Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 2

Şirket kültürü ile ilgili yazımın ikinci bölümünde liderlerin davranış ve yaklaşımları üzerine önemli üç maddeyi inceleyeceğim.

Üst yönetimin dürüst ve açık bir biçimde kendi kişisel ve profesyonel zayıflık ve kırılganlıklarını değerlendirebilmesi

Bu maddenin özellikle kişi firmalarında zor bir adım olduğunun farkındayım. Şirkette güce sahip olan kişinin egosu yüksek olabilir ve kendine aynada dürüstçe bakıp, zayıflığını ve kırılganlığını sergilemek istemeyebilir. Ancak şirket kültürünün yatay ve geliştirici olmasının yollarından biri üst yönetimdeki kişilerin kendileri ile ilgili beklentilerini düşürüp daha mütevazi olmalarıdır. Burada liderin “ulaşılabilir” olması, rahatça “eleştirileri” dinleyebilmesi, çalışanların ortak görüşlerine karşı “duyarlı olması” şirket kültürünü temelden etkileyen bir önemli özelliktir. Bu konuda çok beğendiğim şu videoyu eklemek istiyorum.

Kırılganlığımızı açtıkça daha insan oluyoruz, zayıflıklarımızı paylaştıkça güçleniyoruz ve takım oluyoruz. Bu bağlamda kendini açan, çalışanların birbirlerini ve üst yönetimi rahatça eleştirebildikleri bir ortam yaratabilen liderler fark yaratır.

Üst yönetimin ortaya çıkan profesyonel ve kişisel zayıflık ve kırılganlıklarını kabul etmesi ve  üzerine açıkça çalışma yapması

Her çalışanın zayıf ve geliştirilmesi gereken alanları vardır ve bu alanlar açık edilmediği zaman aslında kapalı kapılar ardında konuşulur. Liderlerin zayıflıkları da çalışanlar arasında iyi bilinir ve konuşulur fakat çok az çalışan bunu liderine direk söyleme cesaretine sahiptir. Bazı şirketlerde “nasıl göründüğünüz” nasıl olduğunuzdan çok daha önemli olabilir. İş yapma biçiminiz, yetkinlikleriniz, çabanız bu “görüntünün” ardında kalabilir. Eğer lider üzerine çalıştığı geliştirme noktalarında açık olma olgunluğunu gösterebilirse, hem çalışanlara örnek olur, hem de bu alanlarda gerçekten ilerleme ve eksiklerini kapatma imkanı bulabilir.

Burada çeşitli örnekler verilebilir, sürekli koçluk veren lider, mikro yönetmeyi seven lider, ekibini korumayan lider, zamanını iyi yönetemeyen lider gibi… Bu “geliştirme noktaları” açıkça ifade edildiği zaman, örneğin herkese açık bir toplantıda lider bu konudan bahsederek kendisinin bu konuda çalıştığını ilan ederse, ekibi ile olan diyaloglarda bu konu gündeme gelebilir ve lider ekibinin de yardımı ile bu konularda ilerleme kaydedilebilir. Açık olmak, mütevazi olmak, ulaşılabilir olmak lidere özgünlük katar. Ve eğer söyledikleri ile yaptıkları arasındaki makas daralıyorsa, bu kültüre olumlu yansır.

Kişisel ve profesyonel gelişimin bir rekabet avantajı olarak düşünülmesi

Son olarak, eğer şirketinizdeki çalışanların kişisel ve profesyonel gelişimini çeşitli programlar, eğitimler ve aktivitelerle bir rekabet avantajına dönüştürebilirseniz hem şirket içine hem de şirket dışında yetkin çalışanlara bir mesaj vermiş olursunuz. Bu hem şirketin kültürünü olumlu yönde etkileyecek, hem de şirketinizin çekiciliğini arttırır. Bu aynı zamanda lider olarak sizin “insanların değişebilecekleri bir ortam yaratma” vizyonunuz olduğunu gösterir. İnsana yapılacak yatırımın önemi çalışanlarca, rakiplerce ve pazardaki diğer çalışanlarca izlenir ve bu konuda şirketiniz bir isim edinebilir.

