Yetenek avcılığının en büyük silahı

İnsanlar müdürlerini terk eder, şirketlerini değil!

 

Bunu daha önce duymuşsunuzdur.

Gallup’un yayınladığı State of the American Manager raporuna göre her iki çalışandan biri kariyerlerinin belli bir noktasında müdürlerinden uzaklaşmak ve hayatlarının kalitesini arttırmak için işlerini terk etmişler.

Kötü müdürlerin etkisi çalışan bağlılığının çok ötesine geçer, bu bir noktada çalışanların sağlığını tehdit eden bir hale bile gelebilir.

Rapordan,

Kötü bir müdüre sahip olmanın ikili etkisi vardır : Çalışan iş yerinde modu düşük ve gergin olur, ve bu duygular onu evinde de izler. Bu da yüksek stres ile genel sağlık durumunu tehdit eden bir hale gelebilir.

Şirketinizde çalışanlara çeşitli ek imkanlar sunularak onların şirkette kalıcı olmaları ve sağlık harcamalarının düşürülmesi amaçlanıyor olabilir.

Başka bir rapora göre, çalışanlara bağlı sağlık harcamaları ABD’de son 5 yılda yüzde 16 artış göstermiştir. Bu adanda yapılan büyük yatırımlar kötü bir müdürün etkisiyle etkisiz kalabilir.

Mutsuz, kopuk, sağlıksız çalışan şu parametreleri negatif olarak etkiler,

  • İşe gelmeme
  • İş performansı
  • Müşteri memnuniyeti
  • İş kalitesi
  • Kârlılık

Şirketiniz nasıl bilimsel olarak sağlığa zararlı olduğu belirtilmiş sigara içmek gibi eylemlere destek olmuyorsa kötü müdürlerle ilgili de benzer davranışta olmalıdır.

İşin iyi tarafı kötü müdürler çalışan bağlılığını düşürürken, iyi müdürler de direk olumlu etki yapar.

Müdürler çalışan bağlılığı sonuçlarında en az yüzde 70 etkilidirler.

Peki çalışanlar kötü müdürlerden dolayı işlerini terk ediyorlarsa, iyi müdürlerin olduğu şirketlerde neden iş aramıyorlar? Büyük ihtimalle iyi müdürlerin nerelerde çalıştığına dair bir bilgiye ulaşamıyorlar. Birçok firma, müdürlerinin kalitesini kendilerini ayrıştırmak için kullanmayı düşünmüyor. Aslında bu kaçırılan bir fırsat gibi düşünülebilir, şirketler yetenek avcılığı açısından bakıldığında en potansiyelli çalışanlara kendilerini ayrıştırmak için iyi müdürlerin varlığını kullabilirler.

Bir sonraki büyük konu da, şirketlerin müdürlerin gelişimi konusuna verdikleri önem ve yatırımla belirlenir. İnsan yönetimini iyi yapabilen müdürler yetiştirmek şirketlerin başarılı olması ve sürekliliği için en önemli konu haline gelmektedir.

Gallup’un bu konudaki tavsiyelerine bakalım..

1. İyi bir müdürün karakteristik özelliklerini anlamak

Gallup’un araştırmasına göre 10 kişiden sadece 1’i insan yönetimi ve müdürlük yeteneklerine sahiptir. Bu yüzde 10, müdürlük rollerine gelince şu temel davranışları gösterebilirler:

  • Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
  • Karşılıklı sorumluluk anlayışının yerleştiği bir kültür yaratmak
  • Çalışanları etkileyici bir vizyon ile şirkete bağlamak
  • Çalışanları tek tek motive etmek
  • Ekiplerinin gelişimini koçluk ve güçlü yanlara odaklanarak sağlamak
  • Ofis politikalarına göre değil verimliliğe göre kararlar almak
  • Ekipleriyle güvene ve diyaloğa dayalı olumlu bir iş ve iş dışı ilişki geliştirmek

2. Müdürleri doğru sebeplerden seçerek yükseltme.

Çalışanları müdürlük rolüne yükseltirken verilen en önemli iki sebebin müdürlük yetenekleri ile direk bir ilişkisi olmadığı görülmüş. Bunlar önceki müdürlük gerektirmeyen diğer rolde başarı ve deneyim. Bunu ben şu şekilde örnekliyorum :

Ekibin en çok satış yapan elemanı satış müdürü olur, satışlar yarıya iner, ekip depresyona girer.

Etkili müdürlük için gereken yeterlilikler önceki roldeki başarının getirdiği yeteneklerle aynı olmayabilir.

