Forbes’den Çalışan Bağlılığı Önerileri

Çalışan Bağlılığı şirketlerin finansal ve kültürel başarıları için en önemli parametrelerden biri… Bu konuda farklı araştırmalar ve görüşler artarak devam ediyor. Bugün Forbes Koçlar Grubunun Çalışan Bağlılığını arttırmak için verdiği önerileri yazmak istiyorum.

Forbe

1. Ekibinizi sürekli bulunduğu çevreden farklı yere götürecek aktiviteler planlayın

Ekipler hep aynı alan içinde hep aynı aktiviteleri yaparlarsa iş sıkıcı hale dönüşebilir ve çevremizdekilerle bağımız zayıflayabilir. Farklı yerlerdeki planlanmış aktivitelerde ekipten bazı üyelerin saklı becerileri de ortaya çıkabilir.  Frances McIntoshIntentional Coaching LLC

2. Saha ekibini daha çok dinleyin

Bağlılığı arttıran önemli parametrelerden biri de sahada müşteri ile çalışan çalışanların yeni fikirlerinin dinlenmesi ve çözümlerinin ciddiye alınmasıdır. Bu ekibin endişelerinin, zorluklarının, önerilerinin liderlik ekibi tarafından dinlenmesini sağlayın. Böylece şirketin var olma amacına bağlılıkları artacak ve çalışanlar içinde şirketin savunucuları doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Loren MargolisTraining & Leadership Success LLC

3. Derin ve dikkatli dinleyin

Konuları olabildiğince derinlemesine anlayabilmek için daha fazla soru sorun. Meraklı bir şekilde yargılamadan dinleyin. Bazı prosedürler bürokrasiden uzaklaşmak için yaratılmış olsa da aslında bürokrasi yaratıyor olabilirler.  Jenn LofgrenIncito Executive & Leadership Development

4. Gelen geri bildirimlere karşı eyleme geçin

Çalışan anketlerinden sonra birşey değişmeyince çalışanlarda bu anketlere ve liderlik ekibinin gerçekten samimi olduğuna dair güven azalabilir. Savunmaya geçmek yerine gelen geri bildirimleri samimiyetle inceleyip bazılarını eyleme dönüştürün. Geri bildirim bir hediye’dir, onu alın.  Kathy LockwoodBlue Water Leadership Coaching

5. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın

Liderliğinizin başarısı çalışan bağlılığı ve çalışan tatmini ile ölçülür. Çalışanlar bağlı ve tatmin olmuş durumdalarsa daha verimli olurlar ve müşterilerinize daha iyi ve kaliteli hizmet verirler. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın.  Chris CebolleroCebollero & Associates

6. Bir çalışan ayrılırken çıkış mülakatı yapın

Çıkış mülakatları çok değerli fakat yeteri kadar yapılmıyor. Aslında bu mülakatlar şirketlere eyleme geçmek için çok sayıda veri verebilir. Bir şirket sorunlarının kökenine inmek istiyorsa düzenli şekilde çalışanlara nelerin iyi gitmediğini sormalı, değişiklikler yapmalı ve çalışanlara bu değişikliklerle ilgili düzenli bilgi vermeli.  Kyle Elliott, MPA, CHESKyle Elliott Consulting – CaffeinatedKyle.com

7. Bir güven kültürü oluşturun

Özel veya işle ilgili, hiçbir ilişki güven olmadan gelişemez. Şirket CEO’su dış dünyaya şirketin iyi olmadığı konuları anlatabilmeli, danışmanlar işten atılma korkusu yaşamadan sorunlarla ilgili konuşabilmeli. CEO ve liderlik ekibi gelen önerilerin uygulanması ile ilgili hesap verebilir olmalı.  Jennifer MusselmanJennifer Musselman

8. Çalışanlara başarılı olmaları için gereken araçları verin

Liderler ekiplerine yaratıcı, yenilikçi ve çevik olmalarını isterken aynı zamanda sadece ellerindeki araçları kullanmaları açısından sınırlayabilirler ve stabil ve önceden öngörülebilir olmayı da isteyebilirler. “Sadece yapın” davranışı çalışanlarda çaresizlik ve kontrolü kaybetme duygusu yaratabilir. Liderler “nasıl” sorusunu da cevaplayan araçlar geliştirmelidirler.  Rachel BellackThe Improv Advantage

