Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Reklamlar

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Çalışan Bağlılığı Seminerine davetlisiniz!

Eylül ayı itibariyle çalıştığım şirketten ayrılıp sadece çalışan bağlılığı üzerine yoğunlaşan bir yola adım attım. Bu konunun ülkemizdeki durumunu, ihtiyacı ve yardımcı olabileceğim şirketleri düşündüğümde son derece olumlu bir bakış açısına sahibim. Bu yeni dönemde Engage and Grow firmasının Global ekibinde “Global Operasyon Müdürü” olarak yapacağım işin yanı sıra Engage and Grow bağlılık programının satış ve uygulaması konusunda da çalışacağım.

Bu sürecin önemli halkalarından biri seminerler yapmak… Bu seminerlerde çoğunlukla insan kaynakları alanında çalışan, kendi firması içinde bağlılık ile ilgili çalışmalar yapan veya yapmayı planlayan uzmanlarla bağlılık konusunda sohbet ediyor, bilgileri paylaşıyor ve Engage and Grow bağlılık programının bağlılığı nasıl arttırdığını, ekipleri nasıl “aktive ettiğini” konuşuyoruz. Bir sonraki seminerimiz 3 Ekim Perşembe günü Levent’te… Daha fazla bilgiyi şu linkten de bulabilirsiniz:

https://biletino.com/tr/e-6mf/calisan-bagliligi-programi-engage-grow-semineri/

Katılmak isteyenler bana direkt olarak bertay@fisekci.com veya 0 533 2096829’dan ulaşabilir… Görüşmek üzere…

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?

 

 

 

 

 

 

 

Dijital Dönüşüm ve Çalışan Bağlılığı

Dijital dönüşüm önemli ve popüler bir konu, bir çok platformda konuşuluyor, girişimler bu konuda ürünler ortaya çıkarıyor, büyük kurumlar dönüşüm programları uyguluyor. İnsanlar bireysel olarak baktıklarında “acaba işimi bir gün robotlar mı yapacak?” gibi bir kaygıyla da bakıyorlar bu konuya. Peki robotların “yapamayacakları” işlerin özelliği nedir? İnsani olması, davranışsal olarak yüksek gereksinimleri olması.. Şu grafiğe bir bakalım…

digital skills

IBM’in yaptığı araştırmaya göre üst düzey yöneticilerin ekiplerinde görmek istedikleri beceriler iki yılda önemli ölçüde değişim göstermiş ve “davranış becerileri” diyebileceğimiz

  • Esnek, çevik ve değişime hızlı adaptasyon gösterebilme isteği ve becerisi
  • Zaman yönetimi becerileri ve önceliklendirme
  • Takım ortamında verimli çalışma becerisi
  • İş hayatında iletişim becerileri

ilk dört sırayı almış. Bu da şu demek oluyor, daha teknik, daha endüstri odaklı beceriler “yenilenebilir”, “değiştirilebilir” bulunurken davranış becerileri daha az bulunan, daha zor geliştirilen ve daha değerli beceriler haline geliyor. Ve robotların yapamayacakları…

Bir de şu grafiğe bakalım..

Softskills

Yine benzer bir veriye göre, iş tiplerine göre “sosyal becerilerin” yüksek olduğu işlere talep artıyor ve bu işlerin maaşları da yükseliyor. Sektör veya “matematik” becerisinin gerekli olduğu ve fakat sosyal beceri gerektirmeyen işlere talep azalıyor ve maaşları da düşüyor.

Bu blogda anlattığım gibi, bağlılık davranış becerileriyle ilişkili… Çalışanın takım içinde uyumlu çalışıp değer görmesi, müdürü ile olumlu ve geliştirici bir ilişkisi olması, gelişim olanaklarına sahip olması ve bunları değerlendirmesi, delegasyon, geri bildirim gibi iletişim becerilerinin yüksek olması, liderin iletişim becerileri gibi faktörler çalışanın bağlılığını arttırıyor.

İki düşünce ayrı noktalardan yola çıkarak ortada birleşiyor. Şu anda ve yakın gelecekte davranış becerileri daha gelişkin çalışanlara ihtiyaç var, bunun bir sebebi de bu çalışanların şirketlerine daha bağlı olmaları ve daha iyi performans göstermeleri… Bu çalışanlar robotları kullanacak fakat robotlar onları yaptıkları işleri yapamayacak çünkü “insani” özelliklerimizin gerekliliği artacak!

Yukarıdaki dört davranış becerisi şirketinizde ne durumda? Ya kişisel olarak siz kendinizi bu dört özellikte nerede görüyorsunuz?

 

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

Kitap özeti : “The Coaching Habit”

İş ortamındaki sorunların çözümlerini konuşurken laf genelde “iletişim”e geliyor. İletişimin öneminin altı çiziliyor, son dönemde “dinleme becerisi” üzerine konuşmalar ve çalışmalarda da artış var. Bir başka desteklenen görüş de ekip yöneticilerinin “buyurgan” değil, koçluk veren, mentörlük yapan bir davranışa doğru evrilmelerinin gerekliliği… Çalışanlar dinlenmek istiyor, duyulmak istiyor, müdürlerinin görüşlerinden faydalanmak istiyor, bir bütünün parçası olmak istiyor.

