Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Reklamlar

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?

 

 

 

 

 

 

 

Çalışanlar müdürlerinden neler bekler?

Çalışan bağlılığı ile ilgili ülkemizden hikayeler dinledikçe, şirketlerde olanları izledikçe şu görüşün doğruluğunu teyid etmiş oluyorum : Çalışanların bağlılığının en büyük etkeni müdürleri ve müdürleriyle olan ilişkileri… Ülkemizde hakim olan genel “hiyerarşi” kültürü, şirketlerin kurumsallaşamamış olmaları, müdürlerin karakter olarak müdür olmalarını kullanmaları ve konumlarını ekiplerine bir üstünlük ve baskı ortamı olarak kullanmaları temel sorunları gözümüzün önüne getiriyor. Çalışan bağlılığı dediğimizde bu temel soruna bakmak, önce bu konuya odaklanmak mantıklı olur diye düşünüyorum.

Bu konuda düşünürken şu yazıya rastladım. Gallup hem bağlılık ölçümü, hem de bağlılık parametreleri ile ilgili referans bir araştırma şirketi, benim aklımdaki fikirlerle bu yazıdaki bazı fikirlerin uyuştuğunu gördüm, bunların bazılarına bakabiliriz.

  • Araştırmaya göre müdürlerin davranışları çalışan bağlılığı sonuçları üzerinden %70’e varan oranda etkili oluyor.
  • “Kötü” bir müdüre sahip olmanın iki olumsuz sonucu oluyor, çalışan hem işte hem de özel hayatında sıkıntılı, üzgün oluyor. Sadece “kötü” demenin de doğru olmadığını düşünüyorum, daha ayrıntıya girip hangi davranışların etkili olduğunu listelemekte fayda var.
  • Müdürleriyle “düzenli” ve “anlamlı” bir diyalog içinde olan çalışanların bağlılık değerleri daha yüksek çıkmış. Hatta müdürleri ile “günlük” iletişimde olan çalışanların bağlılık değerleri en yüksek olarak çıkmış.
  • Gallup çalışmasına göre çalışanının özel hayatına ilgi gösteren, zaman ayıran müdürlerin ekibindeki çalışanların daha bağlı olduğu ortaya çıkmış.
  • The Gallup study revealed that employees who feel as though their manager is invested in them as people are more likely to be engaged.
  • Müdürlerin “ulaşılabilir” olması ile bağlılık değerleri arasında uyum var.

approachable

 

  • Çalışanları ile performans parametrelerini net olarak konuşan, beklentiyi ileten, belli zamanlarda yapılan “personel görüşmelerini” beklemeyip belli aralıklarla çalışanlarına geri besleme veren müdürler çalışanlarının daha bağlı olmasına katkıda bulunuyor.

set goals

  • Çalışanlarının güçlü yönlerinin altını çizen, güçlü yönlerini yansıtması için destek olan, övgü ve yapıcı eleştirinin dengesini tutturabilen (3 doz övgü ve destek, 1 doz yapıcı eleştiri) müdürler ekiplerinin daha bağlı olmasını sağlıyorlar.

focus on positive

 

Ekip yöneten müdürlerimiz hiyerarşik yapıyı yumuşattığında, ekibindeki her bireyin güçlü yanlarını ortaya çıkarıp ona göre davrandığında, ekibindeki çalışanlar için ulaşılabilir olduğunda şirketlerimiz daha iyi performans gösterecekler, değer katacaklar, çalışanların istekle koşarak ofise gittikleri, hevesle çalıştıkları yerler olacaklar.

Çalışan Bağlılığı : Kaçırılmaması gereken bir tren

Jack Welch şöyle demiş : Bir firma bütünsel performansını anlayabilmeniz için neredeyse yeterli bilgiyi verecek üç önemli parametre vardır : Çalışan bağlılığı, müşteri memnuniyeti, nakit akışı.

Son dönemde yaptığım araştırmalar ve okumalarda, ve konuştuğum sektör uzmanlarının görüşlerinde de anlıyorum ki, çalışan bağlılığı ile iş performansı arasındaki bağ kuvvetlenmiş, insan kaynakları profesyonelleri bu bağı sağlıyorlar. Yine paralel bir şekilde çalışan bağlılığını geliştirme programları ile ilgili bir olumlu hava var.

Geçen ay DATIS HR şirketinin CEO’su Erik Marsh, yakın dönemde sağlık sektöründeki 425 üst düzey yönetici ile yapılan anket sonuçlarını açıklamış. Buna göre bu CEO’lar için 2018 yılının en önemli öncelik maddesi %67.6 ile “çalışan bağlılığı” olarak belirlenmiş. Yine bu ankette,

  1. Şirketlerin %91’i çalışanların bağlılığını arttırmak için planlanmış programlar uyguluyorlar,
  2. CEO’ların %94’ü, çalışanlarının duygusal olarak işlerine yatırım yaptığını düşünüyor
  3. Şirketlerin %34’ü çalışan bağlılığı programlarını yenilemişler..

Aynı zamanda literatür de doğruluyor ki, çalışan bağlılığının artışı çalışan verimliliğini de %20-25 oranında arttırıyor, daha bağlı çalışanlara sahip ekipler %21 daha verimli çalışıyor.

Sonuç olarak insan kaynakları direktörlerini bu konuya daha derinlikli bakmaya davet ediyorum.

Kaynak : https://www.openminds.com/market-intelligence/executive-briefings/engage-employees-improve-performance/

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı