Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Reklamlar

Çalışanın anlam ihtiyacı

Ben bu işi neden yapıyorum? Amacım ne? Geçimimi sağlamak dışında neye hizmet ediyorum? Kime ne fayda sağlıyorum? Hangi büyük çabanın bir parçasıyım?

new life

Bu soruları kendinize sorduğunuz hiç oldu mu? Bugün şirketlerimizde özellikle yönetim kademesinde olmayan, nispeten sınırlı iş yükleri ve sorumlulukları olan ve büyük çoğunlukla şirketlerine bağlı olmadan çalışan insanlar bence bu soruları sık sık soruyorlar. Benim kariyerimde de bu soruları sorduğum zamanlar çok oldu, benim şansıma sağlık sektörü çalışanı olarak bu sorulara kendimce yanıtlar verebildim. Örneğin Kırgızistan’da ultrason işini büyütmek için çalışırken aylar süren bir sürecin ardından Bişkek’in en büyük kardiyoloji hastanesine daha önce olmayan bir ekokardiyografi sistemi kazandırmıştık. Sonradan ziyarete gittiğimde hastaların teşhis süreçlerinin bu cihazdan sonra değiştirildiğini ve geliştiğini görüp çok mutlu olmuştum. Kendimi büyük bir çabanın, insanların tıbbi cihazlara ulaşmalarını sağlama çabasının bir parçası olarak hissetmiştim. Bu benim hem işime hem de sektörüme daha fazla bir bağlılık geliştirmemi sağlamıştı.

Yapılan anketler şirketlerin yüzde 20’sinden azında tüm çalışanlara ilham verecek bir “anlam” & “amaç” tanımlandığını ve paylaşıldığını gösteriyor. Örneğin bir çalışan iş makinaları satan bir ihracatçı firmamızda fatura kesiyor bütün gün… bazen düşünüyor, ben bu işi yapıyorum da ne oluyor, kime ne faydam var… yöneticileri tarafından bu amaç ve anlam ifade edilmez ve iletişimi yapılmazsa birçok çalışan bu şekilde düşünebilir, aslında insanların anlam ihtiyacı doğal bir gereksinimdir. Bu gereksinim karşılandığında tutku artar, bu da mutluluğa ve başarıya dönüşür.

Peki birçok firma kendi amaçlarını ve var olma sebeplerini bulup iletişimini yapmak için neden geride kalıyor, sorun ne?

  • Final sonuçlardan bağımsızlık :  Çalışan sınırlı iletişimle başlangıç ve giriş seviyesinde bir iş yapıyorsa çoğunlukla şirketin amacından habersiz olabiliyor. Çoğunlukla müdürlerine bağlı, onun dediğini yapan şekilde çalışıyorlar ve büyük resmi görme imkanları olmuyor.
  • Uzakta – kopuk çalışma grupları : Silolara bölünmüş ve fiziksel olarak da uzakta çalışan ekiplerin hem birbirleriyle hem de şirketin büyük amacı ile bağı zayıflayabiliyor. Bu tür ekipler iletişim ağının da dışında kalabiliyorlar, bırakılabiliyorlar, bu da “kopuk” bir resim ortaya çıkarıyor. Son dönemde “uzaktaki ekipleri yönetmek” konusunda sık sık eğitim tekliflerine rastlıyorum, bu konu önümüzdeki dönemde de önemini koruyacak bence.
  • Şirketlerin “amaçlarını” tanımlamamış olmaları : Eğer şirket sahibi finansal sonuçlar ve pazar payına odaklanmışsa, şirketin amacı ve var olma sebebini hiç tanımlamamış ve çalışanlara iletmemişse bu durum ortaya çıkabilir. Bu konu çalışanların kendi kendilerine inisiyatif alabilecekleri bir konu değildir, yukarıdan gelmesi gerekir.
  • Amaç duvarlarda süslü kelimelerde kalır: Eğer şirketin amacı ve çalışma prensipleri süslü kelimelerle girişteki duvarda yazılı fakat uygulamada hiç geçerli değilse, çalışanlar anlam arayışına girişebilir. Liderler o yazılı kuralları hayatta uygulamalı, göstermeli, bu şekilde kültürü oluşturmalıdır.