Bu 7 madde aslında her şirketin dönem dönem kendini değerlendirmesi gereken konulardır ve şirket kültürünü oluşturmakta olan şirketlerde önem kazanmaktadır.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/creating-a-culture-where-upper-management-admits-imperfection/

Reklamlar

Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 1

Güçlü, sağlıklı, işleyen bir şirket kültürü oluşturmadığınız zaman neler kaybediyorsunuz, hiç düşündünüz mü? Bu kayıpları tespit edip yok etmek için şirket kültürünü oluşturan etmenleri inceleyelim… Buyurunuz…

Çalışanların şirketin misyon ve vizyonu ile uyumu

Çalışanlar görev tanımları çerçevesinde işlerini kendi değerlerini ve kişisel özelliklerini de katarak yaparlar. Ancak çoğu kez yaptıkları işin şirketin vizyonuna ve misyonuna etkisini bilemezler, göremezler. Liderin görevi, çalışanların çabalarının şirketin toplam vizyonuna katkısını en net şekilde çalışanlarla paylaşmasıdır. Bu paylaşım çalışanların şirkette var olma duygusunu destekler ve şirkete bağlılığı arttırır. Bunun sonunda da çalışan yaptığı işe daha hevesli olarak sarılır.

 

 

Bu noktada kariyerimden bir örnek vermek isterim. 2010 – 2013 yılları arasında Orta Asya’da belli ülkelerde hastanelere ultrasonografi cihazı satmak üzere yollardaydım, o ülkelerdeki dağıtımcı firmalarla birlikte çok emek gerektiren bir iş yapıyordum. Bazen üç iş günü küçük klinikleri gezip ultrasonografinin ne işe yaradığını anlattığımı hatırlıyorum. Ancak örneğin Kırgızistan’ın başkenti Bişkek’teki kardiyoloji hastanesine bir cihaz satıp oradaki hastalara sunulan hizmetin kalitesinin artışını gözleyince şirkete bağlılığım, bu işi yapma sebebim ve emeklerimin karşılığını alma açısından tatmin edici bir deneyim yaşamıştım. Yaptığım iş hastanelere sağlık hizmetlerinin kalitesinin arttırılmasına yardımcı olacak cihazları ulaştırmaktı ve ben de bu büyük misyonun bir parçasıydım.

Çalışanların iş tanımı ve sorumluluklarının şirketin hedefine uyumu

Şirketler vizyon ve misyonlarını elle tutulur strateji ve taktiklere dönüştürürler. Ve bu dönüşüm sonunda ortaya çıkacak ihtiyaç ve rollerin uygun şekilde çalışanlara dağıtılması gerekir. Çalışanlar bu strateji içinde kendi rollerini düşünüp, kendi önemlerini kavradıklarında yine performansları arttığı gibi bağlılıkları da artar. Bu aşamadaki uyumsuzluk birçok firmada gözle görülür sorunlara yol açabilir. Objektif kriterlerden uzaklaşıldıkça, çalışan örgütlenmesi yapılacak iş bütününü kavrayamaz, yapamaz hale gelir. Şirkette belli noktalarda başını bile kaldıramayacak kadar meşgul çalışanlar varken bazı noktalarda bazı çalışanların zamanlarının yarısı boş geçebilir. Bence her şirket bu konuda belli aralıklarla kendine bakmalı, stratejiden gelip gerekli rollerin tanımını güncellemeli, sonra da çalışanların bu rollere dağılımına sürekli olarak bakmalıdır.

Yıllar önce uluslararası bir firmanın Türkiye İş Geliştirme Müdürlüğüne atanmıştım ve bu rol o dönemde yaratılmıştı. 1,5 yıl son derece hevesli çalıştım, zira istenen vizyon ve ona bağlı strateji net olarak tanımlanmış, benden beklenenler önüme konmuştu. Ayrıca bu strateji yeni olduğu için şirket içinde de belli bir varolma mücadelesi vermem gerekti, bu da tabii çabayı ve zevki bir kat arttırdı. Yine o dönemde Türkiye’ye henüz gelmemiş bir pazarlama teknolojisini sattığımızda ana stratejiye katkısını da görmüştük.

Rol ve Sorumlulukların çalışanların yetkinliklerine uyumu

Bu konu çok basit gibi görünse de aslında birçok şirkette sorun olarak ortaya çıkar. Hem yetenekler ve mizaç olarak hem de tecrübe olarak bir çalışan yapması gereken işin gerektirdiği seviyenin yüzde 60’ının altındaysa, iyi yapılamayan iş, geciken proje bölümleri, zorlu müdür çalışan konuşmaları da dahil olmak üzere birçok sorun ortaya çıkabilir. Benim görüşüm bir çalışan yeni bir rolün gerektirdiği yetkinlikler açısından yüzde 80 civarındaysa o rolde öğrenerek yüzde yüz’ün üzerine çıkabilir ve örneğin yüzde 120 – 130 civarında da başka bir role kayabilir. Aynı şekilde işin gerektirdiği yetkinliğin çok üzerinde bir çalışanı o role yerleştirmek şirket kaynaklarını cömertçe harcamak ve o çalışanın yapabileceğinin çok azını yapmasına yol açmak anlamına gelir.

