Çalışan Bağlılığı İşe Alımda Önemli bir Kriter olabilir mi?

Şu içinde bulunduğumuz ortamda insan kaynakları profesyonellerinin işi çok kolay değil. Çalışanın şu yolculuğunda önemli rol oynuyorlar ve işletmelerin başarısında önemli bir paya sahipler.

  • Yetenekli çalışanı bul. (Kafa Avcıları – İşe alım firmaları)
  • Yetenekli çalışanın şirketini tercih etmesini sağla. (İşveren markası)
  • Yetenekli çalışanı doğru bir işe alım süreciyle şirkete kazandır. (İşe alım)
  • Çalışanı şirkette tut. (Çalışan Bağlılığı)
  • Çalışanın gelecek planlamasını yaparak yeni misyonlarla performansını yüksek tut. (Çalışan Bağlılığı & Performans Yönetimi)

Bu yazıda işe alım sürecinde bilinen kriterlerin ötesinde adayın şirket içinde göstereceği davranışın bir kriter olarak alınması gerekliliğinden söz edeceğim.

Temel uzmanlık eğitimi ve ilgili sektör tecrübesi olan çalışanlara yeni iş becerileri edindirmek başarılabilir, bir elektronik mühendisi konusu içindeki bir sektörden diğerine geçebilir, bir satış müdürü farklı bir sektör ve ürün grubunda farklı bir firmada satış ekibi yönetebilir. Üretimde çalışan bir çalışan, belli eğitimlerle farklı bir üretim bandında da çalışabilir. Bu “meslek içi eğitim” zaten planlanıyor ve şirketlerimiz bu gereksinim için zaman ve para harcıyorlar. Ancak, bu gerçekle birlikte, işe alım sırasında görüştüğümüz çalışanların işe alındıktan sonra şirket içinde sergileyecekleri “davranışları” öngörülebilir mi? Zira biliyoruz ki, çalışan bağlılığını belirleyen işte bu davranışlardır. Yeni çalışanın davranışları “kültüre” uyum motivasyonu ile belli bir süre çekinik kalabilir. Bir süre sonra çalışan “ben” demeye başlar, etrafı gözler, “kendimi nasıl ifade edeceğim” diye sorar ve kişiliği doğrultusunda hareket etmeye başlar. Bu çalışanı “biz” dedirtecek bir kültür varsa, hem o çalışanın bağlılığı artar, hem de genel olarak ortama olumlu dalgalarla etki edecek bir çalışanla karşılaşmış oluruz.

Organizasyonel başarı modeli

İşe alımda şu üç özelliğe sahip çalışanların eşitler arasında tercih edilmesi çalışan bağlılığına ve uzun vadede şirket kültürünün olumlu olmasında faydalı olacaktır :

Entegratör

Bu tipteki çalışanlar bir projede tartışma sırasında tüm görüşleri alarak bir ortak bir yaklaşım oluşturabilirler. Grup içinde olmak isterler ve aynı zamanda tüm olup biteni anlamak için de zaman kullanırlar. Grup içindeki insanlar arasında bağlantı sağlayabilirler, insanları “okuyabilirler”, empati güçleri yüksektir. Bu tür bir insanla çalışarak ekiplerinizin verimliliğini arttırabilirsiniz.

Yenilikçi

Yenilikçiler işleri tamamlamak için yeni yollar arayan çalışanlardır. Sorunlara farklı gözlerle bakmayı severler ve daha verimli, daha iyi çözümler için yeni fikirler getirirler. Bu kişiler iş akışı oluşturulmasında da çok becerikli olabilirler.

Avukat

Hepimiz arkamızda birilerinin durmasını isteriz. Takım içinde insanların birbirine güvenmesi ve desteklemesi çalışan bağlılığını da arttırır. Avukat kendi prensipleri ve görüşleri çerçevesinde bir konuda görüş bildirmekten çekinmeyen çalışandır.

İşe alımda geleceği de düşünüyor musunuz?