Peki liderler açısından baktığımızda, çalışanların anlam ihtiyaçlarını giderip, net bir vizyon ve var olma sebebi tanımlama sürecinde neler yapılmalı? Sizin şirketinizde bunlar var mı?

  • Misyonunuzu belirleyin ve iletişimini yapın :  Bu sadece bir kurumsal alıştırma değildir. Şirketin var olma sebebini anlaşılacak ve sevilecek şekilde ifade etmek büyük önem taşır. Örneğin “Süt satıyoruz” yerine “Sağlıklı nesillerin yetişmesine katkıda bulunuyoruz” denebilir. İnsanlar daha büyük bir amacın parçası olmak isterler.
  • Şirketinize ait özel çalışma yaklaşımı ile ilgili tanımlamalar yapın : “Yerel üreticiyi destekleyerek”, “konuklarımıza özel bir seyahat ortamı sağlayarak”, “çevreyle uyumlu boya kullanarak”, “tedarikçilerimizin şirketimizin temel kurallarına uymalarını sağlayarak”, “uluslararası işçi çalıştırma kurallarını gözeterek”…. bu tanımlamalar şirketinizin iç ve dış iletişimini güçlendirecektir.
  • Büyük resmi gösterin : “Hastaneler sağladığımız cihazlarla hastalarına hizmet veriyor”, “Türkiye’nin enerji ihtiyacının %20’si bizim sistemlerimizle karşılanıyor”, “Tekstil ihracatımızın yarısı bizim lojistik hizmetlerimizden faydalanıyor”, “Binlerce çiftçi ailesi ile birlikte katma değerli ürünler yaratıyor, tarım sektörüne katkı sağlıyoruz”, “Türkiye’nin yarısı bizim ağımızla internete bağlanıyor” gibi… Bu tür ifadeler çalışanları gururlandırır ve kendilerini bu büyük amacın içinde daha iyi hissederler.
  • Başarılı sonuçların ardındaki hikayeleri anlatın : Yıl sonu veya çeyrek sonu raporlarında görünmeyen hikayeleri anlatın. Bunlar hem o başarıyı göstermiş çalışanları hem diğerlerini olumlu olarak etkileyecektir. Örnek olarak, “Son yılların en büyük satışında çalışan ofis ekibimiz”, “Alt segmentte yarattığımız büyük satış artışına vesile olan pazarlama ekibi projesi”, “Hızlı ve kaliteli servis ile mutlu ettiğimiz müşterimizin yeni projesinde yeniden bizi tercih etmesi”, “şirketimizin çalışanlar açısından çekiciliğini arttıran projelere imza atan insan kaynakları bölümü”… bu hikayeler aslında çok sayıda var, görmek ve paylaşmak gerekiyor.

Her çalışan kendi bir cümlelik misyonunu yazabiliyor mu? Çalışanların kendi misyonlarını yazmaları için onlara ilham verin… Göreceksiniz daha hevesli, daha bağlı, daha kalpten çalışacaklar….

İlham : https://www.humanresourcestoday.com/edition/weekly-e-recruitment-compliance-training-2019-06-01?open-article-id=10625914&article-title=how-to-inspire-employees-when–on-the-surface-of-things–you-have-no-higher-purpose&blog-domain=interact-intranet.com&blog-title=interact

Hesap verilebilir bir kültür yaratmanın 5 yolu

Şirketinizde “hesap vermek” veya “sorumluluk almak” gibi kavramlar çalışanlar arasında negatif mi algılanıyor? Eğer öyleyse bu büyük ihtimalle yöneticilerin bu kavramlarla gelen işleri ve görevleri “tepeden” çalışanlara “dikte” ettirmeye çalışmasından oluyordur.

Accountability

İnsanlar üzerilerine aldıkları sorumlulukları birçok sebepten ve içten gelen bir motivasyonla yerine getirmek isterler. Bu sebepler arasında “müdürünün iş vermesi” yoktur, olsa bile bu sürdürülebilir veya etkili değildir.

“Yukarıdan aşağıya” olan süreç çalışanları “çocuk” gibi hissettirir. Bu da onlarda güven ve özgürlük hissi yaratmaz, ekiple birlikte yapılacak işlerde de kötü hissettirir. Çalışanlar kendi sorumluluk alanlarında “onlara iş yapması söylenmeden” kendi işlerini planlayıp yapmayı isterler.