9. Şirketin misyonu, vizyonu ve değerlerinin canlı yaşayanı olun

Şirketler duvarlara yazdıkları vizyon ve değerleri çoğunlukla bilinen şeffaflık, işbirliği ve çeşitlilik gibi ilkelere bağlıyorlar fakat bunu gerçek hayatta pek göremiyoruz. Yetenekli çalışanlarınıza temas edin, onları dinlemeye ve anlamaya zaman ayırın.  Deborah GoldsteinDRIVEN Professionals

10. Açık ve güvenli diyalogları destekleyin

Çalışanların açık ve sıkıntısız bir biçimde gördükleri sorunlar ve kariyer gelişimleri ile ilgili konuşabilecekleri ortamlar yaratın. Gerçekte neler söylendiğini dinleyin. Çalışanlarınız sizin iç müşterilerinizdir.  Katrina BrittinghamVentureReady LLC

İlham : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/03/02/how-to-address-the-root-cause-of-your-employee-engagement-issues/

Gallup Raporlarından Süzülen Global Trendler

Çalışan Bağlılığı, çalışan deneyimi, işveren markası gibi kavramlarla ilişkili verilere bakmak ve konulara global ve yukarıdan bakarak anlamak, bunun üzerine ülkemizdeki ve şirketimizdeki konulara teşhis koymak bence çok faydalı bir yöntem, bunun için de Gallup’un herkesin kullanımına açılmış raporlarına bakmak uygun olur diye düşünüyorum, buyurun,

gallup reports

Liderler şirketlerinde takım yöneticilerinin deneyimlerini anlamak ve iyileştirmek durumunda

Orta seviye yönetici veya takım lideri dediğimiz roller şirketlerde kilit önemde. Son dönemde çalışan bağlılığı üzerine ziyaret ettiğim firmalarda bu rollerle ilgili özel önem verildiğini ve bu kişilerin çeşitli becerilerinin arttırılması için genel müdürlerin dertlendiğini gördüm. Bu da “liderlik” boşluğu dediğimiz kavramı anlamamı sağladı.

Gallup raporlarına göre orta seviye yöneticilerin beklentilerle ilgili kafalarının daha az net olduğu ve geçmişe göre daha yüksek stres yaşadıkları saptanmış. 

Ekip yöneten yöneticilerin çalışanların bağlılığında çok önemli bir unsur olduğunu biliyoruz, onların deneyiminin olumsuz olması tüm kültürü de olumsuz etkileyebilir.

Çalışan deneyiminiz işveren markanızı yaratır

Artık son derece şeffaf bir dünyada yaşıyoruz. Çalışanların bir şirketteki deneyimi o şirketin yetenekli çalışanları işe alması sürecinde önemli bir rol oynuyor.

Raporlara göre çalışanları sadece yüzde 12’si şirketlerin “işe alma sürecinde” (onboarding) iyi bir deneyim sunduğunu belirtmiş. İşe alım / başlama süreci çalışan bağlılığını da çok yakından etkiliyor. Şirkete katılırken olumsuz deneyim yaşayan çalışan uzun vadede şirkete bağlanmakta zorluk yaşıyor.

Şirketten ayrılma deneyimi de bu sürecin bir parçası. Şirketlerinden olumlu bir deneyimle ayrılan çalışanlar bu şirketi diğer insanlara 3 kat daha fazla tavsiye edebiliyor. Yani çıkış görüşmesi, hakların uygun şekilde verilmesi, istifa ise uygun süreçlerin çalıştırılması, çıkarken çalışana takdir ve saygı göstermek şirketin daha fazla tavsiye edilmesini sağlıyor.

Ayrılan çalışanların yüzde 52’si şirketin veya müdürlerinin onlar için birşeyler yapabileceğini ve / veya ayrılmalarını engelleyebileceklerini belirtmiş. Bu da müdür çalışan diyaloğunun ne kadar önemli olduğunu tekrar hatırlatıyor. IBM de insan kaynakları bölümünde çalıştırılan yapay zeka yazılımları sayesinde ayrılmayı düşünen çalışanları %95 doğrulukla önceden tespit edebildiklerini duyurmuş. Bu tartışmaya değer ayrı bir yazı konusu..

