Kitap özeti : “The Coaching Habit”

İş ortamındaki sorunların çözümlerini konuşurken laf genelde “iletişim”e geliyor. İletişimin öneminin altı çiziliyor, son dönemde “dinleme becerisi” üzerine konuşmalar ve çalışmalarda da artış var. Bir başka desteklenen görüş de ekip yöneticilerinin “buyurgan” değil, koçluk veren, mentörlük yapan bir davranışa doğru evrilmelerinin gerekliliği… Çalışanlar dinlenmek istiyor, duyulmak istiyor, müdürlerinin görüşlerinden faydalanmak istiyor, bir bütünün parçası olmak istiyor.

Michael Bungay Stainer 2016 yılında yayınladığı kitabı “The Coaching Habit”te ekip liderleri için bir tür “dinleme” ve “koçluk” kılavuzu veriyor. Bu benim en rahat okuduğum ve en çok not aldığım hatta denediğim bir yol haritası veren bir kitap oldu. Ekip liderleri için faydalı olması dileğiyle özetlemek istiyorum.

Coaching habit

Michael çoğunlukla çalışanların ve müdürlerin etkili koçluk almadıklarını ve vermediklerini anlatarak başlıyor. Ve bunun aslında çok zor olmadığını anlatıp 7 soruluk bir “hikaye” veriyor. Takım lideri ekibinden bir çalışan ile bu 7 soruyu takip ederek bir diyalog geliştirirse, sonunda büyük olasılıkla çalışan daha iyi dinlendiğini hissedecek, aklındakileri gergin hissetmeden müdürüne anlatabilecek ve sonunda bir eylem planında anlaşabilecekler. Gelin bu 7 soruya bakalım…

Başlangıç sorusu : What’s on your mind? – “Aklında ne var?”

Açık, yargısız, odaklı bir soru. “Senin için” en önemli konu nedir? Ayrıca bu soru kafamızda hazır olan ajandaları kenara almamızı sağlarken, gereksiz sohbeti de sonlandırabilir.

Bu soruya çalışan “xxxx projesi ile ilgili çalışıyorum” dediğinde Michael’ın önerisi bu noktada şu üç yolu çalışanın önüne koymak…

“Burada bakabileceğimiz üç boyut olabilir. “Proje” tarafı, yani projenin kendisiyle ilgili içerik tartışması… “İnsan” boyutu, projede çalışan ekip ile ilgili yorum ve görüşler… veya “davranışlar”… çalışanın farkettiği ve düzelebilecek yapısal konular…

Hangisini seçerse seçsin, güçlü ve etkili bir başlangıç yapmış oldunuz…

Devam sorusu : And what else? – “Peki başka?”

Bu soru ile daha derine, daha fazla yoruma, daha fazla içgörüye ilerlemek amaçlanıyor. Bu soruyu sorarak aklınızdaki çabuk çözümden uzaklaşarak daha farklı seçenekler için yer açmış olacaksınız. Ayrıca hemen bir “tavsiye” verme güdünüzü de bastırmış olacaksınız. Bence bu çok değerli, zira müdürler çalışanı kısa bir süre dinledikten hemen sonra “tavsiye” moduna geçme eğilimi gösteriyorlar, sabırsız davranıyorlar.

Bu soru “meraklı” yanınızı da tetikleyecek, Yargılamadan merak ederek dinlemek sorunun dibini bulmanızda yardımcı olacaktır.

Odaklanma sorusu : What’s the real challenge here for you? – “Burada senin için gerçek zorluk nedir?”

Artık daha odaklı ve daha net bölgeye giriyoruz. Bu soruyla çalışana kişisel ve içerikli bir soru soruyoruz. “Burada”… başka yerde değil…. “Senin için”… başkası için değil… “gerçek zorluk”… en derinde seni etkileyen gerçek zorluk nedir?

Burada amaç, “doğru zorluk” ve “sorun” noktasını bulmak ve yine “tavsiye” ve “talimat” noktasından uzaklaşarak çalışanın kendini ve zorluğu net olarak ifade etmesine olanak tanımak…

Temel sorusu : What do you want? – “Sen ne istiyorsun?”

Bu noktada çalışan kafasındaki sorunu anlattı, yargılamadan dinlediniz.. Biraz daha anlattı…. Onun zorluğunu sordunuz… onu da anlattı… Şimdi zaman onun ne istediğini net olarak sorma zamanıdır. Bu noktada çalışan ifade ettiğinden farklı şeyler de istiyor olabilir, onun cümlelerinin arkasını da görmek gerekebilir.. Çalışan isteğini ifade ederken, asıl şunları istiyor olabilir:

İlgi  —  Yaratıcılık  —  özgürlük  —  kimlik  —  anlayış  —  katılım  —  korunma  —  geçim

Bu soruya kadar sabırla dinlediyseniz ve soruları sorduysanız çalışanın aklındaki asıl isteği duyma olasılığınız artar.

Tembel soru : How can I help? – “Ben nasıl yardımcı olabilirim?”