Bu bağlamda müdürlük rollerine çalışanları terfi ettirirken veya dışarıdan birini atarken ilişki geliştirme gibi birçok davranış özelliklerinde üstün yeteneği göz önüne almak gerekiyor.

İyi müdürler organizasyonunuzda “kenarda” kalmış olabilirler, beceri onları bulup çıkarmakta gizlidir.

3. İyi müdürleri şirketinizin büyük farklılığı olarak sunmak

Görülen, iyi müdürler kötü müdürlerden sayıca çok azlar. Eğer iyi müdürler şirketinizdeyse bu rekabet içinde size bir avantaj getirebilir. Böyle bir durumda müdürünüzü tanınır kılmak için bazı aktivitelerde bulunabilirsiniz. Unutmayın, yetenekli insanların yüzde 50’si kötü bir müdürden uzaklaşarak iş arıyor.

İyi bir müdür hem şirketinizin performansını arttırır hem de iyi çalışanları şirketinize çeker.

 

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/232955/no-employee-benefit-no-one-talking.aspx

Ofiste yeni kurallar – 1 – Hatanızı sahiplenmek

Uzun süredir themuse.com sitesini takip ediyorum, sadece kariyer önerileri değil, iş yerindeki her türlü durumla ilgili öneriler, örnekler veren güzel makaleler yayınlıyorlar. İki genç girişimcinin kurduğu bir şirket themuse.com ve ABD’de kariyer tavsiyesi veren çözümler ekosisteminde kendilerine bir yer edindiler.

Sitenin kurucuları Alexandra Cavoulacos ve Kathryn Minshew geçen senenin sonunda bir kitap yayınladılar, adı “The New Rules of Work”.. Bu kitap bir profesyonele sadece kariyer yolculuğuna dair önerilerde bulunmakla kalmıyor, aynı zamanda iş yerindeki “yeni” davranış biçimlerine dair de tespitler var. Şirketlerin iç kültürünün çalışanların bağlılığına ve performansına ne kadar katkı sağladığını biliyoruz, bu bağlamda bu kitaptan bazı bölümleri paylaşmak istiyorum. Buna da “işyerindeki çelişkileri yönetmek” bölümündeki “Hatanıza sahip çıkın” bölümünden başlamak istedim.

The new rules of work

 

Hatalar, gecikmeler hep olur.. Bazen bizi utandırma ve kötü duruma düşürme potansiyeli taşır, bu da ek stres ve kaygı yaratabilir. Bazen “kimse fark etmez” diye düşünme yoluna gidebiliriz ama aslında iş yerindeki saygınlığınızı arttıracak daha iyi yollar olabilir.

Hemen hatanızın sorumluluğunu alın. O anda kendinizi kötü hissedebilirsiniz fakat yapacağınız en iyi hareket bunu doğru kişilere zaman yitirmeden iletmenizdir. Bunu yapmazsanız daha sonra daha da kötü bir durumla karşılaşabilirsiniz.

Hatanızdan etkilenebilecek kişileri belirleyin ve onlara ulaşarak net bir biçimde hatanızı, bunun nasıl ve neden oluştuğunu ve düzeltmek için hangi adımları atmakta olduğunuzu belirtin. Eğer hatanız müşterinin üst düzey yöneticilerini dahi etkileyebilecek bir hataysa örneğin o zaman müdürünüzden yardım istemeniz yerinde olur.

Bir diğer önemli konu da hatanızın örneğin şirketi batıracak kadar büyük olmadığının bilincinde olmanız, sakin ve net biçimde tüm resmi düşünerek iletişiminizi yönettiğinizde daha olumlu sonuçlar alabilirsiniz.

Diyelim bir pazarlama aktivitesi için firmayla yeteri kadar erken görüşmediniz ve bu yüzden güzel bir etkinlik mekanını kullanma imkanınız kalmadı..

Abartmayın

Herşeyi berbat ettim! Şimdi aktiviteyi mümkün değil yapamayız! Herşey benim yüzümden oldu! Çok özür dilerim, herhalde benden nefret ediyorsunuzdur şimdi!

Suçu başka taraflara yönlendirmeyin

Herşey legal bölümle ilgili aslında… Bana zamanında onayı iletmediler, ben de o yüzden zamanında anlaşmayı imzalayamadım.

Özür olmayan özür dilemeyin

Orası zaten bizim aktivitemiz için en uygun yer değildi …

Pasif – agresif olmayın

Legal bölümün bu kadar peşlerinde koşup istediğimi almak için onları yüz kere aramam gerektiğini bilmiyordum.

