya “kırmızı” işaretleri alan “geri bildirim” alanı oluyor, yani çoğunlukla katılımcılarımız şirket kültürlerinin “kolay” geri bildirime uygun olmadığını, bu konuda yapılacak çalışmalar olduğunu, bu konuda İK olarak iyileştirme yapmaya çalıştıklarını söylüyorlar, bu konu üzerinde duruyoruz seminerlerde…

Bugün geri bildirimin müdürler için gergin ve duygusal anlamda zor konuşmalar olmasını engellemek için Seth Godin’den bir öneri iletmek istiyorum. Seth diyor ki, geri bildirim vereceğiniz olayla ilgili şöyle başlarsanız, birkaç sorunu birden çözmüş olursunuz:

Bugün toplantıda kendin gibi değildin……..

Bu şekilde başlamak müdür olarak sizi şu getirileri sağlıyor,

  • Aslında çalışandan beklentinizin daha yüksek olduğunu nazikçe iletiyorsunuz,
  • “Normalde” çalışanın daha iyi performans gösterdiğini söylüyor ve ona güvendiğinizi iletiyorsunuz,
  • Bu cümleden sonra gelecek cümleyi çalışan daha yüksek ilgiyle dinliyor zira yapabileceği, becerisinin olduğu fakat son toplantıda yapamadığı şeyin ne olduğunu bilmek isteyecektir.

Birkaç örnek yapalım,

Bugün toplantıda kendin gibi değildin, en sonra müşteriye konuşma fırsatı vermedin gibi hissettim. Teklifimizi yaptık, onların tepkisini bekliyorduk halbuki.

Bugün sunumda kendin gibi değildin, baştan çok iyi özetlemene rağmen sanırım orta bölümde enerjin düştü, acaba bu neye bağlıydı, konuşmak ister misin?

Son hafta projede sanki kendin gibi değildin, işleri zamanında yetiştiremediğini görüyorum, nasıl yardımcı olabilirim?

İyi denemeler!

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?

 

 

 

 

 

 

 

Dijital Dönüşüm ve Çalışan Bağlılığı

Dijital dönüşüm önemli ve popüler bir konu, bir çok platformda konuşuluyor, girişimler bu konuda ürünler ortaya çıkarıyor, büyük kurumlar dönüşüm programları uyguluyor. İnsanlar bireysel olarak baktıklarında “acaba işimi bir gün robotlar mı yapacak?” gibi bir kaygıyla da bakıyorlar bu konuya. Peki robotların “yapamayacakları” işlerin özelliği nedir? İnsani olması, davranışsal olarak yüksek gereksinimleri olması.. Şu grafiğe bir bakalım…

digital skills

IBM’in yaptığı araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin ekiplerinde görmek istedikleri beceriler iki yılda önemli ölçüde değişim göstermiş ve “davranış becerileri” diyebileceğimiz

  • Esnek, çevik ve değişime hızlı adaptasyon gösterebilme isteği ve becerisi
  • Zaman yönetimi becerileri ve önceliklendirme
  • Takım ortamında verimli çalışma becerisi
  • İş hayatında iletişim becerileri

ilk dört sırayı almış. Bu da şu demek oluyor, daha teknik, daha endüstri odaklı beceriler “yenilenebilir”, “değiştirilebilir” bulunurken davranış becerileri daha az bulunan, daha zor geliştirilen ve daha değerli beceriler haline geliyor. Ve robotların yapamayacakları…

Bir de şu grafiğe bakalım..

Softskills

Yine benzer bir veriye göre, iş tiplerine göre “sosyal becerilerin” yüksek olduğu işlere talep artıyor ve bu işlerin maaşları da yükseliyor. Sektör veya “matematik” becerisinin gerekli olduğu ve fakat sosyal beceri gerektirmeyen işlere talep azalıyor ve maaşları da düşüyor.

Bu blogda anlattığım gibi, bağlılık davranış becerileriyle ilişkili… Çalışanın takım içinde uyumlu çalışıp değer görmesi, müdürü ile olumlu ve geliştirici bir ilişkisi olması, gelişim olanaklarına sahip olması ve bunları değerlendirmesi, delegasyon, geri bildirim gibi iletişim becerilerinin yüksek olması, liderin iletişim becerileri gibi faktörler çalışanın bağlılığını arttırıyor.