Bu sorunun iki yanlı faydası var… biri direkt olarak sizin yardım edebileceğiniz bir konu ile ilgili spesifik bir yardım ihtiyacını duyabilirsiniz. İkincisi ise kendi kafanızda o ana kadar oluşturduğunuz “yardım” fikrini söylemenizden önce çalışanı dinlemenizi sağlaması…

Bazı insanlar bu soruyu sormaktan endişe edebilirler, zira şöyle cevaplar alabilirler:

  • Benim için şu imkansız/berbat/mantıksız şeyi yapar mısın?
  • Benim kaçındığım şu diyaloğu sen yapar mısın?
  • Bu projem için bütçenden pay ayırır mısın?

Burada bilinmesi gereken soru ne olursa olsun sizin de her zaman seçenekleriniz var:

  • Evet …
  • Bunu yapamam… (Böylece yardımınızın sınırını da çizmiş oldunuz)
  • Bunu yapamam ama ….. yapabilirim… (hayırla birlikte bazı seçenekler sundunuz)

Stratejik soru : If you are saying “yes” to this, what are you saying “no” to? – Eğer buna evet diyorsan, neye hayır diyorsun?

Bu soru biraz kulağa karmaşık gelmekle birlikte, aslında her evet dediğimiz şeyde hayır ile bir sınırlama getirmemiz gerektiğinin altını çiziyor.

Hayır demek yerine “daha yavaş” evet deyin… yani evet demeden önce de sorularla nereye kadar evet nereye kadar hayır dediğinizi ortaya çıkarın.

Bu diyaloğun sonunda sizden bir iş istediğinde hemen evet demeden daha fazla soru sorabilirsiniz..

  • Bunu neden bana soruyorsun?
  • Başka kimlerle konuştun?
  • Bu “acil” dediğinde ne demek istiyorsun?
  • Bunu hangi standardlarda ne zamana kadar bitirmeliyim?
  • Bunun tümünü değil fakat bir kısmını yapabileceksem, hangi bölümü yapmamı isterdin?
  • Şu anda yaptığım hangi işi arkaya atayım ki bu yeni gelen işi yapabileyim?

Öğrenme sorusu : What was most useful for you? – “Senin için bu diyalogda en faydalı olan şey neydi?”

Bu soruyla da şu kazanımları elde ederek diyaloğu sonlandırabilirsiniz:

  • Diyaloğu kişisel hale getirdiniz.. Subjektif bir geri bildirim alıyorsunuz
  • Size bir geri bildirim
  • Yargılama değil öğrenme sorusu
  • Ekibe olan katkınızın altı çiziliyor.

Denemek ister miydiniz?

Reklamlar

“Bilinçli Kültür” için 3 adım

Eğer bir anket yapsak ve şirketinizin “kültürünü” her çalışana 5 kelimeyle tanımlamalarını istesek, gelecek kelimeler uyumlu olur muydu sizce? Bence bu kolayca denenebilecek ve değerli bir çalışma olabilirdi. Ortalama bir şirkete baktığımızda bu cevapların birbirinden kopuk, çok değişik alanlara yayılmış ifadeler olacağını söyleyebiliriz.

Kurumsal “değerlerin” sadece duvarlarda güzel fontlarla yazılmış olduğu şirketlerde “kültür” farklı şekilde günlük hayata yansıyor olabilir. Nedeni, çalışanlar bulundukları role ve seviyeye göre kültürü farklı yaşıyorlarsa, o zaman böyle bir ankette “ortak” yanıtlar gelmez.

Bu konunun net bir biçimde tanımlanıp bilinmesi konusuna “bilinçli” olarak para ve zaman yatıran organizasyonlar var. Bu şirketler değerleri ile yaşanan kültürün uyumunu sürekli olarak kontrol ederler. Bu değerlere uyumlu kültür öğeleri şirketin var olma amacı ve stratejisini destekler. Bu şekilde bilinç gösteren organizasyonlar rakiplerinin bu konudaki eksikliğini kullanıp rekabette öne geçebilirler.

Bu aynı zamanda yetenekli ve becerikli çalışanların şirkete katılmasını ve bağlı çalışanlar olarak yüksek performans göstermelerini ve şirketten ayrılma noktasında daha zor karar vermelerini de sağlar.

Bu “bilinçli” kültürü yaratmak için üç yol var… Her birine göz atalım…

Gerçeklerle yüzleşmek

Çalışanlar birbirine nasıl davranıyor? Ortak duygu nedir? Liderlik becerileri ne durumda? Bazen en zoru bu “gerçeklerle” yüzleşme bölümü olabilir. Zira bu süreçte “güç” sahibi de bu yüzleşmenin bir parçası olmak durumundadır ve gücünü kullanarak bundan kaçınabilir.

Bazen kültür çalışanlar ve liderler, müşteriler ve tedarikçiler arasında farklı algılanabilir. Bunu daha net hale getirmenin yolu bu gruplarla sık sık anket yapmak, fikirlerine başvurmaktır. Böylece sadece şirket içinden değil, dışından da geri bildirimler alınarak “soğuk gerçek” ile yüzleşme olanağı arttırılabilir.