Herkesi içeren bir kültür için saygı

Herkese ayrımcılık yapmadan davranan bir kültür yaratmak bugünün önemli konularından biri.

Yapılan ankette Amerikan çalışanlarının “İşyerinde bana saygı gösterilir” sorusuna “aynı fikirde değilim” veya “hiç aynı fikirde değilim” yanıtını verenlerin yüzde 90’ı iş yerinde ayrımcılık ve mobbing tecrübesi yaşadığını belirtmiş. İş yerinde ayrımcılık yapılan, yapılmış ve ispatlanmış ayrımcılık uygulamalarına ses çıkarmayan, her zaman şikayet edenden değil müdüründen yana tavır koyan şirketler bu konudaki “marka”larını da her yeni deneyimle oluşturuyorlar. Artık sosyal medya sayesinde bu tür ayrımcı uygulamalar yapan firmalar herkes tarafından biliniyor. Özellikle Y ve Z kuşağı “Ben şu firmada çalışmam” tavrını koyabiliyor.

Çalışan Bağlılığı yükselişte..

ABD’de 6 puan, Türkiye’de 10 puanlık artışlarla çalışan bağlılığı raporları yakından takip ediliyor. Gallup’un tanımıyla, çalışan bağlılığı arttıkça işlerine enerji ile gelen, şirketine bağlı hisseden ve destek gören çalışanları arttırmak önemli bir hedef. Ben de tam bu hedef için çalışmaktan dolayı mutluyum.

Çevik şirketler yaratmak

Çeviklik (Agility) de artık bir moda sözcüğün ötesine geçti. Çok sayıda çalışma, firma, iyileştirme çalışması bu kavram üzerinden yapılıyor. Maalesef Fransa, Almanya, İspanya ve Birleşik Krallık’taki çalışanların sadece yüzde 20’sinden azı çevik bir firmada çalıştıklarını söylemişler. Benim algılamam şu yönde, süratli, hızlı adapte olabilen, müşteri ve çalışan odaklı değişimin süratli olduğu firmalar bunlar.

Aşırı çalışmaktan acil servise düşmek?

Aşırı çalışma / tükeniş (Burnout) çalışanın sağlığını, ilişkilerini, verimliliğini ve kariyer gelişimini çok olumsuz yönde etkiliyor. Buna rağmen çok sayıda çalışan kapasitelerinin çok üzerinde çalışmak zorunda oldukları işlerde çalışıyorlar.

Gallup’a göre çalışanların yüzde 67’si bazen veya sıkça aşırı çalışmak zorunda olduklarını belirtmişler.

Artık tükenme noktasına geldiklerinde de…

  • Yüzde 63’ü hastalık izni alıyor
  • Yüzde 23’ü acil servise gidiyor
  • Bu duruma gelmiş çalışanlar şirketi 2.6 kat daha fazla terketme eğilimi gösteriyor.

Bunlar bence uzun vadeli trendler, bir çoğu ile ilgili aktif olarak tartışıyor ve deneyim ediniyoruz. Yapay zekanın insan kaynakları alanında kullanımı ile ilgili daha genişleyecek bir tartışma da bizi bekliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/245786/gallup-reports-share-leaders-2019.aspx?

Yüksek Performanslı Çalışanlar ve Bağlılık

Orta veya büyük bir şirketin insan kaynakları müdürü olarak başınıza gelebilecek en kötü senaryolardan biri, iyi performans gösteren, şirketin süreçlerine ve önemli bilgilerine sahip bir çalışanın sizin isteğiniz dışında şirketten ayrılmasıdır. Bu gibi durumlarda genel müdür devreye girer, mümkünse vazgeçirilme yoluna gidilir, bu çoğunlukla başarılı olmaz, zira zaten “Gidiyorum” diyen çalışan diğer işe geçmiştir bile.

EmployeeBrownout

Çalışan bağlılığı neden çok önemli? İyi performans gösteren bir çalışanın ayrılması ve aynı işi yapacak başka bir çalışanın şirkete katılıp benzer performans noktasına gelmesi hem kurumsal hem finansal maliyetler içeriyor. Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi bir çalışanın bire bir değiştirilmesi çalışanın yıllık maliyetinin %50’sine varabiliyor. Diğer çalışanlar için bu rakam daha da yükselebiliyor, orta seviye bir çalışan için yıllık maaşın %150’si ve özel / spesifik uzmanlığı olan çalışanlar için %400. Bu ayrılmaların sadece finansal etkisi yok, aynı zamanda kalan ekibin verimliliği ve etkinliği de negatif olarak etkileniyor.

