Bilinen Yöneticiliğin Sonu Geliyor

İş dünyası büyük bir değişimden geçiyor ve bilinen yöneticiliğin sonu geliyor. Bu hem literatürde ve yaygın tartışmalarda böyle, hem de gerçek hayat bunu firmalara dayatıyor. Eski tip yöneticilik çalışan bağlılığının düşüşüne, firma kültürünün çekiciliğinin azalmasına, finansal sonuçların buna bağlı düşmesine yol açıyor. Günümüzün yöneticileri bu gerçeği bir şekilde fark ediyorlar veya fark etmek üzereler..

Depositphotos_33843591_original

Bugünkü iş – çalışan dünyasında şu gelişmeler var:

  • Esnek çalışma mekanları: Amerika’da çalışanların %74’ü farklı mekanlarda işlerini yapabiliyorlar. Türkiye’de de benzer gelişmeyi takip eden, farklı mekanlarda ofis imkanı sunan şirketler var.
  • Daha esnek çalışma saatleri :  Amerika’da çalışanların yüzde 52’si farklı zamanlarda çalışmak için bir tür esnekliğe sahip olduklarını belirtmişler. Türkiye’de de bu oran artış gösteriyor diye düşünüyorum. Bizde belki biraz “çalışma saatlerini arttırma” şeklinde tezahür ediyor gibi görünse de, “istediğim sonuçları getir, nerede çalıştığınla çok da ilgilenmiyorum” diyen müdürlerin sayısında artış var.
  • Daha fazla uzaktan çalışma : Amerika’da çalışanların yüzde 43’ü çalışma sürelerinin en az bir bölümünü ekiplerinden uzakta geçirdiklerini belirtmişler.
  • Daha fazla matriks yapılar :  Amerika’da çalışanların yüzde 84’ünün bir tür matriks yapıda olduğu belirlenmiş. Türkiye’de de kurumsal şirketlerde bu tür çalışma hakim olmakla birlikte dezavantajları da sıkça tartışılıyor.

Bunun dışında da şu trend önemli, artık “proje bazlı” çalışma grupları yaygın. Rolden ve hiyerarşiden bağımsız olarak insanlar farklı takımlarda “yatay” görevler alarak projeler yürütüyorlar. Farklı gruplara farklı katkılar sağlayabiliyorlar.

Bunun bir sonucu olarak da yatay takımlar “müdürlerinden” her an onay almadan da projeyi yürütüp kararlar alabiliyorlar. Şirketler müdürlerine aşırı bağlı olmadan bağımsız karar alabilen “lider ruhlu” çalışanları arıyorlar. Büyük resme bakmayı bilebilen, zamana karşı kaliteli karar verebilen, kendi zamanını, proje zamanını ve kendi kariyerlerini planlayabilen çalışanlar…

Bir şekilde kısaca şirketler “kendilerinin yöneticisi olabilen” çalışanları arıyorlar diyebiliriz.

Bu değişim çalışanların müdürlerinden beklentilerini de değiştiriyor. Kısaca, her an görünür olan, her işe karışan ve size gelip “Şu e postamı aldın mı, ne zaman yapacaksın?” diyen müdürler tarihe karışıyor, karışacak. Bu kaçınılmaz.

Yeni Yöneticilik ?

İnsanlar iş yerinde daha fazla “otonomi”ye sahip olurlarsa neler olabilir ?

Gözlemsel araştırmalara göre çalışanlar daha büyük özgürlüğe sahip olduklarında performansları artıyor, hataya duyarlıkları yükseliyor ve bağlılıkları artıyor.

Kısaca daha fazla özgürlük çalışan performansını ve bağlılığını arttırıyor, fakat çalışanlar zor durumlarda müdürlerinin desteğini arıyorlar. Otonomi verip ortadan kaybolmak da bir müdür için uygun değil.

Şirketler çalışanları işe aldıkça, yetenekli çalışanları yetiştirecek, geliştirecek müdürlere ihtiyaç duyacaklar. Geçici, stajyer bile olsa, çalışanların şirketteki en anlamlı ilişkileri müdürleri ile kurdukları ilişki, bu yüzden önemi büyük.

Fakat değişmekte olan ofis dünyasında bilinen yöneticilik uygulamaları artık işe yaramıyor. Örneğin müdürler uzaktan çalışan elemanlarının ihtiyaçlarını ofiste çalışan elemanları ile yakın zannedebiliyor, fakat “dışlanmış” hisseden çalışanın performansı yüzde 21’e kadar düşebiliyor. Bu da artık modern çalışan ağının bilinen eski yöneticilik uygulamaları ile yönetilemeyeceğini gösteriyor.

Bugünün yöneticisi “koç” da olmalı, çalışanı geliştirirken çalışanı sorumlu da tutabilmeli.