Lider katılımı

Genel “teamül” insan kaynakları bölümünün şirket kültürünü sahiplenmesidir. Ancak bu örneğin performans görüşmelerinin belirlendiği gibi yapılması, işe alım ve işten çıkarma süreçlerindeki davranışların belirlenmesi, eğitim alınması gibi “prosedürel” konulara sıkışmış olabilir. Gerçekte kültürü lider yaratır, onun davranışları kültürü belirler. Bunun farkında olmayabilirler fakat lider davranışı tüm organizasyonda etkilidir.

Gerçekte lider davranışı kültürün değerlere uyumlu olarak gelişmesi için ilk ve tek belirleyici veya sabotaj kaynağı olabilir. Liderler bu konuya değer, zaman ve para yatırdıklarında ve davranışlarıyla bunu desteklediklerinde organizasyon netlik içinde hedefe yürür. Lider katılımı veya sürüklemesi olmazsa her bölüm kendi iç özgürlüğünü ilan edebilir. Kişisel görüşüm, matriks organizasyon yapısının bu konuda liderleri zayıflattığı ve farklı kültür öbekleri yaratılmasına önayak olduğu şeklindedir.

Davranış ve inançların uyumlandırılması

Bir organizasyon kültürel olarak netliğe ulaştığında, günlük hayattaki davranışların ve inançların da buna uyumlu olması beklenir. Bu noktada görülen en büyük problem liderlerin inandıkları davranışların “gösterilerek” çalışanlara ulaş(a)mamasıdır.

Liderler “bilinçli” bir kültüre inanıp kendilerini buna davranışlarıyla adadıklarında çalışanların “katılımını” almak önemli hale gelir. Bu noktada “kültür grupları” gibi çalışmalarla “kültür ödülleri” verilebilir, kültürün her çalışan tarafından bilinip uygulanması için çalışılabilir. Bu “yatay sorumluluk” duygusunu da ortaya çıkarır ve kültürün yerleşmesinde etkili olur.

Bu üç madde aslında büyük bir değişimin kısaca ifadesi… Kültürün değişimi çok zor ve sanıldığından çok daha sıkıntılı bir süreçtir. Bu maddelerde belirtilen konuların “farkında” olmak ve organizasyonu bu yolculuğun kademelerine göre değerlendirmek yol haritasını belirlemede kolaylaştırıcı etki yaratır.

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/01/26/the-three-guiding-principles-for-creating-an-intentional-culture

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Çalışan Bağlılığı Semineri

27 Haziran Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı konusunda yapılacak bir seminere konuk konuşmacı olarak katılacağım. Bu blogda da sık sık bahsettiğim çalışan bağlılığının dayandığı temeller, bağlı çalışanların kopuk çalışanlara göre davranış farkları, çalışan bağlılığının geliştirilmesi için yapılabilecekler gibi konulara değineceğiz.

Daha ayrıntılı bilgi için şu linke bakılabilir:

https://www.biletino.com/event/eventdetail/7847

Calisan Bagliligi Seminer Davetiyesi_27 Haziran

Liderler İçin Bağlılık Arttırıcı Öneriler

Bir şirkette bölüm müdürüsünüz, ekibinizde 7 kişi var. Veya bir şirketin genel müdürüsünüz, size rapor eden 9 kişi ama onlara da rapor eden 30 kişi var. Son dönemde sonuçlarla ilgili baskıdan, Türkiye pazarının daralan sektörlerinden birinde olmanız dolayısı ile ekibinizin bağlılığında düşme olduğundan endişe ediyorsunuz. Çalışan Bağlılığı ile ilgili birçok makale okudunuz, konuyu yakından takip ediyorsunuz. Belli davranışları değiştirerek, yeniden tasarlayarak çalışan bağlılığına olumlu bir etki yapabilecek güçtesiniz. Ve şimdi “ne yapmalıyım?” sorusunun cevabını araştırmaya başladınız, ne hoş tesadüf, bu yazıyı da sizin için hazırlamıştım.. 🙂 Buyurun…

EE ideas

“Pozitif ayna” olun: Belki böyle bir tanımlama bile yoktur, ama çalışanlarınızın güçlü yönlerini görüp onlara yansıtan bir ayna olun. Her geri besleme konuşmasında onların kendilerine güvenlerini yükseltecek yaklaşım içinde olun. Güçlü yönlerini düşünerek onlara potansiyellerini hatırlatın. Yapıcı bir tonda ilerleme noktalarını söyleyin. Uzun bir liste değil, belli bir süre içinde “tek” bir nokta üzerine çalışmalarını sağlayın. Çalışanlarınızın gelişimi için “gidilecek” insan olun.

Onları Özgür Bırakın: Değerlerde anlaşın, hedefi gösterin, sonra da onları özgür bırakın.

Çalışan bağlılığının en önemli destekleyicilerinden biri “otonomi” duygusudur.

Çalışanların kendi fikirlerini deneyebilecekleri, yaratıcı olabilecekleri alanlara ihtiyaçları vardır. Hata yapmalarına izin verin. Ama hataları birlikte konuşup ders almalarını da sağlayın. Onları koruyun. Onları özgür bırakmanız aynı zamanda onlara “güvendiğiniz” anlamına da gelir.