Yetenek savaşları ve Çalışan Bağlılığı

Son dönemde şirketlerin üzerinde durdukları bir kavram da “Yetenek savaşları”, bir konuda, yaptığı işte yüksek performans gösteren ve göstereceği bilinen çalışanların “tercihi” olabilmek için yarışıyor şirketler… “İşveren markası” kavramı da bu tartışma içinde filizlendi ve basitçe işveren olarak belli bir marka yaratırsak, bu yetenekli çalışanların tercihi olabiliriz diyor şirketler…

İşveren markası yetenekli çalışanı çekebilir, ya sonrası? Şirkette “kalmak”, yaptığı işten tatmin olmak, bir değişimin parçası olmak, gelişim süreçlerini görmek, müdürüyle geliştirici bir ilişkide bulunmak gibi “şirkette kalmayı” sağlayan özelliklerin tümü “çalışan bağlılığı” ile ilgili… Yani, çalışan bağlılığı konusunda çalışır, bu konuya yatırım yapar, bu konu ile ilgili sürekli bir duyarlık geliştirir, olayların sebep ve sonuçlarını bu pencereden de değerlendirirseniz, çalışanın şirkette “kalması”na katkı sağlamış olursunuz.

isveren markasi

Örneğin şu yazıda, işveren markası kriterlerinin değerlendirilmesinde şöyle bir liste yapılmış,

Çalışan devir hızı: 

İnsanlar memnun oldukları ortamlardan, ayrılmak istemezler. Şirketinizden ayrılan kişi sayısı çoksa, devir hızınız yüksekse işveren markanız ve ik politikalarınız güçlü değildir. İşveren markanızın başarısını, çalışan devir hızını ölçümleyerek inceleyebilirsiniz. (BF – çalışan bağlılığı arttıkça devir hızı düşer, çalışanlar bağlı oldukları yerden daha zor ayrılırlar)

Çalışan memnuniyet oranı:

Yapılan çalışan memnuniyet anketleri tutarlılıkla yapılıyorsa, buradaki değişimde işveren markanızın çalışmalarının etkisi olacaktır. Memnuniyet oranındaki artışı arttırmak, işveren markasının en temel amaçlarından biridir. (BF – çalışan bağlılığı ile memnuniyeti aynı kavram olmasa da aralarında oldukça güçlü bir korelasyon vardır. Bağlı çalışan çoğu kez memnundur da. Çalışan bağlılığını arttırdıkça çalışanların mutluluğunı da arttırmış olursunuz.)

İşveren markanızın bilinirliği:

İşveren markasının çalışmaları belirli bir görsel kimlik ve mesajlar doğrultusunda yapılır. işveren markanızın bilinirliği anketler veya dijital analizlerle değerlendirebilirsiniz. İyi yapılan işler, yayılma etkisine sahiptir. Çalışmalar doğru yapılıyorsa, burada ortaya çıkacaktır. İşveren markanızın görsel kimliği, hatırlanıyorsa, mesajlarınızın bilinirliği yüksekse, başarılı olma şansınız artar.

Çalışan verimliliği:

Her ne kadar bu göstergenin altında birçok faktör etkili olsa da, işveren markası çalışan verimliliğini arttıran bir faktördür. Çalışan verimliliğinizin artması, onların işveren markanıza olan inançlarını gösterir. Bunu ölçmek için birçok yol var. Fakat en etkilisi insanların yüzlerindeki gülümseyi, gözlerin içinin gülüp gülmediğini tespit etmektir. Bunu başarırsanız, çalışma verimliliğiniz artar. Bunu sağlamak için en etkili ve bütünsel yollardan biri, işveren markasıdır. (BF – Çalışanlar bağlı oldukça verimlilikleri artar. Yani aynı zamanda daha fazla iş yaparlar, daha etkin çalışırlar. Çalışan bağlılığı konusunda yapılan yatırımlar verimlilik artışı da sağlıyor.)