Bu anlamda çalışanların sorumluluk aldıkları ve hesap verebildikleri bir kültürü yaratmak isteyen yöneticiler için odaklanabilecekleri 5 yolu paylaşmak istiyorum:

Çalışanların nelerden sorumlu olduklarının belirlenmesi

Çalışanlar işlerinin net olarak tanımlanmasını isterler. Sorumluluk alanlarının belirlenmesi, bu yapılırken gri bölgelerin aza indirilmesi odaklanmalarını sağlar. Yöneticiler kendi önceliklerini de ekipleriyle paylaşırlarken çalışanların sorumluluklarını rahat anlaşılır şekilde tanımlamak durumundadırlar.

Hedeflerin tanımlanması

Çalışanlar sorumluluklarını anladıktan sonra yöneticiler çalışanlar için ölçülebilir, net, kişiselleştirilmiş hedefler tanımlamalıdır. Çalışanlar kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle uyumlu olduğunu ve büyük hedefin bir parçası olduklarını görmelidirler. Bununla birlikte yöneticiler bu kişiselleştirilmiş ve ölçülebilir hedeflere ulaşma yolunda gelinen noktayı ve başarıları sürekli olarak ekibiyle paylaşmalıdır. Bu konuda gördüğüm güzel bir uygulama, haftalık podcast ile tüm ekibe seslenen yönetici, temel üç konuda her hafta bu kaydı yapıp Pazartesi sabahı ekibi ile paylaşıyor.

Gelişmelerle ilgili güncellemelerin paylaşılması

Çalışanlar hedeflerine giderken hatalarını düzeltmek, stratejilerini güncellemek isterler. Bu bağlamda geri bildirim bir müşteriden, çalışan anketinden, proje güncellemelerinden, finansal raporlardan veya bunların birkaçından bir arada gelebilir. Bunlardan daha etkilisi ise yönetici ile çalışan arasındaki diyalogdur.

Yöneticiler çalışanları ile veriye dayalı, net, adil ve geliştirici bir diyalog geliştirmeyi öğrenmelidirler. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre çalışanların yüzde 47’si geçtiğimiz yıl içinde yöneticilerinden “birkaç defa veya daha az” geri besleme aldıklarını bildirmişler. Bu da bu konuda ciddi bir gelişme ihtiyacı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışanların gelişimi ve eğitimlerinin uyumlandırılması

Organizasyonlar çalışanlara bir öğrenme ve gelişme yolu sunmak durumundadırlar. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre Y nesli çalışanlarının çalıştıkları organizasyona bağlılıklarını etkileyen en önemli faktör öğrenme ve gelişme imkanlarıdır. Yöneticiler her çalışan için bu öğrenme planını, gelişim diyaloğunu son derece ciddiye alarak yapmak durumundadırlar.

Başarının görülmesi ve takdir edilmesi

Olumlu görülen ve kişiyi ve grubu hedefe yaklaştıran çalışmalar görülmeli ve takdir edilmelidir. Bu çalışanların bağlılığını arttıracağı gibi, projeye ve organizasyona karşı motivasyonlarını da arttırır.

Çalışanlar nereye gittiklerini bilirlerse, yol üzerinde alternatifleri tartışabilecek olanakları bulunursa, hataları ve düzeltmeleri zamanında alabilirlerse ve gelişim haritalarını görebilirlerse şirketlerine daha bağlı olurlar.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/257945/ways-create-company-culture-accountability.aspx

Çalışanları gerçekte motive eden 3 şey

Son dönemde çalışanların motivasyonu ve bağlılığı için geçici maddi fayda sağlamanın çözüm olmadığını, bu konuda derinde farklı isteklerin ve parametrelerin yer aldığını anlatan yazılara sıkça rastlıyorum. Bu yazılarda çalışanları gerçekten motive eden ve bağlılıklarını arttıran parametrelere de yer veriliyor. Bugün bu gerçek motivasyonu sağlayan üç önemli parametreden bahsetmek istiyorum.