Gerçekleri objektif olarak belirtin ve çözüm adımlarından bahsedin.

Kontratı zamanında imzalamak için gerekli takibi yapmadım. Bu aktivite salonunu benim hatam dolayısıyla kaybettiğimiz için üzgünüm. Alternatif salonlara bakmaya başladım ve sizlerle paylaşmak için elimde birkaç alternatif var.

Bu yaklaşım durumun farkında olduğunuzun, üzgün olduğunuzun ve çözüm için çabaladığınızın anlaşılmasını sağlar.

Son bir öneri : Özür dilemeniz gereken bir durum olduğunda bunu yüzyüze yapmaya gayret edin, bu hem aranızdaki iletişim açısından hem de mesajınızın doğru iletilmesi açısından önemlidir.

 

 

 

İyi geri beslemenin 6 özelliği

Çalışan bağlılığı ile ilgili araştırdıkça görüyorum ki, ofis içindeki iletişim birçok sorunun kaynağı ve şirket kültürünün belirleyici özelliği… Liderin ekibiyle, müdürlerin aralarında ve ekipleriyle iletişimi “iklimi” belirliyor ve “işin yapılma” biçimini belirliyor. Bu yüzden seviyeden bağımsız bir biçimde çalışanların birbirlerine geri besmele vermelerini önemsiyorum ve bu konuda yazılar yazdım. Bu konuya devam etmek istiyorum zira, çalışanlar birbirlerine doğru biçimde geri besleme verdiklerinde ortamın iyileşeceğini, hedeflere doğru eylemlerin keskinleşeceğini, çalışanların birbirlerine destek oldukları pozitif bir ortamın oluşacağını düşünüyorum. Bu iş dışı gönüllü veya kazanç amaçlı olmayan aktivitelerimizde de geçerli bence.

feedback 2

İyi & etkili geri beslemenin 6 özelliğinin üzerinden geçelim… Kendi ofisinizde, çevrenizde, İK müdürü iseniz çalıştığınız bölümde bu özelliklerden kaçı hayata geçiriliyor?

1. Spesifik olmalı

Genel ifadeler bizi “politik olarak doğru” noktada tutabilir fakat ne kadar net, ne kadar spesifik olursak geri beslemeyi alan kişi o kadar faydalanabilir. Örneğin, “Toplantılarda seni sessiz görüyorum” ifadesi yerine

“Önümüzdeki hafta yapılacak toplantıda gelişmemizle ilgili bir kısa özet yapar mısın? Böylece toplantıya katılımın da artmış olur”

diyebilirsiniz. Bu ikinci cümleyi duyan çalışan hem toplantıyı dikkatli dinleyecek, hem kısa bir özet hazırlayacak hem de kendi toplantıya katılımı ile ilgili isteyerek bir geliştirme eylemine girişebilecek. Ayrıca spesifik olmak gereksiz yanlış anlamaları da önler, bu kültürümüzde olan bir şey, yanlış ve olumsuz anlama eğilimliyiz. Müdür olarak ne kadar net olursanız çalışanınız endişe etmeyi bırakarak geliştirebileceği alana odaklanabilecektir.

2. Taze olmalı

Vereceğiniz geri besleme söz konusu olayın hemen ardında olursa bu iki taraf için de iyi olur… Hafızamız bizi sürekli yanıltır, zaman geçtikçe de detaylar flulaşır. Örneğin bir müşteri ziyaretinin hemen arkasından iş arkadaşınıza yapacağınız

“Benim gördüğüm kadarıyla müşterinin sözünü üç defa kestin ve bu onu sinirlendirdi. Önerim bu konuda bir dahaki sefere daha farklı bir yol denemen”

gibi bir geri besleme, olaydan çok sonra “Ahmet de sürekli müşterinin sözünü kesiyor” gibi genel ifadelerden çok daha iyi olacaktır. Belli bir zaman geçtikten sonra geri beslemenin değeri düşüyor, etkinliğini de yitiriyor. Birçok firma “sürekli” geri besleme için çeşitli araçlar geliştirdi, aslında istendiğinde her türlü aktiviteden sonra geri besleme verilebilir.

Burada bir öneri : Bir toplantıdan sonra başka toplantıya girdiniz ama bir arkadaşınıza değerli bir geri beslemeniz mi var, takviminizdeki ilk 15 dakikayı buna ayırın, hemen not alın ve çok zaman geçirmeden kendisiyle konuşun.