Değişim yolunda onları karar mekanizmasına dahil edin : İnsanlar kendi zamanlarında, kendi düzenlerinde çalışmayı severler. Onları kaçınılmaz olan değişim mekanizmasına dahil ettiğinizde kendilerini bu değişimin yaratıcısı olarak görürler ve daha bağlı olurlar. Çalışanlar yaptıkları rutin işten sıkıldıklarında bu tür ek projeler ve görevler onların hayatını renklendirir, daha verimli çalışmalarını sağlar.

Aşırı İletişimden zarar gelmez : İnsanların rahatça iletişimde oldukları bir ortam yaratın. Bu bir yazılım aracılığıyla da olabilir, günlük toplantılarla da.. Önemli olan herkesin korkmadan, çekinmeden fikrini söylemesi ve diğerlerinden öneri, görüş ve fikir almasıdır. Bu hem aynı sayfada olmalarını sağlar, hem de sorumluluklarını hatırlatır.

Kritik soru : Size rapor eden ekip içinde sizden “korkan” ve size söylemek istediklerini “söyleyemeyen” birileri var mı? Varsa bu durumu nasıl düzeltebilirsiniz ?

İç ve dış geri bildirimlere açık olun :  İnsanların geri bildirim vermesinin yollarını açık tutun. Eleştiren bir çalışanı takdir edin, böylece diğer çalışanlar da “liderimizi eleştirebiliriz” duygusuna kapılsınlar. İnsanlar dinlendikçe, duyuldukça bağlılıkları artar. Müşterilerin görüşlerini filtrelemeden alın ve değerlendirin. Müşterilerin “iyileştirme” önerilerini daha da dikkatle dinleyin. İç ve dış geri bildirimler size doğru yolu gösterecektir.

Eylemleri gösterin: İçeriden ve dışarıdan aldığınız değerli geri bildirimler üzerine aldığınız kararları, eylemleri açıkça paylaşın. Çalışanlar süreci görsünler ve güvensinler. Çalışanları bu kararların uygulanması ile ilgili sürece dahil edin.

Bir geri bildirim alıp, bunu takdir ettiğini söyleyip sonra da bununla ilgili hiçbir şey yapmamak, insanları şirketten soğutan önemli bir olaydır.

Kutlayın: Ekibiniz çok çalıştı ve kendi işi dışında tüm ekibin başarısı için ekstra çaba gösterdi. Bunu kutlamayı ihmal etmeyin. Takdir ettiğinizi gösterin. İnsan takdirle “çalışan” bir mekanizmadır 🙂

Birlikte çalışan ve kutlayan bir takım, birlikte verimli çalışır.

Bahçeşehir Üniversitesi’nde “Çalışan Bağlılığı”

Bahçeşehir Üniversitesi’nden Prof. Dr. Ela Ünler‘in davetiyle dersine konuk konuşmacı olarak katıldım ve çeşitli bölümlerden gelen öğrencilerle “Çalışan Bağlılığı” konusunda bir sunum gerçekleştirdim. Davet için çok teşekkür ederim.

Bertay_Bahcesehir_Ela Unler dersi

Öğrenci arkadaşlar ilgi ile dinlediler, yaptığımız alıştırmalara katıldılar. Örneğin en başta arkadaşları “daha az tanıdıkları” arkadaşlarının yanına oturmaları konusunda yüreklendirdim, sonra 60 saniye alıştırmasını yaptılar, 60 saniyede birbirlerine sorular sorarak ortak yanlarını bulmaya çalıştılar.

Üzerinden geçtiğimiz konular,

Bir süredir üzerine çalıştığım konuları böyle bir ortamda ifade etmekten büyük zevk aldım, bağlılığın insan ilişkileri üzerinden ilerleyeceğini “hissetmiş” oldum, fırsat için çok teşekkürler…

 

Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler – Işık Şerifsoy’dan değerli bir kitap

Dostum Işık Şerifsoy‘un “Yüksek performanslı takımlar yaratmak” temalı kitabı “Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler” yayınlandı. Bu bloğun temel konuları arasında yer alan liderlik, çalışan bağlılığı, delegasyon, iletişim, ödüllendirme, çalışanlar, şirket kültürü gibi konuları düzenli ve akıcı bir biçimde ele alan kitabı bu konulara ilgi duyan bütün profesyonellerin edinmesini diliyorum.

isik serifsoy

 

Işık kitabın başında “işine özen gösteren, motive, enerjik ekipleri oluşturan çalışanların 3 temel özelliği var” diyor, bunlar,

  • Sorumluluk alabilmeleri ve hesap verebilmeleri
  • Problem çözme yetileri, çözüm odaklı olmaları
  • Sadakat duygusuna sahip olmaları

Bu ekibi yaratmanın, korumanın ve geliştirmenin mümkün olması için de iş sahibinin üzerinde durması gereken konular yine üç maddede şöyle özetlenmiş:

  • Tutum / davranışlar
  • Delegasyon
  • Takdir / değerlendirme

Işık bu maddeleri kitabın sonraki bölümlerinde gerçek hayattan örnekler ve açıklamalarla zenginleştirmiş.