Yöneticilik görevlerinin bir çok detayı artık otomatik halledilebilirken, geriye en önemli yöneticilik araçlarından biri kalıyor : Çalışanlar ile anlamlı diyaloglar…

Aslında bu noktada spor dünyasından başarılı koçlara bakabiliriz, her oyuncuya farklı davranıyorlar, uzun ikili diyaloglar kuruyorlar, her oyuncuyu ayrı ayrı motive edebiliyorlar, geri besleme dozajını ve yöntemini iyi biliyorlar. Obradoviç burada örnek verilebilir. İyi koçlar zor zamanlarda kurdukları bu diyaloglarla fark yaratabiliyorlar.

Bu noktada birçok yöneticinin bu diyalogları geliştirmek için hazır olmadığını görüyoruz, burada bu çoğu orta seviye olan yöneticilere koçluk / eğitim gündeme gelmeli diye düşünüyorum.

Aslında yakın gelecekte tek müdürlü yapıdan farklı işlevlerde farklı grup / proje müdürlerine doğru bir gidiş olacak diye düşünüyorum. Teknik uzmanlık için ayrı, gelişim ihtiyaçları için ayrı, insan ilişkileri için ayrı gibi… Böylece birden çok müdür ortaklaşa çalışanla ilgili daha tarafsız ve geliştirici bir yaklaşım gösterebilirler ve kişisel eğilimler de bu önemli diyaloğun dışında kalabilir.

Yöntemler ve yaklaşımlar değişebilir, farklı uygulamalar olabilir fakat bildiğim, iş hayatı hızla “bağımsız” çalışanların yüksek performans gösterdikleri bir dünya olmaya doğru ilerliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/235811/end-traditional-manager.aspx

Her Yöneticinin Çalışan Bağlılığı ile ilgili bilmesi gereken 5 şey

Çalışan bağlılığı ile ilgili kavramlar son dönemde konuşulmaya başlandı, bu konuda anket hizmeti sunan ve sonrasında çözüm öneren firmalar var. Ancak bazen kendisine bir ekibin rapor ettiği orta seviyedeki yöneticilere çalışan bağlılığını daha net ifade etme ihtiyacı duyuyorum.

Business People Having Board Meeting In Modern Office

İlk olarak, ekibinizin bağlılığından siz sorumlusunuz. İş size dayanıyor.  Araştırmalar da gösteriyor ki, çalışanların bağlılığında müdürlerinin %70’e varan bir etkisi var. Böyle olmasa daha iyi olurmuş diyebilirsiniz, ama böyle. Çalışan bağlılığı anketlerinde aynı şirkette farklı bölümler arasında farklılık olabiliyor, aynı CEO, aynı kültür ortamı, aynı tür maaş imkanları ile çalışmalarına rağmen… tek farklılık bölüm müdürleri… Bölüm müdürleri en önemli farklılığı yaratıyorlar… Yani, iş size dayanıyor, bu insan kaynaklarının “halletmesi” gereken bir konu değil.

İkincisi, çalışan bağlılığı konusuna sadece çalışanları “mutlu” ettiği için değil, bağlı çalışanların şirkette daha fazla kalmasından ve şirketin doğal bir avukatı haline gelmelerinden dolayı daha dikkatli bakmalısınız. Bağlı çalışanlar işlerine daha fazla sarılıyorlar, cuma öğleden sonra müşterilerini aramaya devam ediyorlar. Müşteri ilişkilerinde çalışan bağlı çalışanlar akşam saatlerinde sabah saatleri kadar sabırlı olabiliyorlar. Bağlı yazılım uzmanları onlardan sonra gelecek olanlar tarafından da kullanılabilecek temiz kod yazıyorlar. Bağlı çalışanlar daha az iş kazası yaratıyorlar ve daha az hata yapıyorlar. Bağlı çalışanların fazla olması gözle görülür iş sonuçları yaratıyor.

Üçüncü olarak, bağlılık hafta sonu piknikleri, ofisteki masa tenisi masası ve doğum günü partileriyle ilgili değil.

Çalışan bağlılığı çalışanın müdürüne, şirketine ve onun hedeflerine duygusal bağının ifadesidir.

Bu tanımı tekrar okursanız göreceksiniz ki, burada “eğlence” yok, “çalışan tatmini” de yok. Çalışan bağlılığı “eğlence” ile ilgili değildir ve sosyal faaliyet grubunun çalışanlara etkisi sizden daha büyük olamaz.

Dördüncüsü, bağlılık odaklanmanızı temelde çalışan gelişimi, takdir ve güvene kaydırın… Araştırma ve deneyim sonuçlarından çalışanların bağlılığını bu üç kavramın sürüklediği anlaşılıyor. Müdür olarak siz bu duyguları tetikleyebilirsiniz. Bu kavramları destekleyen kurum kültürünü siz yaratabilirsiniz. Bu konuda başka listeler de yapılabilir, ama basitçe çalışanlar 1) kendilerini geliştirmek ve yeni şeyler öğrenmek, 2) takdir görmek, 3) müdürlerine güvenmek istiyorlar.