3. Hedeflere bağlanmış olmalı

Verilen geri beslemeler karşımızdakinin davranış ve karakter gelişimine olumlu katkı yapabilir ama iş hedeflerine bağlanması çok daha iyi olur. Örneğin haftalık raporunu sıklıkla geciktiren bir çalışanımıza

“Görüyorum ki haftalık raporunu üçüncü defa geciktirmişsin. Biliyorsun ki bu rapor direk satışlarımızı etkiliyor, bu da farklı bölümlerdeki arkadaşlarımızın da gecikmesine yol açıyor.. Gecikmene yol açan sebepleri tartışıp çözmek ister misin?”

diyebilirsiniz. Bu örneğin “Hep raporlar geç geliyor” gibi genel ve havaya söylenmiş bir cümleye göre daha etkili bir sonuç verecekir.

4. Eyleme dönük olmalı

Hedeflere dönük olması kadar geri beslemenin eyleme yol açması da önemlidir. Geri beslemeyi alan çalışan hemen kafasında bir planı düşünmeye başlamalıdır ve bir süre içinde geri beslemenin etkisini herkes görebilsin. Örneğin

“Toplantıda yaptığın sunumda benim gözlemlediğim düşük fiyat grubundaki pazar analizimizin yeterli olmayışıydı, bence veri toplama konusunda iyileştirilecek noktalarımız olabilir. Bu konuda düşünüp bir planla bana geri döner misin, nasıl daha fazla veri toplarız, satış kanalımızı nasıl yönlendirebiliriz, birlikte tartışalım.”

diyebilirsiniz.

5. Doğru dil kullanılmalı

Doğru dil kullanımı sadece geri beslemede değil, tüm iletişimde kritik önem taşıyor. Yine kültürümüzün bir parçası, biz tek bir kelimeye takılıp mesajı kaçırabiliyoruz veya demek istediğimizi çok yüksek dozda, panik halinde ifade etme eğiliminde olabiliyoruz. Unutmamalı ki, dilimiz davranışları ve kültürü direk etkiliyor.

Pixar şirketinde geri besleme sırasında “what if”, “ya böyle olsaydı” kalıbını getirmiş.. “Bu sahnede tüm karakterlerin pozisyonu yanlış.” demek yerine “Bu sahnede ya karakterler şöyle dursaydı” diyorlarmış. Bunu kendi ortamımıza uyarlayabiliriz, negatif bir tek cümle yerine olmasını istediğimizi anlatarak daha etkili geri beslemeler verebiliriz.

6. Kaçınılmamalı

Bazen geri besleme vermek, hele ki karşı taraftan bir negatif reaksiyon bekliyorsanız, zor olabilir ve “aman boşver, banane” demenize yol açabilir. Burada bu tuzağa düşmemek, bu deneyimle size ve geri besleme verdiğiniz kişiye olumlu etki yaratacağınızı düşünerek işe girişmek faydalı olacaktır. Bu aynı zamanda negatif geri beslemeyi “alma”yı öğrenmekle daha da mümkündür. Herkesin herkese uygun geri besleme verebildiği, korkmadan, rahatça fikirlerini belirtebildiği iş ortamlarında büyük olumlu sonuçlara rastlıyoruz.

Burada ironik olan, dürüstçe ve uygun şekilde vereceğiniz bir geri besleme o kişiye ve organizasyona büyük faydalar sağlayabilir, bundan kaçındığımızda aslında hepimiz kaybederiz. Şimdi dönüp kariyerinize bakın, gelişmenize sebep olan ve dürüstçe aldığınız bir geri besleme var mı? Bunu yorum olarak yazabilirsiniz….

Kaynak : https://lifehacker.com/the-six-qualities-of-good-feedback-1776302054

Ofiste duygusal zeka

Yapılan araştırmalar ve tecrübeler gösteriyor ki tabii ki eğitim ve yeteneklerin üzerine günümüz dünyasında “duygusal zekaya” sahip çalışanların kariyer başarısı daha yüksek oluyor. Duygusal zeka ile ilgili şu yazıdan temel bilgileri alabilirsiniz. Kısaca bu kavram :

  • Kendi duygularının farkında olmak
  • Başkalarının duygularının farklında olmak
  • Kendini başkalarının yerine koyabilmek
  • Karar alırken akılcı yanımızla birlikte bu duygu farkındalığını da kullanmak olarak tanımlanabilir.