Her bölümün sonunda büyük firmaların üst düzey yöneticilerinden konu ile ilgili söyleşiler de kitaba eklenmiş. Ben de GE Türkiye Genel Müdürü Canan Özsoy ile olan söyleşiye katılmış olmaktan büyük mutluluk duydum. Canan hanım’ın 5 maddede ifade ettiği ve videosunda açıkladığı liderlik özelliklerini buraya da almak isterim.

  • Lider çalışılan ortamdaki fiziki koşullardan sorumludur.
  • Lider iyi bir iletişimcidir.
  • Lider vizyon yaratır, strateji oluşturur.
  • Lider motive eder.
  • Lider kapsayıcı ve çeşitlendiricidir.

Konusuna güzel bir katkı sağlayan bu kitap için Işık’ı kutluyor, devamını bekliyorum.

 

KOBİ’lerde Çalışan Bağlılığı

Employee engagement picture

Çalışan Bağlılığı konusunu KOBİ’ler ve daha kurumsal (çoğunlukla Global) firmalar açısından ele aldığımızda bazı farklılıklarla karşılaşıyoruz. Dürüst olmak gerekirse, çalışan bağlılığını arttırmada işe yarasa da yaramasa da Global firmalarda bir tür “duyarlık” gözlemleyebiliriz. Çoğu zaman “lokal” çözümlere ilgi göstermeyip, “bize zaten global insan kaynaklarından gönderilen “programlar” var” diyebilirler. Bence büyüklüğünden ve kurumsallığından bağımsız olarak her firmada çalışan bağlılığı ile ilgili duyarlık olmalı ve artmalı, KOBİ’lerde karar verme mekanizmasının süratli olması ve programların etkisinin daha süratli ve direk olarak görülmesi dolayısı ile aslında KOBİ’lerin ellerindeki fırsatı görmeleri gerekiyor. Ne yazık ki içinde bulunduğumuz zor koşullarda KOBİ’ler eğitim ve çalışana yatırım kalemlerini “ilk” olarak kesiyorlar, halbuki, çalışana yatırım yapmazsanız, elinizde para olduğunda işinizi yapacak kimse olmaz. Bağlı çalışanlar şirketinizi ileri götürür, kopuk çalışanlara da verdiğiniz maaşın üçte birini çöpe atıyorsunuz. Bir KOBİ sahibi olsaydım, konuya bir de bu açıdan bakardım.

Propellernet adındaki bir araştırma şirketinin İngiltere’de 250 yönetici ve 250 çalışan ile yaptığı konuyla ilgili anketin sonuçlarına bakarken bunlar aklıma geldi. Bakalım bu anketten çıkan bazı sonuçlara nasıl yorum getirebiliriz..

İngiltere’deki KOBİ’lerin yüzde 87’si çalışan bağlılığı için aktif çalışma içinde olduklarını iddia ederken, sadece yüzde 12’si bunu bir iş önceliği olarak saymış.

Bence burada biraz ankete olumlu cevap verme eğilimi ağır basmış. Aslında yüzde 12 daha gerçekçi bir veri olarak şirketlerin bu konuya verdiği asıl önemi ortaya çıkarıyor.

Yöneticilerin yüzde 64’ü çalışanlarının değerli hissettiklerini düşündüklerini belirtirken, çalışanların sadece yüzde 46’sı değerli hissettiklerini belirtmişler.

Burada yöneticilerin algısı ile “gerçek” algı arasında önemli bir farklılık görüyoruz. Gerçek diyorum zira çalışan bağlılığı çalışanların hissettikleri, karşılaştıkları davranışlar ve şirket kültürü üzerinden meydana geliyor. Burada yaklaşık yüzde 20 yönetici çalışanlarını değerli hissettirdiklerini sanarken gerçekte bu doğru değil. Yani burada yöneticiler ile çalışanlar arasındaki diyaloğun önemi ortaya çıkıyor.

Yöneticilerin yüzde 42’si çalışanlarının şirketin var oluş sebebine uyumlu olarak çalıştıklarını iddia ederken, çalışanların sadece yüzde 22’si buna olumlu yanıt vermiş.

Burada da ciddi bir “boşluk” var. Yöneticiler çalışanlarının bağlı olduğunu, şirketin kuruluş prensiplerine ve hedefine uyumlu çalıştıklarını iddia ederken, yine yüzde 20 çalışan bunun yöneticilerinin düşündüğü gibi olmadığını belirtmiş. Buradan benim anladığım ya yöneticilerin bu konudaki iletişimleri yok veya çok zayıf, veya yönetici çalışanlarının kendilerini işe verme davranışlarının sebeplerini bilmiyor. İkisi de iyi değil.

 Yöneticilerin yüzde 74’ü şirketlerinin kuruluş felsefelerine uyumlu çalıştığını iddia ederken çalışanlarda bu oran yüzde 51!