İki düşünce ayrı noktalardan yola çıkarak ortada birleşiyor. Şu anda ve yakın gelecekte davranış becerileri daha gelişkin çalışanlara ihtiyaç var, bunun bir sebebi de bu çalışanların şirketlerine daha bağlı olmaları ve daha iyi performans göstermeleri… Bu çalışanlar robotları kullanacak fakat robotlar onları yaptıkları işleri yapamayacak çünkü “insani” özelliklerimizin gerekliliği artacak!

Yukarıdaki dört davranış becerisi şirketinizde ne durumda? Ya kişisel olarak siz kendinizi bu dört özellikte nerede görüyorsunuz?

 

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

Kitap özeti : “The Coaching Habit”

İş ortamındaki sorunların çözümlerini konuşurken laf genelde “iletişim”e geliyor. İletişimin öneminin altı çiziliyor, son dönemde “dinleme becerisi” üzerine konuşmalar ve çalışmalarda da artış var. Bir başka desteklenen görüş de ekip yöneticilerinin “buyurgan” değil, koçluk veren, mentörlük yapan bir davranışa doğru evrilmelerinin gerekliliği… Çalışanlar dinlenmek istiyor, duyulmak istiyor, müdürlerinin görüşlerinden faydalanmak istiyor, bir bütünün parçası olmak istiyor.

Michael Bungay Stainer 2016 yılında yayınladığı kitabı “The Coaching Habit”te ekip liderleri için bir tür “dinleme” ve “koçluk” kılavuzu veriyor. Bu benim en rahat okuduğum ve en çok not aldığım hatta denediğim bir yol haritası veren bir kitap oldu. Ekip liderleri için faydalı olması dileğiyle özetlemek istiyorum.

Coaching habit

Michael çoğunlukla çalışanların ve müdürlerin etkili koçluk almadıklarını ve vermediklerini anlatarak başlıyor. Ve bunun aslında çok zor olmadığını anlatıp 7 soruluk bir “hikaye” veriyor. Takım lideri ekibinden bir çalışan ile bu 7 soruyu takip ederek bir diyalog geliştirirse, sonunda büyük olasılıkla çalışan daha iyi dinlendiğini hissedecek, aklındakileri gergin hissetmeden müdürüne anlatabilecek ve sonunda bir eylem planında anlaşabilecekler. Gelin bu 7 soruya bakalım…

Başlangıç sorusu : What’s on your mind? – “Aklında ne var?”

Açık, yargısız, odaklı bir soru. “Senin için” en önemli konu nedir? Ayrıca bu soru kafamızda hazır olan ajandaları kenara almamızı sağlarken, gereksiz sohbeti de sonlandırabilir.

Bu soruya çalışan “xxxx projesi ile ilgili çalışıyorum” dediğinde Michael’ın önerisi bu noktada şu üç yolu çalışanın önüne koymak…

“Burada bakabileceğimiz üç boyut olabilir. “Proje” tarafı, yani projenin kendisiyle ilgili içerik tartışması… “İnsan” boyutu, projede çalışan ekip ile ilgili yorum ve görüşler… veya “davranışlar”… çalışanın farkettiği ve düzelebilecek yapısal konular…

Hangisini seçerse seçsin, güçlü ve etkili bir başlangıç yapmış oldunuz…

Devam sorusu : And what else? – “Peki başka?”

Bu soru ile daha derine, daha fazla yoruma, daha fazla içgörüye ilerlemek amaçlanıyor. Bu soruyu sorarak aklınızdaki çabuk çözümden uzaklaşarak daha farklı seçenekler için yer açmış olacaksınız. Ayrıca hemen bir “tavsiye” verme güdünüzü de bastırmış olacaksınız. Bence bu çok değerli, zira müdürler çalışanı kısa bir süre dinledikten hemen sonra “tavsiye” moduna geçme eğilimi gösteriyorlar, sabırsız davranıyorlar.

Bu soru “meraklı” yanınızı da tetikleyecek, Yargılamadan merak ederek dinlemek sorunun dibini bulmanızda yardımcı olacaktır.