Araştırmalar gösteriyor ki, “organizasyonun duygusal zekası” yüksekse, daha bağlı çalışanlar üzerinden sistem zorluklara ve değişime daha açık ve daha etkin uyum sağlayabiliyor. Çalışan bağlılığı, güven ortamı ve empati gibi değerlere daha dikkat eden liderler daha başarılı olabiliyor ve bu başarının meyvelerini toplayabiliyorlar.

 Değişen kurumsal dünya

Bugünün dünyası şirketlerin kendi iç değişim hızlarından daha hızlı değişiyor, dönüşüyor. Bir şirket bir alanda önemli bir avantaj elde ettiğinde süratle bu avantaj diğer rakipler tarafından zorlanıyor, iş yapma modelleri değişiyor. Pazarlar yeni ve süratle gelişen teknolojik bir özellik ile tamamen yeniden oluşturulabiliyor. Artık çalışanlar içinde yer almak istedikleri şirketlerle ilgili “duygusal” değerlere internet üzerinden ulaşabiliyor. Hem X nesli hem de Y nesli artık hiyerarşik organizasyonlar değil, birbirine daha esnek bağlarla bağlı organizasyonlarda çalışmak istiyorlar, “otorite” kavramı yumuşuyor ve farklılaşıyor.

Deloitte’nin  “2015 Global Human Capital Trends” raporunda şöyle diyor :

Çalışan – işveren güç dengesinde kayma oldu, bugünün çalışanları artık “otoriteye rapor edenler” değil “müşteri veya ortak” haline geliyorlar.

 

Bu yüzden en popüler 10 trend sıralamasında bir numarada “kültür ve bağlılık” var. Bu konuyu “en önemli konu” olarak gören liderlerin oranı bir yılda yüzde 26’dan yüzde 50’ye yükselmiş.

Güvenmenin gücü

Geleneksel olarak “yumuşak” ve “ölçülemez” bir özellik olarak görülen “güven”, son araştırmalarda bu yaklaşımın tersi sonuçlara imza atıyor. Paul Zak’un yaptığı bir araştırmada güven ile ekonomik performans ilişkisi araştırılmış, buna göre yüksek güven ortamında çalışan kişilerde düşük güven ortamında çalışan kişilere oranla aşağıdaki özellikler saptanmış :

  • 74% daha az stres
  • 106% ofiste daha enerjik
  • 50% daha verimli
  • 13% daha az hastalık yüzünden işe gelememe
  • 76% daha yüksek çalışan bağlılığı
  • 29% daha yüksek genel hayat tatmini
  • 40% daha az tükeniş

Güven ortamı yaratmak otorite, otonomi ve iletişim kanallarını karşılıklı açmakla ilgilidir. 2014 yılında Citigrup ve Linkedin’in birlikte yaptıkları bir anket de bunu doğruluyor. Çalışanların %50’si maaşlarına %20 zam almak yerine kendi yaptıkları işin tam kontrolünü elde etmeyi tercih etmişler.

Gallup’un 2015 raporunda da müdürleriyle düzenli görüşmeler yapan ve “Müdürüme her türlü soru ile ilgili yaklaşabilirim” diyen çalışanların şirketlerine daha bağlı oldukları saptanmış. Yine bu raporda çalışan bağlılığı yüksek grubun müdürleri ile her hafta bir şekilde görüşen, paylaşan çalışanlar olduğu saptanmış.

 

Ölçülmeyenin peşinde

İçinde bulunduğumuz dönemde şirket kültürleri ile ilgili kafa yoran, iletişim kanallarını açık tutan, hiyerarşik yapılardan uzaklaşıp çalışanların değişik boyutlarda katkısını alan firmalar rakipleri önünde avantaj yaratacaklar. Ürünler & teknolojiler süratle değişebilir ancak bu duygusal tarafa, insana yatırım yapan firmalar öne geçecekler. İş yerini çalışanların zevkle ve şevkle geldikleri bir yer yapan firmalar kazanacak.

Bu konuda fikirleriniz mi var, bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-emotionally-intelligent-is-your-culture/

İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Delege ediyoruz ama acaba delege edilen bunun farkında mı?

Geçen haftaki yazımda yöneticiler için bir delegasyon rehberi yayınlamıştım, doğru delege edebilmek için bazı ipuçlarını paylaşmıştım. Bu hafta sürecin “alan” tarafıyla ilgili “empati” yapmak istiyorum, acaba çalışanlar hangi koşullar gerçekleştiğinde istekle görevi alırlar, güçlendirilirler, yetkilendirilirler ve canla başla çalışırlar?