Bu da enteresan bir sonuç olmuş. Çalışanların yarısı şirketlerinin yönetiliş biçiminden memnun değil. Bu çok yüksek bir oran. Yine yöneticiler yaklaşık yüzde 25 oranında çalışanların fikirlerinin ötesinde iyimser cevaplar vermişler. Belli ki bu konuda yöneticiler ile çalışanlar arasında tartışma – diyalog eksikliği var. Ya da şirket kültürü bu tür tartışmalara izin vermiyor, desteklemiyor.

Çalışanların yüzde 24’ü şirketlerine “hiç” bağlı olmadıklarını belirtmiş.

Bu yüksek bir oran zira “hiç” bağlı olmayan çalışanlar şirketin hedeflerine ulaşmasında negatif etki yapıyorlar, kültürü kötü etkiliyorlar, üstüne aldıkları maaşın karşılığını verecek kadar da çalışmıyorlar.

İngiltere KOBİ’lerinin yüzde 50’si çalışan bağlılığına hiç yatırım yapmazken, yöneticilerin sadece yüzde 32’si çalışan bağlılığı kavramını iyi anladıklarını ifade etmişler.

Burada Türkiye’de bu oranların %80 ve %60 gibi, neredeyse İngiltere’nin iki katı civarında olduğunu iddia ediyorum.

Çalışanlara onları şirketlerine daha fazla bağlayacak davranışlar sorulduğunda en yüksek oranlar “esnek çalışma” ve “yapılan iyi işin takdiri” olarak verilmiş. (yüzde 36)

Bu sonuçlar süpriz değil. Çalışanlar bir taraftan ofis ortamı veya fiziksel sınırlamalar olmadan sonuca ve davranışa odaklı olarak çalışmak istiyorlar ve bu imkanları sunan şirketlere talep gösteriyorlar. Aynı zamanda takdir görmek onlar için en önemli duygusal faktör olmayı sürdürüyor. Y nesline baktığımız zaman “etki yaratmak” istiyorlar, bu da bu iki faktörü de kapsıyor. Esnek çalışıp, değer katmak ve bundan dolayı takdir görmek istiyorlar.

Yöneticilerin yüzde 34’ü çalışanların psikolojik olarak iyi olmasının yönetici ekibi için önemli olduğunu belirtmiş. Çalışanlar aynı fikirde değil : Yüzde 13!

Bu da çok ilginç bence, yöneticiler çalışanlarının psikolojik durumuyla ilgilendiklerini iddia ederken, çalışanlar bu görüşte değil. Yani yöneticiler, çalışanlarınızla “insan olarak” yeteri kadar ilgilenmiyorsunuz. Bir soru önerim var, şirketinizde “para sorun olmasa, buraya çalışmaya kaç kişi gelir” diye sorun bakalım, yüzde kaç çalışan işe gelecek?

Yöneticilerin yüzde 64’ü şirketlerinin “iş-özel hayat dengesine önem verdiğini” belirtirken çalışanlarda bu oran yüzde 43!

Bu da esneklik konusuna dokunuyor, yine yüzde 20 algı farklılığı var. Bu da aslında bir erken uyarı, yöneticiler, aslında çalışanlarınızın özel hayatına saygılı olduğunuzu iddia ederken bunu davranışlarınızla göstermiyor olabilir misiniz?

Aynı anket Türkiye’de nasıl sonuçlar verirdi acaba?

İlham : https://www.employeebenefits.co.uk/smes-employee-engagement-strategies/

Çalışan Bağlılığını arttırmanın 10 yolu

Lider olarak veya insan kaynakları direktörü olarak şirketinizde çalışan bağlılığını arttırmanın önemi ile ilgili gelişen bir ilginiz var diyelim. Bu konuyu önemsiyorsunuz, arada sırada da olsa toplantılarda bu konu geçiyor. Şirkette sürmekte olan birçok konu arasında sanki çalışan bağlılığı acil veya önemli gibi görünmeyebiliyor. Ekonomik koşulların negatife gittiği bu gibi zamanlarda daha öncelikli eylemlerle ilerliyorsunuz, bu da anlaşılabilir.

Bu durumda da, çalışanlarınızın bağlılığına önem vermeye ihtiyacınız var, bu konu önemi artan ve gündemden hiç düşmemesi gereken bir konu… Bu yaklaşımda iseniz, şirketinizde çalışan bağlılığını arttırmak için şu fikirlerden bazılarını kullanabilirsiniz…

1. Çalışan Bağlılığının şirketiniz açısından ne anlama geldiği konusunda anlaşın

Lider ve yönetim ekibinin çalışan bağlılığı konusunda anlaşması önemlidir. Çalışan bağlılığı arttığında neler bekliyorsunuz? Sizin için çalışan bağlılığı nedir? Tanımda anlaşmakta büyük fayda var.

2. Çalışan bağlılığı konusunu temel stratejinizin bir parçası yapın, insan kaynakları bölümüne ihale etmeyin.

Eğer çalışan bağlılığı istenen iş sonuçlarına ulaşmada önemli bir kaldıraç görevi görecekse, bu iş stratejisinin bir parçası olmalıdır. Bu bağlamda diğer önemli konular altında da ezilmemelidir, bir bölüme veya bir grup insana yüklenmemelidir.