Şu anda tanıdığım firmalara baktığımda hem rolüne uyumsuz çalışanları, hem rolünden çok daha fazlasını yapabilecekken yap(a)mayan çalışanları görebiliyorum, yani burada net bir ilerleme potansiyeli var.

Çalışanların şirket kültürüne ve değerlerine uyumu

Bazen çalışanlar şirketin bazı kurallarından şikayet ederler, çalışanlara yaklaşım, müdürlerin yarattığı genel ortam, çalışanların kendi görüşlerini özgürce ifade etme serbestliği, şirketlerin iç uyumluluk kuralları, şirket içi direk veya indirek iletişim kuralları gibi… Bu tür sürekli şikayet eden çalışanlara baktığımızda bazılarının haklı olduğu durumlar olabildiği gibi bazılarının da şirketin “kültürüne” uyum sağlayamadıklarını görebiliriz. Bu gibi durumlarda çalışan kısa sürede işten ayrılabilir, şirket hem işe giriş çıkış işlemlerinden, hem aynı işe ikinci bir çalışan bulma mecburiyetinden hem de bu çalışanın yarattığı sorunlar üzerinden zarara girer. Burada çözüm iki yönlü olabilir:

a) İşe alım sürecinde adayın şirket kültürü ile uyumunu net olarak tanımlamak, bu konuda şirket ve çalışan arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması.

b) Liderin “şirket kültürünü” defalarca ve “söylediği ile yaptığı uyumlu” bir şekilde çalışanlara iletişiminin sağlanması.

Lider davranışları ile ilgili diğer üç maddeyi bir sonraki yazımda paylaşacağım.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/the-first-4-steps-to-creating-a-great-company-culture/ 

Kişisel alma, sadece iş!

İş yerinde arada bir şöyle bir cümle duyabilirsiniz : “Kişisel alma lütfen, sadece iş”, veya “Sana özel bir durum değil, burada işler böyle yürüyor.”… Dönüp baktığımda bu bana isyan etmemi gerektiren bir cümle gibi geliyor, kariyerimde birkaç defa bunu duydum, birkaç defa da ben söylemek durumunda kaldım… Zamanımızın %35’ini ofiste ve iş arkadaşlarımızla geçiriyorsak, işyerindeki mutluluğumuz ve bağlılığımız hayatımızın diğer tüm alanlarına neredeyse direk etki ediyorsa, iş yerinde bazen bir kişiden kaynaklanan huzursuzluğumuz potansiyelimizin çok altına düşmemiz sonucunu yaratıyorsa, neden “kişisel” olmasın, bal gibi de “kişisel.”

Eğer bir şirkette yükseltilen, eğitimlere gönderilen yıldız çalışan başka bir firmadan gelen teklifi kabul etmişse, o zaman çalıştığı şirkete bağlılığı onu şirkette tutacak seviyede değil demektir. Peki bu yıldız çalışan ayrıldığında onun müdürü ne yapar, neler hisseder? Acaba her şeyi çok “iş” olarak mı aldık, hiç ihtirasımızı ve kişisel duygularımızı işe katmadık, dışarıdan biraz fazla maaşı olan teklifi alınca ayrıldı.” der mi? Çalışanlar değer verildikleri, sorumluluk aldıkları ve müdürlerini sevip huzur içinde çalıştıkları şirketlerde kalırlar, yani bağlı oldukları şirketlerde kalırlar. Maaş artışı ile bir çalışanı transfer edebilirsiniz fakat o çalışanın performansı ve kalıcılığı bambaşka parametrelere bağlıdır.

Başka bir açıdan bakalım, şirkete en bağlı, başarılı iş arkadaşlarınızı düşünün… Onlar işlerini “kişisel” alıyorlar değil mi, bir önemli işi rakibe kaptırdıklarında kahroluyorlar, şirket dışına ve müşterilere şirket içindeki tartışma ve pozisyonlardan daha fazla değer veriyorlar, hayatlarında işlerinin yadsınamaz bir ağırlığı var. Yani, şirkete bağlı olmakla başarılı olmak arasında bir bağ var, aynı zamanda işi kişisel almakla hem başarılı olmak hem de bağlı olmak arasında da bir bağ var. Kişisel almak da ancak kendimiz olarak, özgün bir şekilde kendimizi ortaya koyabilmek ile mümkün olabilir.