Young entrepreneur talking over mobile phone and using digital t

Beyaz yakalılar için bu üç parametre : Düzenli otonomi deneyimi (işinizle ilgili anlamlı kararları verebileceğinize dair güç hissi), diğer çalışanlar ile bağlantı (diğer çalışanlarla belli aralıklarla kaliteli zaman geçirme, bağlantı kurma), uzmanlık geliştirme (işinizi oluşturan alt işlevlerle ilgili becerinizi arttırma).

Bu üç parametre yayınlanmış ve onyıllardır akademik olarak desteklenen “Self-Determination” teorisinin içinde de tanımlanmış durumda. Bu teoriye göre de insanlar uygun süreklilikte otonomi, uzmanlık gelişimi ve diğerleri ile bağlantı deneyimi yaşarlarsa motivasyonları artış gösteriyor.

Otonomi

Yüksek oranda bağımsız çalışan ve zamanlarını nasıl harcadıkları ve hangi projede çalışacakları kendi kararlarına bağlı olan çalışanlar bu gruba giriyor. Bu tür çalışmayı destekleyen müdürleri varsa mutlulukları ve motivasyonları artıyor, yoksa doğal olarak bu durum motivasyon kaybına ve performans düşüklüğüne yol açıyor. İyi haber çalışanlara bağımsızlık vermek ve mikro yönetimi azaltmak öğrenebilen bir beceri, bu konuda eğitilen öğretmenler izlenerek daha az kontrolcü bir yapıya geçebilmişler. Aşırı kontrol odaklı iş yerlerine göre daha bağımsızlık odaklı iş yerleri 4 kat daha fazla büyüme göstermişler, ve çalışan sirkülasyonu da üçte bir olmuş. 

Liderler çalışanlarının bakış açılarına daha açık bir yaklaşım göstererek, kontrol edici bir dilden kaçınarak ve seçim hakkı tanıyarak bağımsızlık odaklı bir davranış sergileyebilirler.

Diğer çalışanlar ile bağ

Yüksek kaliteli ilişkiler kullanılan tüm mutluluk ölçümünde kendine yer buluyor, çalışan bağlılığı, çalışan motivasyonu, çalışan dayanıklılığı, çalışan mutluluğu. İş ve psikolıji profesörü Dr. Jane Dutton’a göre iş yerinde anlamlı ilişkiler kurmanın 4 yolu olabilir:

  1. Aktif dinleme yaparak destekleyici bir iletişim yapmak,
  2. Başka bir çalışanın başarısına rehberlik, takdir ve destek vermek,
  3. Diğer çalışanlarla bir güven ilişkisi oluşturmak,
  4. İşe oyun karıştırmak… Bu olduğunda yaratıcılık artıyor.

Uzmanlık

Uzmanlık çalışanların onlar için değerli bir beceride daha iyi olmak için çalışması ve ilerlemesi yolculuğudur. Mihalyi Csikszentmihalyi’nin kitabıyla popüler olan “akışta olmak” tanımına göre insan sıkılma (çok kolay) ile stres (çok zor) arasında uygun bir noktada yaptığı işle ilgili akışta olabilir. Bu insanların “odaklandıkları” ve “optimum iş yapabildikleri” bir alandır. Çoğunlukla akışta olabilen çalışanlar daha bağlı olabilirler. Çalışanların daha sık ve fazla “akış”ta olmalarını sağlayan müdürler uygun geri beslemelerle çalışanların performansını ve bağlılıklarını arttırabilirler.

Biliyoruz ki motivasyon ve bağlılık paralel etki yapıyor. Bağlı çalışanlar daha motive ve daha performansı yüksek çalışıyorlar. Özellikle bu çalışanlar, şirkette kalma, müşteri memnuniyeti, verimlilik gibi konularda daha iyi performans gösteriyorlar. Bu da şirketin değerinin büyümesi sonucunu doğuruyor.

İşyerinde başarı ve mutluluk faktörleri değişiyor. Prestij, dah yüksek maaş veya geçici primlerle birlikte bağımsızlık, yakın ve anlamlı ilişkiler ve uzmanlık geliştirme çalışanların mutluluğuna daha fazla etki yapıyor. Bu konudaki akademik yayınlar bize iş ortamının & kültürünün değişimini haber veriyor.

Kaynak : http://www.forbes.com/sites/pauladavislaack/2017/06/28/what-really-motivates-you-at-work/