3. Çalışan Bağlılığını ölçmek için uygun araçları seçin.

Bu konuda birçok seçenek var, belli sıklıkta ölçüm yaparak programlar uygulama yoluyla bağlılık ölçümü yapan şirketler bulunuyor. Daha ayrıntılı bilgi için bana yazabilirsiniz. (bfisekci@gmail.com)

4. Bölüm müdürlerinin çalışan bağlılığını arttırma konusunda eğitim almasını sağlayın. 

Bu çok önemli bir konu. Bölüm müdürlerinizin “güven yaratma”, “geri besleme alma ve verme”, “kültürü yönetme” ve “beklentilerin net ifadesi” gibi konularda eğitim almasını sağlayın. Bölüm müdürleri kültürü oluşturan çalışanlardır ve çalışan bağlılığını direk etkileyebilirler.

5. Liderlik ekibinin çalışan bağlılığı ile ilgili bilgi akışına sahip olmasını sağlayın.

Bu konunun müdürler için hep taze kalmasını sağlar. Bu veriler blog yazıları, webinarlar, makaleler ve videolar olabilir.

6. Liderlik ekibinin geri bildirime ve veriye dayalı davranmasını sağlayın.

Bir şirket için çalışan bağlılığı anketleri yapıp, bu veriyle hiçbir eyleme geçmemek daha kötü bir görüntü verir. Bu güveni, morali ve bağlılığı azaltır. Hiçbir eyleme geçmeyecekseniz o zaman anket de yaptırmayın, averaj sonuçlarla yetinin.

7. Çalışan Bağlılığı konusunu liderlik toplantı ajandasına yerleştirin. 

Sadece 5 dakika bile olsa bu konunun konuşulmasını sağlayın. Bu konunun iş stratejisinde yeri olduğunu hissettirin. Yürüyen bağlılık programı varsa bununla ilgili bir durum raporu alın.

8. Bağlılık ile ilgili hedefler koyun.

Sadece yükselecek çalışan bağlılığı sonuçlarıyla yetinmeyin. En sonunda hedefiniz “müşteri tatmini”ni arttırmak, “çalışan sirkülasyonu”nu azaltmak, “birlikte çalışma” kültürünü geliştirmek, “şirket kültürünü” daha çekici kılmaksa, bu parametrelerdeki ilerlemeleri de izleyin.

9. Uygulanan programların sonuçlarını izleyin ve veri üzerinden kararlara varın.

Veri bazlı karar alma birçok defa en iyi yol olabilir. Eğer veriler strateji değişikliğini öneriyorsa bu veriyi kullanın.

10. Şirket kültürünün sürekli iyileştirilmesine odaklanın.

Şirket kültürünün değişimi daha uzun zaman alsa da biliyoruz ki bağlı çalışanlara sahip şirketlerde yapı değişimi, davranış değişimi ve sonuç olarak kültür değişimi daha rahat sağlanabiliyor.

İlham : https://www.forbes.com/sites/brentgleeson/2018/09/05/the-top-10-ways-to-improve-employee-engagement-for-better-results/

Ofiste yeni kurallar – 2 – Delegasyon

Bu blogda kısa vadeli ve anlık konuları yazmıyorum, daha bütünsel daha orta vadeli bir içerik üretme yaklaşımım var. Ancak tabii bu haftayı not etmek gerekir, Türk lirasının değer kaybı tüm işletmelerimizi etkileyecek. Bu gibi durumlarda patronlar tabii ki şirketin devamlılığını düşünürler, daha tedbirli davranırlar, nakit akışını önemserler. Ancak unutulmamalıdır ki bu ani tedbirler sona erince şirketi yaşatacak ve büyütecek yine çalışanlardır. Çalışanların şirketlerine bağlılığını sağlamak ve bunu sürekli hale getirmek kısa süreli ani ekonomik değişimlerden bağımsız, sürekli şirket sahibinin aklında olması gereken bir konudur.

delegation

Themuse.com sitesinin kurucularının yazdığı kitaptan kısa bölümlerle devam etmek istiyorum. Delegasyon… Çok boyutlu bir kavram, bana şunları düşündürüyor:

  • İyi bir lider delegasyonu iyi beceren liderdir.
  • Delege etmek sadece işten kaçmak değil, delete edilene fırsat vermektir.
  • Delege etmek sadece verimlilik değil, sonuçta etkinlik de getirebilir.
  • Delege etmek belli bir konuda daha “odaklanmış” bir çalışma olmasını sağlar.
  • Kuralları net, karşılıklı beklentiler temiz ise delegasyon şirketlerde önemli performans ve verimlilik artışı sağlar.

Kitaptan “püf noktaları” ile delegasyona bakalım.

Sabırlı olun

Delege eden olarak bilin ki, ilk seferlerde delege ettiğiniz iş, o işi sizin yapmanızdan daha uzun süre alacaktır. Bunu bilmekte fayda var… Zaman içinde daha hızlı geri dönüşler alacaksınız.