Çalışanlarınızın bağlılığını arttırmak, plansız ayrılıklar ve yeni işe alım süreçlerinden de şirketi kurtarıyor.

97000’den fazla anketin incelenmesi ile ayrılma nedenleri üzerine bir çalışma yapılmış. Bu çalışmada her bir ana konunun alt dallarında da verilere ulaşılmış. Bu yazıda sadece bu nedenleri listeleyeceğim, bazılarıyla ilgili ayrı yazılar yazacağım.

  1. İş Tatminsizliği
    • İşinden mutsuz olma
    • İşini ilginç ve uygun zorlukta bulmama
    • İşyerinde güçlü taraflarını kullanamama
    • İşinde eğlenememe*
  2. Karşılanmayan bireysel ihtiyaçlar
    • Fikirlerinin dinlenmemesi
    • Kurumsal yatırımların azlığı
    • Kurum kültürünün iş ve özel hayat ayrımını desteklememesi
    • Kurum kültürünün sağlık ve iyi yaşamı desteklememesi
  3. Zayıf takımdaşlık
    • Müdüründen hoşlanmama
    • Takımların etkisiz olması
    • Takımların bireyi yeterince desteklememesi
  4. Şirketle uyumsuzluk
    • Şirkette kariyer geleceğini görememe
    • Şirketin vizyonunda kendini görememe

Çalışan Bağlılığı Programlarının bu konulara dokunması gerekir.

Çalışan Bağlılığı İşe Alımda Önemli bir Kriter olabilir mi?

Şu içinde bulunduğumuz ortamda insan kaynakları profesyonellerinin işi çok kolay değil. Çalışanın şu yolculuğunda önemli rol oynuyorlar ve işletmelerin başarısında önemli bir paya sahipler.

  • Yetenekli çalışanı bul. (Kafa Avcıları – İşe alım firmaları)
  • Yetenekli çalışanın şirketini tercih etmesini sağla. (İşveren markası)
  • Yetenekli çalışanı doğru bir işe alım süreciyle şirkete kazandır. (İşe alım)
  • Çalışanı şirkette tut. (Çalışan Bağlılığı)
  • Çalışanın gelecek planlamasını yaparak yeni misyonlarla performansını yüksek tut. (Çalışan Bağlılığı & Performans Yönetimi)

Bu yazıda işe alım sürecinde bilinen kriterlerin ötesinde adayın şirket içinde göstereceği davranışın bir kriter olarak alınması gerekliliğinden söz edeceğim.

Temel uzmanlık eğitimi ve ilgili sektör tecrübesi olan çalışanlara yeni iş becerileri edindirmek başarılabilir, bir elektronik mühendisi konusu içindeki bir sektörden diğerine geçebilir, bir satış müdürü farklı bir sektör ve ürün grubunda farklı bir firmada satış ekibi yönetebilir. Üretimde çalışan bir çalışan, belli eğitimlerle farklı bir üretim bandında da çalışabilir. Bu “meslek içi eğitim” zaten planlanıyor ve şirketlerimiz bu gereksinim için zaman ve para harcıyorlar. Ancak, bu gerçekle birlikte, işe alım sırasında görüştüğümüz çalışanların işe alındıktan sonra şirket içinde sergileyecekleri “davranışları” öngörülebilir mi? Zira biliyoruz ki, çalışan bağlılığını belirleyen işte bu davranışlardır. Yeni çalışanın davranışları “kültüre” uyum motivasyonu ile belli bir süre çekinik kalabilir. Bir süre sonra çalışan “ben” demeye başlar, etrafı gözler, “kendimi nasıl ifade edeceğim” diye sorar ve kişiliği doğrultusunda hareket etmeye başlar. Bu çalışanı “biz” dedirtecek bir kültür varsa, hem o çalışanın bağlılığı artar, hem de genel olarak ortama olumlu dalgalarla etki edecek bir çalışanla karşılaşmış oluruz.