İşe alım maliyetleri:

Nitelikli insanları bulma çalışmaları pahalı bir faaliyettir. Çoğu zaman bu faaliyetler, bu konuda uzmanlaşmış şirketler aracılığıyla yapılır ve önemli bedeller oluşturabilir. Belirli periyotlarda bu maliyetlerinizi değerlendirmek, işveren markası kriterleri için önemlidir. Çünkü işveren markanız güçlüyse, nitelikli insanları daha kolay çekersiniz, bu maliyetleriniz azalır. Bu konuda uzman şirketlerle çalışırken de aday teklif oranınız yükselir. (BF – Teknik uzman veya yönetici seviyesinde bir çalışan işten ayrıldığı zaman, onun yerine başka bir çalışanı bulmak, yerleştirmek, eğitmek ve belli bir iş performansına gelmesini sağlamak, ayrılan çalışanın maliyetinin 2,5 katına mal oluyor. Bu bağlamda yine paralellik var. Ekibimizde zaten var olan çalışanları ayrılmaktan alıkoyacak bir “bağlılık” seviyesine getirebilirsek, o zaman iş alım maliyetlerimiz de önemli ölçüde düşecektir.)

Yaratıcı fikir oranı:

Şirketinizde yaratıcılık ve yenilikçilik önemli bir değerse, bu oranı da takip etmekte fayda vardır. İşveren markanızın çalışmaları başarılı ise, çalışanların şirkete bağlılığı artar. Şirket içi çalışmalarda, aktiflikleri artar. Katkı sağlamak niyetiyle, size daha fazla fikir getirirler.

Kısaca, işveren markası olmak ile çalışan bağlılığı arasında olumlu bir korelasyon var, biri için yapılan çalışmalar diğerini etkileyebilir, ancak, çalışanları “çekmekten” daha önemli ve değerli olan “kalmalarını” sağlayabilmektir, bu da “çalışan bağlılığını” gündemin en üst sırasına almakla olur.

Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 1

Güçlü, sağlıklı, işleyen bir şirket kültürü oluşturmadığınız zaman neler kaybediyorsunuz, hiç düşündünüz mü? Bu kayıpları tespit edip yok etmek için şirket kültürünü oluşturan etmenleri inceleyelim… Buyurunuz…

Çalışanların şirketin misyon ve vizyonu ile uyumu

Çalışanlar görev tanımları çerçevesinde işlerini kendi değerlerini ve kişisel özelliklerini de katarak yaparlar. Ancak çoğu kez yaptıkları işin şirketin vizyonuna ve misyonuna etkisini bilemezler, göremezler. Liderin görevi, çalışanların çabalarının şirketin toplam vizyonuna katkısını en net şekilde çalışanlarla paylaşmasıdır. Bu paylaşım çalışanların şirkette var olma duygusunu destekler ve şirkete bağlılığı arttırır. Bunun sonunda da çalışan yaptığı işe daha hevesli olarak sarılır.

 

 

Bu noktada kariyerimden bir örnek vermek isterim. 2010 – 2013 yılları arasında Orta Asya’da belli ülkelerde hastanelere ultrasonografi cihazı satmak üzere yollardaydım, o ülkelerdeki dağıtımcı firmalarla birlikte çok emek gerektiren bir iş yapıyordum. Bazen üç iş günü küçük klinikleri gezip ultrasonografinin ne işe yaradığını anlattığımı hatırlıyorum. Ancak örneğin Kırgızistan’ın başkenti Bişkek’teki kardiyoloji hastanesine bir cihaz satıp oradaki hastalara sunulan hizmetin kalitesinin artışını gözleyince şirkete bağlılığım, bu işi yapma sebebim ve emeklerimin karşılığını alma açısından tatmin edici bir deneyim yaşamıştım. Yaptığım iş hastanelere sağlık hizmetlerinin kalitesinin arttırılmasına yardımcı olacak cihazları ulaştırmaktı ve ben de bu büyük misyonun bir parçasıydım.