Delegasyon

Gretchen Spreitzer ve Aneil Mishra’nın yaptığı araştırmaya göre insanların “güçlendirilmiş”, “yetkilendirilmiş” (empowered) hissetmeleri için 5 şart varmış,

Yapabilirlik duygusu – “Yapabilirim”

Yöneticiler delege ettikleri görevle ilgili doğru çalışanı seçerken sanırım en fazla bu kritere dikkat ediyorlar, işin düşük kaliteyle yapılmaması, sürekli yöneticinin müdahalesine maruz kalmaması ve sonuç alınması için ekipte o işi yapabilecek olan çalışanı görevlendirmek isterler. Bazen bu “becerikli” çalışan için ek iş yüküne sebep olabilir, bu konuda bazen “her işin verildiği” çalışan fazla yük altında kalıp mutsuz olabilir. Burada aslında önemli olan bir “yardımlaşma ağı” kurabilmektir. İşin sorumluluğunu verdiğimiz çalışanın yol üzerinde sıkıldığı noktada yardım isteyebileceği bir takım arkadaşı var mı? Yöneticiye her an danışmadan ekip kendi içinde sorunu çözebiliyor mu? Böyle bir yardım ağı, senin işin benim de işim yaklaşımı başarıyı arttırır, krediyi paylaştırır.

Kişisel tercih hakkı – “Seçebilirim”

Burada seçen yönetici gibi görünse de aslında ek görev almak isteyen çalışan, veya projede daha fazla söz sahibi olmak istediğini belli eden & ifade eden çalışan “seçim” hakkını da kullanıyor demektir. Aslında yönetici çalışana birden fazla seçenek sunarak seçim hakkını çalışana bırakabilir, bu çalışanın daha güçlü hissetmesine yol açar. Bence bu “hak” pek uygulanmıyor delegasyon sürecinde… daha çok ek görev almak isteyen, bunu belli eden, kendi başarıları ve kariyer gelişimi ile ilgili kendini rahatça ifade eden çalışanlar yöneticinin “görüş alanında” daha sık bulunuyorlar ve ek görevleri daha sık alabiliyorlar. Aslında verilecek görevin içeriğine göre yönetici farklı çalışanları da görüş alanında tutup onların yeteneklerine göre de görev tekliflerinde bulunabilir. Bu onların kendini daha güçlü ve bağlı hissetmesini sağlayacaktır.

Bir etki yaratmak – “Yaptığım iş tüm firma için değerli”

Çalışanlar şirketin toplam hedefine katkılarını bilirlerse ve onunla uyum içinde çalışıyorlarsa şirketlerine bağlılıkları ve iş performansları artar. Bu kar amacı gütmeyen sivil toplum örgütlerinde de sadece karlılık peşinde koşan kurumlarda da böyledir. Özellikle şirketin büyük misyonuna katkıyı çalışana ifade eden yönetici onun istekli katılımını sağlayabilir. Bir çalışan için dünyaya faydalı olunacak büyük bir misyonun parçası olmak büyük bir bağlılık ve motivasyon kaynağıdır. Örneğin Tesla’da çalışan bir mühendis Mars’taki insan yerleşiminin veya elektrikli araç dönüşümünün bir parçası olduğunu düşünerek bir etki yarattığını hissedebilir.

İşi sevmek – “Yaptığım işe bayılıyorum”

İnsan sevdiği işi daha isteyerek yapar, ortaya çıkan sonuçtan da zevk alır. Gönüllü işlerin çoğunluğu böyledir veya böyle olması beklenir. Yapılan istatistiklerde sevdiği işte çalışanların oranının çok düşük olduğundan, hem sevdiği işi yapıp hem de para kazanmanın ne kadar ayrıcalıklı olduğundan bahsedilir. Bence burada büyük genel bir yargıya varmak yerine görevleri küçük parçalar halinde değerlendirebiliriz, örneğin şirketteki ana işinizi yapıyorsunuz, biraz da rutine binmiş olabilir, yeni bir görev eğer bir gelişme imkanı ile birlikte geliyorsa işinizi sevme oranınız da artar.

Güvenlik – “Güvendeyim”

Çalışanların en çok değer verdiği konuların başında iş güvenliği geliyor. Sık sık işten çıkarma haberleri duyuyoruz. Yöneticinin görevlerinden biri, delegasyonu “güvenlik” duygusuyla birlikte vermesidir. Her sabah “işten çıkarıldım mı acaba” diye işe giden bir çalışan işini de güvenle yapamaz, söylentilerin peşine düşer, kendini garantiye almak için normalde yapmayacağı işlerin peşine düşebilir.