Esinlenme : https://www.thehrdigest.com/dont-take-personally-coming-way-employee-engagement/

Ofiste pozitif iletişim önerileri

Kendimizi ofiste negatif bir iletişim havasında bulduğumuz olur mu ? Benim belli süreçlerde bu başıma geliyor, birden çok kişiyle değil ama bir yakın arkadaşımla konuşurken bu negatif havaya kendim de kapılabiliyorum… O havadan çıkmak için çeşitli yöntemler var ama yazar Aja Frost bu tür negatif konuşan iş arkadaşlarınızla diyaloglarınızın daha olumlu hale dönmesi için öneriler yazmış, çok hoşuma gitti, bunları Türkiye’deki ofis ortamına taşımak istedim… Buyurun….

Öncelikle “negatif insanlardan kaçınmayı” deneyebiliriz… Bunu eminim denemişsinizdir. Bazen size iyi hissettirebilir, ama aslında o kişi şikayet havasında bile olsa değerli bir çalışan olabilir, ve kaçınma taktiği ile tanımanızın faydalı olacağı bir insana ulaşamamış olacaksınız. Dikkate değer…

İkinci yol, bu tür toplu şikayet seanslarına katılıp kahve içilirken siz de kendi şikayetlerinizle akışa katılabilirsiniz. Bunun da şöyle bir sakıncası var, size ve şirkete hiçbir faydası olmadığı gibi, sizin genel moral durumunuzu da aşağı çekebilir.. Geçelim bunu da…

Peki diyaloğu kaybetmeden, kötümserliği nasıl yok edebiliriz? Aja’nın şu önerilerine bakalım, hangisi tutar Türkiye’deki ofis kültürü içinde?

  • Bu anlattıklarına üzüldüm gerçekten… Peki bu durumdan olumlu hiçbirşey çıkmadı mı?
    • Bu fena değil, zira negatif kişi “hayır herşey çok berbattı” demek istemeyecek, doğal akış olarak olumlu tarafları anlatmaya başlayacaktır… Siz de bu cümle ile genel havayı negatiften pozitife çevirmiş oldunuz.
  • Püff, kötü bir durum gerçekten… ama ben senin bu durumdan sıyrılmandan etkilendim açıkçası… nasıl başardın?
    • Burada bir taraftan anlatan kişiye övgü yaparken konuşmanın seyrini yine olumlu bir yöne çevirebilirsiniz… ben beğendim bunu da.
  • Ohh… zor bir durum… genelde bu tür olaylarla nasıl başa çıkıyorsunuz?
    • İnsanlara bir sorunu nasıl çözdüklerini sorduğunuzda hemen “problem çözme” moduna geçerler, bu da pozitif bir cevabı almanızı sağlar… İnsanlar “bilmiyorum ki bu sorunu nasıl çözeriz” demek istemezler.
  • Eğer bizim bölümdeki Ahmet de senin cesaretine sahip olsaydı…
    • Övgü ve takdir çoğunlukla bu tür durumlarda pozitif bir duygu yaratır… Konuşan kişi övgünün de etkisiyle olumlu hikayeler anlatmaya çalışır.
  • Hatalıysam beni düzelt ama sanırım şu konuda kızgın gibisin, doğru mu…
    • Bazı insanlar gerçekten dertlerinin dinlenmesini isterler, böyle aktif ve yansıtıcı şekilde dinleme cümlesi söylediğimizde hem o kişiye yakınlaşmış, hem de onun “buharını” almış oluruz.
  • Hay Allah, zor bir hikaye… ama sanırım sen de artık olumlu birşeylerden bahsetmek istersin değil mi… başka neler oldu bu hafta ?
    • Bu cevapla kötümser anlatıcıyı yavaşça olumlu söyleme doğru ilerletmiş olursunuz, sonuçta kimse “Bu hafta olumlu hiçbirşey olmadı” demek istemez. Yoksa ister mi?
  • Yapabileceğim birşey var mı?
    • Bu şekilde olumsuz hikayeler anlatan kişilerin dertlerini sizin direk çözebileceğinizi düşünmek iyimserlik olur. Fakat bazı durumlarda yardım elini uzatmak size dostluk kazandırır, küçük bir çaba ile önemli bir müttefik kazanmış olabilirsiniz.

Bir dahaki sefere ofiste 3-4 kişi herkesi yerden yere vuruyorlarsa, davranışınızı tekrar düşünün, belki kaçınmaktan veya o negatif partiye katılmaktan daha iyi bir yol olabilir.