Organizasyonel başarı modeli

İşe alımda şu üç özelliğe sahip çalışanların eşitler arasında tercih edilmesi çalışan bağlılığına ve uzun vadede şirket kültürünün olumlu olmasında faydalı olacaktır :

Entegratör

Bu tipteki çalışanlar bir projede tartışma sırasında tüm görüşleri alarak bir ortak bir yaklaşım oluşturabilirler. Grup içinde olmak isterler ve aynı zamanda tüm olup biteni anlamak için de zaman kullanırlar. Grup içindeki insanlar arasında bağlantı sağlayabilirler, insanları “okuyabilirler”, empati güçleri yüksektir. Bu tür bir insanla çalışarak ekiplerinizin verimliliğini arttırabilirsiniz.

Yenilikçi

Yenilikçiler işleri tamamlamak için yeni yollar arayan çalışanlardır. Sorunlara farklı gözlerle bakmayı severler ve daha verimli, daha iyi çözümler için yeni fikirler getirirler. Bu kişiler iş akışı oluşturulmasında da çok becerikli olabilirler.

Avukat

Hepimiz arkamızda birilerinin durmasını isteriz. Takım içinde insanların birbirine güvenmesi ve desteklemesi çalışan bağlılığını da arttırır. Avukat kendi prensipleri ve görüşleri çerçevesinde bir konuda görüş bildirmekten çekinmeyen çalışandır.

İşe alımda geleceği de düşünüyor musunuz?

Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?

 

 

 

 

 

 

 

Dijital Dönüşüm ve Çalışan Bağlılığı

Dijital dönüşüm önemli ve popüler bir konu, bir çok platformda konuşuluyor, girişimler bu konuda ürünler ortaya çıkarıyor, büyük kurumlar dönüşüm programları uyguluyor. İnsanlar bireysel olarak baktıklarında “acaba işimi bir gün robotlar mı yapacak?” gibi bir kaygıyla da bakıyorlar bu konuya. Peki robotların “yapamayacakları” işlerin özelliği nedir? İnsani olması, davranışsal olarak yüksek gereksinimleri olması.. Şu grafiğe bir bakalım…

digital skills

IBM’in yaptığı araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin ekiplerinde görmek istedikleri beceriler iki yılda önemli ölçüde değişim göstermiş ve “davranış becerileri” diyebileceğimiz

  • Esnek, çevik ve değişime hızlı adaptasyon gösterebilme isteği ve becerisi
  • Zaman yönetimi becerileri ve önceliklendirme
  • Takım ortamında verimli çalışma becerisi
  • İş hayatında iletişim becerileri

ilk dört sırayı almış. Bu da şu demek oluyor, daha teknik, daha endüstri odaklı beceriler “yenilenebilir”, “değiştirilebilir” bulunurken davranış becerileri daha az bulunan, daha zor geliştirilen ve daha değerli beceriler haline geliyor. Ve robotların yapamayacakları…

Bir de şu grafiğe bakalım..

Softskills

Yine benzer bir veriye göre, iş tiplerine göre “sosyal becerilerin” yüksek olduğu işlere talep artıyor ve bu işlerin maaşları da yükseliyor. Sektör veya “matematik” becerisinin gerekli olduğu ve fakat sosyal beceri gerektirmeyen işlere talep azalıyor ve maaşları da düşüyor.

Bu blogda anlattığım gibi, bağlılık davranış becerileriyle ilişkili… Çalışanın takım içinde uyumlu çalışıp değer görmesi, müdürü ile olumlu ve geliştirici bir ilişkisi olması, gelişim olanaklarına sahip olması ve bunları değerlendirmesi, delegasyon, geri bildirim gibi iletişim becerilerinin yüksek olması, liderin iletişim becerileri gibi faktörler çalışanın bağlılığını arttırıyor.

İki düşünce ayrı noktalardan yola çıkarak ortada birleşiyor. Şu anda ve yakın gelecekte davranış becerileri daha gelişkin çalışanlara ihtiyaç var, bunun bir sebebi de bu çalışanların şirketlerine daha bağlı olmaları ve daha iyi performans göstermeleri… Bu çalışanlar robotları kullanacak fakat robotlar onları yaptıkları işleri yapamayacak çünkü “insani” özelliklerimizin gerekliliği artacak!

Yukarıdaki dört davranış becerisi şirketinizde ne durumda? Ya kişisel olarak siz kendinizi bu dört özellikte nerede görüyorsunuz?

 

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.