Odaklanma sorusu : What’s the real challenge here for you? – “Burada senin için gerçek zorluk nedir?”

Artık daha odaklı ve daha net bölgeye giriyoruz. Bu soruyla çalışana kişisel ve içerikli bir soru soruyoruz. “Burada”… başka yerde değil…. “Senin için”… başkası için değil… “gerçek zorluk”… en derinde seni etkileyen gerçek zorluk nedir?

Burada amaç, “doğru zorluk” ve “sorun” noktasını bulmak ve yine “tavsiye” ve “talimat” noktasından uzaklaşarak çalışanın kendini ve zorluğu net olarak ifade etmesine olanak tanımak…

Temel sorusu : What do you want? – “Sen ne istiyorsun?”

Bu noktada çalışan kafasındaki sorunu anlattı, yargılamadan dinlediniz.. Biraz daha anlattı…. Onun zorluğunu sordunuz… onu da anlattı… Şimdi zaman onun ne istediğini net olarak sorma zamanıdır. Bu noktada çalışan ifade ettiğinden farklı şeyler de istiyor olabilir, onun cümlelerinin arkasını da görmek gerekebilir.. Çalışan isteğini ifade ederken, asıl şunları istiyor olabilir:

İlgi  —  Yaratıcılık  —  özgürlük  —  kimlik  —  anlayış  —  katılım  —  korunma  —  geçim

Bu soruya kadar sabırla dinlediyseniz ve soruları sorduysanız çalışanın aklındaki asıl isteği duyma olasılığınız artar.

Tembel soru : How can I help? – “Ben nasıl yardımcı olabilirim?”

Bu sorunun iki yanlı faydası var… biri direkt olarak sizin yardım edebileceğiniz bir konu ile ilgili spesifik bir yardım ihtiyacını duyabilirsiniz. İkincisi ise kendi kafanızda o ana kadar oluşturduğunuz “yardım” fikrini söylemenizden önce çalışanı dinlemenizi sağlaması…

Bazı insanlar bu soruyu sormaktan endişe edebilirler, zira şöyle cevaplar alabilirler:

  • Benim için şu imkansız/berbat/mantıksız şeyi yapar mısın?
  • Benim kaçındığım şu diyaloğu sen yapar mısın?
  • Bu projem için bütçenden pay ayırır mısın?

Burada bilinmesi gereken soru ne olursa olsun sizin de her zaman seçenekleriniz var:

  • Evet …
  • Bunu yapamam… (Böylece yardımınızın sınırını da çizmiş oldunuz)
  • Bunu yapamam ama ….. yapabilirim… (hayırla birlikte bazı seçenekler sundunuz)

Stratejik soru : If you are saying “yes” to this, what are you saying “no” to? – Eğer buna evet diyorsan, neye hayır diyorsun?

Bu soru biraz kulağa karmaşık gelmekle birlikte, aslında her evet dediğimiz şeyde hayır ile bir sınırlama getirmemiz gerektiğinin altını çiziyor.

Hayır demek yerine “daha yavaş” evet deyin… yani evet demeden önce de sorularla nereye kadar evet nereye kadar hayır dediğinizi ortaya çıkarın.

Bu diyaloğun sonunda sizden bir iş istediğinde hemen evet demeden daha fazla soru sorabilirsiniz..

  • Bunu neden bana soruyorsun?
  • Başka kimlerle konuştun?
  • Bu “acil” dediğinde ne demek istiyorsun?
  • Bunu hangi standardlarda ne zamana kadar bitirmeliyim?
  • Bunun tümünü değil fakat bir kısmını yapabileceksem, hangi bölümü yapmamı isterdin?
  • Şu anda yaptığım hangi işi arkaya atayım ki bu yeni gelen işi yapabileyim?

Öğrenme sorusu : What was most useful for you? – “Senin için bu diyalogda en faydalı olan şey neydi?”

Bu soruyla da şu kazanımları elde ederek diyaloğu sonlandırabilirsiniz:

  • Diyaloğu kişisel hale getirdiniz.. Subjektif bir geri bildirim alıyorsunuz
  • Size bir geri bildirim
  • Yargılama değil öğrenme sorusu
  • Ekibe olan katkınızın altı çiziliyor.

Denemek ister miydiniz?