Bu şartlara uyan delegasyon süreçlerinin başarı şansının daha yüksek olacağını düşünüyorum.

Esinlenme : https://www.leadershipandchangemagazine.com/involving-and-empowering-others/

Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 2

Şirket kültürü ile ilgili yazımın ikinci bölümünde liderlerin davranış ve yaklaşımları üzerine önemli üç maddeyi inceleyeceğim.

Üst yönetimin dürüst ve açık bir biçimde kendi kişisel ve profesyonel zayıflık ve kırılganlıklarını değerlendirebilmesi

Bu maddenin özellikle kişi firmalarında zor bir adım olduğunun farkındayım. Şirkette güce sahip olan kişinin egosu yüksek olabilir ve kendine aynada dürüstçe bakıp, zayıflığını ve kırılganlığını sergilemek istemeyebilir. Ancak şirket kültürünün yatay ve geliştirici olmasının yollarından biri üst yönetimdeki kişilerin kendileri ile ilgili beklentilerini düşürüp daha mütevazi olmalarıdır. Burada liderin “ulaşılabilir” olması, rahatça “eleştirileri” dinleyebilmesi, çalışanların ortak görüşlerine karşı “duyarlı olması” şirket kültürünü temelden etkileyen bir önemli özelliktir. Bu konuda çok beğendiğim şu videoyu eklemek istiyorum.

Kırılganlığımızı açtıkça daha insan oluyoruz, zayıflıklarımızı paylaştıkça güçleniyoruz ve takım oluyoruz. Bu bağlamda kendini açan, çalışanların birbirlerini ve üst yönetimi rahatça eleştirebildikleri bir ortam yaratabilen liderler fark yaratır.

Üst yönetimin ortaya çıkan profesyonel ve kişisel zayıflık ve kırılganlıklarını kabul etmesi ve  üzerine açıkça çalışma yapması

Her çalışanın zayıf ve geliştirilmesi gereken alanları vardır ve bu alanlar açık edilmediği zaman aslında kapalı kapılar ardında konuşulur. Liderlerin zayıflıkları da çalışanlar arasında iyi bilinir ve konuşulur fakat çok az çalışan bunu liderine direk söyleme cesaretine sahiptir. Bazı şirketlerde “nasıl göründüğünüz” nasıl olduğunuzdan çok daha önemli olabilir. İş yapma biçiminiz, yetkinlikleriniz, çabanız bu “görüntünün” ardında kalabilir. Eğer lider üzerine çalıştığı geliştirme noktalarında açık olma olgunluğunu gösterebilirse, hem çalışanlara örnek olur, hem de bu alanlarda gerçekten ilerleme ve eksiklerini kapatma imkanı bulabilir.

Burada çeşitli örnekler verilebilir, sürekli koçluk veren lider, mikro yönetmeyi seven lider, ekibini korumayan lider, zamanını iyi yönetemeyen lider gibi… Bu “geliştirme noktaları” açıkça ifade edildiği zaman, örneğin herkese açık bir toplantıda lider bu konudan bahsederek kendisinin bu konuda çalıştığını ilan ederse, ekibi ile olan diyaloglarda bu konu gündeme gelebilir ve lider ekibinin de yardımı ile bu konularda ilerleme kaydedilebilir. Açık olmak, mütevazi olmak, ulaşılabilir olmak lidere özgünlük katar. Ve eğer söyledikleri ile yaptıkları arasındaki makas daralıyorsa, bu kültüre olumlu yansır.

Kişisel ve profesyonel gelişimin bir rekabet avantajı olarak düşünülmesi

Son olarak, eğer şirketinizdeki çalışanların kişisel ve profesyonel gelişimini çeşitli programlar, eğitimler ve aktivitelerle bir rekabet avantajına dönüştürebilirseniz hem şirket içine hem de şirket dışında yetkin çalışanlara bir mesaj vermiş olursunuz. Bu hem şirketin kültürünü olumlu yönde etkileyecek, hem de şirketinizin çekiciliğini arttırır. Bu aynı zamanda lider olarak sizin “insanların değişebilecekleri bir ortam yaratma” vizyonunuz olduğunu gösterir. İnsana yapılacak yatırımın önemi çalışanlarca, rakiplerce ve pazardaki diğer çalışanlarca izlenir ve bu konuda şirketiniz bir isim edinebilir.