Beşinci olarak, bağlılığı arttırmak saatler değil dakikalar alan bir odaklanmadır. Her zaman takımınızın bağlılığını arttırmak için zamanınız var. Biraz daha sık “Teşekkür ederim” demek ne kadar ek vaktinizi alır? Toplantı açılışlarında geçen haftanın takdirini bir çalışana yöneltmeniz 30 saniyeyi geçer mi? Şirketin hedeflerini uygun şekilde hatırlatmak da çok vaktinizi almaz. Bağlılık saatler değil dakikalar alır 🙂

Yöneticiler bağlılığın arttırılmasında anahtar önemdedir ve bu büyük zaman ve kaynak harcaması olmadan da yapılabilir.

Kaynakhttps://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2018/01/18/what-every-manager-needs-to-know-about-employee-engagement/

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Çalışanların %70’i yapabileceğinden azını yapıyor

Neden çalışanların %70’i fazlası yapabileceğinden daha azını yapıyor? Şu yazıyı okumak beni heyecanlandırdı, zira yazıda bu soruya net bir cevap veriliyor : Yönetici ! Daha ayrıntılı bakalım,

Gallup’un yaptığı bir araştırmaya göre, ABD iş gücünün %70’den fazlası işine “sarılmıyor”, istekli gelmiyor, bu da performans düşüklüğüne ve sonuçların istenen gibi olmaması sonucunu doğuruyor. Gallup 20 yıldır bu konuda “doğru yönetici yetenekleri olanların” yönetici yapılmasıyla bu sorunun azalabileceğini söylüyor ve bu doğrultuda veriler yayınlıyor. Aynı araştırmaya göre bu “işine sarılmayanların oranı” Türkiye’de %90’dan fazla görünüyor.

Bir şirket yöneticilerinin kalitesini arttırarak çalışan bağlılığını arttırdığı zaman daha yüksek kârlılık, daha yüksek verimlilik sağlarken çalışanların şirkette daha uzun süre kalmasını da sağlıyor.

Problem

Problem, şirketlerin yönetici ataması yaparken uygun müdürleri bulamamasından kaynaklanıyor. Yine Gallup’un bir raporuna göre şirketler yönetici rollerini doldurmakta %82 oranında hata yapıyorlar. Buna göre, yönetici rollerinin gereğini yapabilecek yeteneğe sahip çalışan sayısı %10’u geçmiyor, bu kişileri tespit edip doğru rollere yönlendirmekte başarısız olan şirketler büyük zarara uğruyor.

Peki suçlu kim… ABD’de yöneticilere sorulduğunda bu role atanmalarındaki en önemli faktörün “yöneticilik gerektirmeyen” rollerde gösterdikleri başarı olduğu söylenmiş. Yani belli rollerde başarılı olunduğu zaman direk yönetici olunabilir diye yanlış bir yaklaşım var. Şirketler “hak ediyor” diye çoğu zaman yöneticilik yetenekleri olmayan çalışanları yöneticilik rollerine atayabiliyorlar.

Çözüm

Çözüm, önceki rollerindeki başarıdan bağımsız olmak üzere yönetici rollerine doğru kişileri atamak… Gallup’un raporuna göre iyi yöneticiler şu özelliklere sahipler,

  1. Her bir çalışanı eyleme geçmesi için motive ediyorlar ve şirketin gittiği yönü çalışanların gözünde netleştirerek, temiz bir misyon ve vizyonla şirkete bağlı hale getiriyorlar,
  2. Sonuç odaklılar ve yol üzerindeki engelleri, farklılıkları aşmak için yetenekliler,
  3. Bireysel sorumluluk kültürünü yerleştiriyorlar,
  4. Güven, açık diyalog ve şeffaf iletişimi geliştiren bir kültür yaratıyorlar,
  5. Kararlarını ofis politikalarına göre değil, verimlilik üzerinden veriyorlar,

Potansiyel yöneticiler saklanıyor olabilir

Şirketlerde yöneticilik yeteneklerine sahip çalışanların ortalama 10 kişide 1 kişi olduğu düşünüldüğünde, büyük olasılıkla sizin çalıştığınız şirkette de müdürünüz bu doğru kişi olmayabilir. Buna bakmanın başka bir yolu da, şirketinizde yüksek bir giriş çıkış oranı varsa, belli anahtar yöneticilik rollerine tekrar bakmanız gerekebilir. Bu konuda Gallup CEO’su Jim Clifton şöyle demiş: “Şirketinizde alacağınız en önemli karar, ama en önemlisi, kimi yönetici olarak atayacağınızdır. Eğer yanlış kişiyi atarsanız, bu kararı düzeltmenin bir yolu yoktur. Çalışanların özlük haklarını arttırmak, farklı yan haklar sağlamak, hiçbirşey…”

Esinlenme : https://www.inc.com/marcel-schwantes/research-why-70-percent-of-employees-arent-working-to-their-full-potential-comes-down-to-1-simple-reason.html