Merve, ben müşteri görüşmesindeyken, senden satış kanallarımızla ilgili raporu hazırlamanı rica ediyorum. Biraz araştırman, ekiple görüşmen ve yeni yaratıcı fikirlerle gelmeni bekliyorum. Bu süreç normalden biraz fazla sürebilir, bu yüzden biraz daha erken başlıyoruz.

Yapmaktan nefret ettiğiniz işler için delegasyon yapmayın

Delegasyon sadece sizin “yapılacaklar” listenizden bazı işleri başkalarının listelerine yollamak değildir. Sizin yapmamanız gereken işleri başkalarına vermektir. Örneğin şirket içi iletişimi ekibinizden birine verip sadece şirket dışı iletişimi siz üstlenecekseniz, bu olabilir, fakat bunu sadece “iç iletişim”den nefret ettiğiniz için yapıyorsanız, kötü etkilerini görebilirsiniz.

Doğru kişileri seçin

Delege ettiğiniz kişinin işi becerebileceğinden emin olun. Dahası ekibinizdeki insanların yetenek ve becerilerine göre işleri kategorize ederek delege edin…

Murat, senin maliyetlerle ilgili bilgin ve duyarlığın olduğunu düşünüyorum. Bu bağlamda önümüzdeki çeyrek için hazırlayacağımız maliyet düşürme programının sorumluluğunu sana vermek istiyorum. Daha önce bu konudaki önerilerini hatırladığımda senin doğru kişi olduğunu düşündüm. Projenin üzerinden geçmek için bir toplantı yapalım mı?

Neden delege ettiğinizi açıklayın

İşi delege edeceğiniz kişiye bunu yaparken neden onu tercih ettiğinizi açıklayın. Bu delegasyonun çalışana getirebileceğini düşündüğünüz gelişme imkanını da belirtin. Çalışanlar her delegasyonda gelişme fırsatı görürlerse daha istekli ve bağlı çalışırlar.

Mine, yapmakta olduğun projeye ek olarak, bir sonraki projenin planlama sürecinde aktif rol almanı istiyorum. Bence planlamayı da öğrendiğinde proje müdürü olarak işine daha hakim olacaksın. Seninle konuştuğumuz kariyer yolunda bence bu ek iş sana büyük fayda sağlayacak. Katılıyor musun?

Kesin / ayrıntılı olun

İşle ilgili net olun, ne yapılacak, sonuçta ne bekleniyor, zaman planlaması nasıl… Siz netlikten uzaklaşırsanız çıkacak sonuç da daha riskli negatif sonuçlar verebilir.

Mustafa, ürünümüzü kullanan müşteri görüşlerini almak üzerine planladığımız projede yürütücü sorumluluğu sana vermek istiyorum. Bu çalışma sonunda en az kullanıcılarımızın %20’sinin kapsamlı görüşlerine ulaşmak istiyoruz. Hedef süremiz bir ay ve süreç içinde zamanlamayı tartışabiliriz. Buradan gelecek müşteri görüşleriyle en az 3 tane iyileştirme projesinin çıkmasını hedef olarak düşünüyorum.

Bilgilendirme / eğitim verin

Delegasyon sadece bir işi birine atamak değil, çalışanın o işi tam yapabilmesi için ona öğrenme imkanları sağlamayı da içerir. Basit şekilde, “siz yapın o izlesin”, “birlikte yapın”, “şimdi çalışan yapsın”.

Ara toplantılar yapın

Proje veya iş süresince mutlaka aralarda toplantılar ayarlayarak gidişatı tartışın, hen siz beklentilerinizi paylaşın, hem de çalışanın karşısına çıkan problemleri gözden geçirin.

Melis, sana verdiğim fiyatlandırma işinde, sürenin tam yarısı geçti. Bu toplantıda neler yaptın, nerelerde sıkıntı görüyorsun, yardım ihtiyacın var mı, şu ana kadar elde ettiğin ve benimle paylaşmak istediğin sonuçlar var mı, konuşalım…

Mikro yönetim yapmayın

Delege edip, beklentilerinizi net ifade ettikten ve eğitim verdikten sonra geri çekilin. Zor olabilir ama “bırakın”… Çalışanınız işi sizin yapacağınızdan farklı şekilde de yapabilir, bu da olabilir. Çalışana belli bir bağımsızlık verin.

Geri besleme verin

İşin sonunda geri besleme verin. Bu hem çalışanın performansını anlamasını ve ilerletmesini sağlar hem de diğer çalışanlar için örnek olur.

Mert, satış ekibinin eğitimi ile ilgili projede şu ana kadarki çalışmandan memnunum. Özellikle dünkü toplantıdaki sunumun çok etkiliydi. Bence satış ekibinin ihtiyacı olan eğitimi belirlemek için bazı kişilik envanter çalışmalarını araştırmak isteyebilirsin. Böylece birlikte koyduğumuz hedefe ulaşabilir ve sonuçlarımızı ölçebiliriz. Bir sonraki toplantıda bunu tartışalım mı?

Teşekkür edin

Değer yarattığı için çalışanınıza teşekkür etmeyi unutmayın. Bilin ki, çalışanlar gönülden bir teşekkür ile değer verildiklerini sezebilirler.