Çalışanların iş tanımı ve sorumluluklarının şirketin hedefine uyumu

Şirketler vizyon ve misyonlarını elle tutulur strateji ve taktiklere dönüştürürler. Ve bu dönüşüm sonunda ortaya çıkacak ihtiyaç ve rollerin uygun şekilde çalışanlara dağıtılması gerekir. Çalışanlar bu strateji içinde kendi rollerini düşünüp, kendi önemlerini kavradıklarında yine performansları arttığı gibi bağlılıkları da artar. Bu aşamadaki uyumsuzluk birçok firmada gözle görülür sorunlara yol açabilir. Objektif kriterlerden uzaklaşıldıkça, çalışan örgütlenmesi yapılacak iş bütününü kavrayamaz, yapamaz hale gelir. Şirkette belli noktalarda başını bile kaldıramayacak kadar meşgul çalışanlar varken bazı noktalarda bazı çalışanların zamanlarının yarısı boş geçebilir. Bence her şirket bu konuda belli aralıklarla kendine bakmalı, stratejiden gelip gerekli rollerin tanımını güncellemeli, sonra da çalışanların bu rollere dağılımına sürekli olarak bakmalıdır.

Yıllar önce uluslararası bir firmanın Türkiye İş Geliştirme Müdürlüğüne atanmıştım ve bu rol o dönemde yaratılmıştı. 1,5 yıl son derece hevesli çalıştım, zira istenen vizyon ve ona bağlı strateji net olarak tanımlanmış, benden beklenenler önüme konmuştu. Ayrıca bu strateji yeni olduğu için şirket içinde de belli bir varolma mücadelesi vermem gerekti, bu da tabii çabayı ve zevki bir kat arttırdı. Yine o dönemde Türkiye’ye henüz gelmemiş bir pazarlama teknolojisini sattığımızda ana stratejiye katkısını da görmüştük.

Rol ve Sorumlulukların çalışanların yetkinliklerine uyumu

Bu konu çok basit gibi görünse de aslında birçok şirkette sorun olarak ortaya çıkar. Hem yetenekler ve mizaç olarak hem de tecrübe olarak bir çalışan yapması gereken işin gerektirdiği seviyenin yüzde 60’ının altındaysa, iyi yapılamayan iş, geciken proje bölümleri, zorlu müdür çalışan konuşmaları da dahil olmak üzere birçok sorun ortaya çıkabilir. Benim görüşüm bir çalışan yeni bir rolün gerektirdiği yetkinlikler açısından yüzde 80 civarındaysa o rolde öğrenerek yüzde yüz’ün üzerine çıkabilir ve örneğin yüzde 120 – 130 civarında da başka bir role kayabilir. Aynı şekilde işin gerektirdiği yetkinliğin çok üzerinde bir çalışanı o role yerleştirmek şirket kaynaklarını cömertçe harcamak ve o çalışanın yapabileceğinin çok azını yapmasına yol açmak anlamına gelir.

Şu anda tanıdığım firmalara baktığımda hem rolüne uyumsuz çalışanları, hem rolünden çok daha fazlasını yapabilecekken yap(a)mayan çalışanları görebiliyorum, yani burada net bir ilerleme potansiyeli var.

Çalışanların şirket kültürüne ve değerlerine uyumu

Bazen çalışanlar şirketin bazı kurallarından şikayet ederler, çalışanlara yaklaşım, müdürlerin yarattığı genel ortam, çalışanların kendi görüşlerini özgürce ifade etme serbestliği, şirketlerin iç uyumluluk kuralları, şirket içi direk veya indirek iletişim kuralları gibi… Bu tür sürekli şikayet eden çalışanlara baktığımızda bazılarının haklı olduğu durumlar olabildiği gibi bazılarının da şirketin “kültürüne” uyum sağlayamadıklarını görebiliriz. Bu gibi durumlarda çalışan kısa sürede işten ayrılabilir, şirket hem işe giriş çıkış işlemlerinden, hem aynı işe ikinci bir çalışan bulma mecburiyetinden hem de bu çalışanın yarattığı sorunlar üzerinden zarara girer. Burada çözüm iki yönlü olabilir:

a) İşe alım sürecinde adayın şirket kültürü ile uyumunu net olarak tanımlamak, bu konuda şirket ve çalışan arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması.

b) Liderin “şirket kültürünü” defalarca ve “söylediği ile yaptığı uyumlu” bir şekilde çalışanlara iletişiminin sağlanması.

Lider davranışları ile ilgili diğer üç maddeyi bir sonraki yazımda paylaşacağım.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/the-first-4-steps-to-creating-a-great-company-culture/