Bu 7 madde aslında her şirketin dönem dönem kendini değerlendirmesi gereken konulardır ve şirket kültürünü oluşturmakta olan şirketlerde önem kazanmaktadır.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/creating-a-culture-where-upper-management-admits-imperfection/

Ofiste pozitif iletişim önerileri

Kendimizi ofiste negatif bir iletişim havasında bulduğumuz olur mu ? Benim belli süreçlerde bu başıma geliyor, birden çok kişiyle değil ama bir yakın arkadaşımla konuşurken bu negatif havaya kendim de kapılabiliyorum… O havadan çıkmak için çeşitli yöntemler var ama yazar Aja Frost bu tür negatif konuşan iş arkadaşlarınızla diyaloglarınızın daha olumlu hale dönmesi için öneriler yazmış, çok hoşuma gitti, bunları Türkiye’deki ofis ortamına taşımak istedim… Buyurun….

Öncelikle “negatif insanlardan kaçınmayı” deneyebiliriz… Bunu eminim denemişsinizdir. Bazen size iyi hissettirebilir, ama aslında o kişi şikayet havasında bile olsa değerli bir çalışan olabilir, ve kaçınma taktiği ile tanımanızın faydalı olacağı bir insana ulaşamamış olacaksınız. Dikkate değer…

İkinci yol, bu tür toplu şikayet seanslarına katılıp kahve içilirken siz de kendi şikayetlerinizle akışa katılabilirsiniz. Bunun da şöyle bir sakıncası var, size ve şirkete hiçbir faydası olmadığı gibi, sizin genel moral durumunuzu da aşağı çekebilir.. Geçelim bunu da…

Peki diyaloğu kaybetmeden, kötümserliği nasıl yok edebiliriz? Aja’nın şu önerilerine bakalım, hangisi tutar Türkiye’deki ofis kültürü içinde?

  • Bu anlattıklarına üzüldüm gerçekten… Peki bu durumdan olumlu hiçbirşey çıkmadı mı?
    • Bu fena değil, zira negatif kişi “hayır herşey çok berbattı” demek istemeyecek, doğal akış olarak olumlu tarafları anlatmaya başlayacaktır… Siz de bu cümle ile genel havayı negatiften pozitife çevirmiş oldunuz.
  • Püff, kötü bir durum gerçekten… ama ben senin bu durumdan sıyrılmandan etkilendim açıkçası… nasıl başardın?
    • Burada bir taraftan anlatan kişiye övgü yaparken konuşmanın seyrini yine olumlu bir yöne çevirebilirsiniz… ben beğendim bunu da.
  • Ohh… zor bir durum… genelde bu tür olaylarla nasıl başa çıkıyorsunuz?
    • İnsanlara bir sorunu nasıl çözdüklerini sorduğunuzda hemen “problem çözme” moduna geçerler, bu da pozitif bir cevabı almanızı sağlar… İnsanlar “bilmiyorum ki bu sorunu nasıl çözeriz” demek istemezler.
  • Eğer bizim bölümdeki Ahmet de senin cesaretine sahip olsaydı…
    • Övgü ve takdir çoğunlukla bu tür durumlarda pozitif bir duygu yaratır… Konuşan kişi övgünün de etkisiyle olumlu hikayeler anlatmaya çalışır.
  • Hatalıysam beni düzelt ama sanırım şu konuda kızgın gibisin, doğru mu…
    • Bazı insanlar gerçekten dertlerinin dinlenmesini isterler, böyle aktif ve yansıtıcı şekilde dinleme cümlesi söylediğimizde hem o kişiye yakınlaşmış, hem de onun “buharını” almış oluruz.
  • Hay Allah, zor bir hikaye… ama sanırım sen de artık olumlu birşeylerden bahsetmek istersin değil mi… başka neler oldu bu hafta ?
    • Bu cevapla kötümser anlatıcıyı yavaşça olumlu söyleme doğru ilerletmiş olursunuz, sonuçta kimse “Bu hafta olumlu hiçbirşey olmadı” demek istemez. Yoksa ister mi?
  • Yapabileceğim birşey var mı?
    • Bu şekilde olumsuz hikayeler anlatan kişilerin dertlerini sizin direk çözebileceğinizi düşünmek iyimserlik olur. Fakat bazı durumlarda yardım elini uzatmak size dostluk kazandırır, küçük bir çaba ile önemli bir müttefik kazanmış olabilirsiniz.

Bir dahaki sefere ofiste 3-4 kişi herkesi yerden yere vuruyorlarsa, davranışınızı tekrar düşünün, belki kaçınmaktan veya o negatif partiye katılmaktan daha iyi bir yol olabilir.