Michael Bungay Stainer 2016 yılında yayınladığı kitabı “The Coaching Habit”te ekip liderleri için bir tür “dinleme” ve “koçluk” kılavuzu veriyor. Bu benim en rahat okuduğum ve en çok not aldığım hatta denediğim bir yol haritası veren bir kitap oldu. Ekip liderleri için faydalı olması dileğiyle özetlemek istiyorum.

Coaching habit

Michael çoğunlukla çalışanların ve müdürlerin etkili koçluk almadıklarını ve vermediklerini anlatarak başlıyor. Ve bunun aslında çok zor olmadığını anlatıp 7 soruluk bir “hikaye” veriyor. Takım lideri ekibinden bir çalışan ile bu 7 soruyu takip ederek bir diyalog geliştirirse, sonunda büyük olasılıkla çalışan daha iyi dinlendiğini hissedecek, aklındakileri gergin hissetmeden müdürüne anlatabilecek ve sonunda bir eylem planında anlaşabilecekler. Gelin bu 7 soruya bakalım…

Başlangıç sorusu : What’s on your mind? – “Aklında ne var?”

Açık, yargısız, odaklı bir soru. “Senin için” en önemli konu nedir? Ayrıca bu soru kafamızda hazır olan ajandaları kenara almamızı sağlarken, gereksiz sohbeti de sonlandırabilir.

Bu soruya çalışan “xxxx projesi ile ilgili çalışıyorum” dediğinde Michael’ın önerisi bu noktada şu üç yolu çalışanın önüne koymak…

“Burada bakabileceğimiz üç boyut olabilir. “Proje” tarafı, yani projenin kendisiyle ilgili içerik tartışması… “İnsan” boyutu, projede çalışan ekip ile ilgili yorum ve görüşler… veya “davranışlar”… çalışanın farkettiği ve düzelebilecek yapısal konular…

Hangisini seçerse seçsin, güçlü ve etkili bir başlangıç yapmış oldunuz…

Devam sorusu : And what else? – “Peki başka?”

Bu soru ile daha derine, daha fazla yoruma, daha fazla içgörüye ilerlemek amaçlanıyor. Bu soruyu sorarak aklınızdaki çabuk çözümden uzaklaşarak daha farklı seçenekler için yer açmış olacaksınız. Ayrıca hemen bir “tavsiye” verme güdünüzü de bastırmış olacaksınız. Bence bu çok değerli, zira müdürler çalışanı kısa bir süre dinledikten hemen sonra “tavsiye” moduna geçme eğilimi gösteriyorlar, sabırsız davranıyorlar.

Bu soru “meraklı” yanınızı da tetikleyecek, Yargılamadan merak ederek dinlemek sorunun dibini bulmanızda yardımcı olacaktır.

Odaklanma sorusu : What’s the real challenge here for you? – “Burada senin için gerçek zorluk nedir?”

Artık daha odaklı ve daha net bölgeye giriyoruz. Bu soruyla çalışana kişisel ve içerikli bir soru soruyoruz. “Burada”… başka yerde değil…. “Senin için”… başkası için değil… “gerçek zorluk”… en derinde seni etkileyen gerçek zorluk nedir?

Burada amaç, “doğru zorluk” ve “sorun” noktasını bulmak ve yine “tavsiye” ve “talimat” noktasından uzaklaşarak çalışanın kendini ve zorluğu net olarak ifade etmesine olanak tanımak…

Temel sorusu : What do you want? – “Sen ne istiyorsun?”

Bu noktada çalışan kafasındaki sorunu anlattı, yargılamadan dinlediniz.. Biraz daha anlattı…. Onun zorluğunu sordunuz… onu da anlattı… Şimdi zaman onun ne istediğini net olarak sorma zamanıdır. Bu noktada çalışan ifade ettiğinden farklı şeyler de istiyor olabilir, onun cümlelerinin arkasını da görmek gerekebilir.. Çalışan isteğini ifade ederken, asıl şunları istiyor olabilir:

İlgi  —  Yaratıcılık  —  özgürlük  —  kimlik  —  anlayış  —  katılım  —  korunma  —  geçim

Bu soruya kadar sabırla dinlediyseniz ve soruları sorduysanız çalışanın aklındaki asıl isteği duyma olasılığınız artar.

Tembel soru : How can I help? – “Ben nasıl yardımcı olabilirim?”

Bu sorunun iki yanlı faydası var… biri direkt olarak sizin yardım edebileceğiniz bir konu ile ilgili spesifik bir yardım ihtiyacını duyabilirsiniz. İkincisi ise kendi kafanızda o ana kadar oluşturduğunuz “yardım” fikrini söylemenizden önce çalışanı dinlemenizi sağlaması…

Bazı insanlar bu soruyu sormaktan endişe edebilirler, zira şöyle cevaplar alabilirler:

  • Benim için şu imkansız/berbat/mantıksız şeyi yapar mısın?
  • Benim kaçındığım şu diyaloğu sen yapar mısın?
  • Bu projem için bütçenden pay ayırır mısın?

Burada bilinmesi gereken soru ne olursa olsun sizin de her zaman seçenekleriniz var:

  • Evet …
  • Bunu yapamam… (Böylece yardımınızın sınırını da çizmiş oldunuz)
  • Bunu yapamam ama ….. yapabilirim… (hayırla birlikte bazı seçenekler sundunuz)

Stratejik soru : If you are saying “yes” to this, what are you saying “no” to? – Eğer buna evet diyorsan, neye hayır diyorsun?

Bu soru biraz kulağa karmaşık gelmekle birlikte, aslında her evet dediğimiz şeyde hayır ile bir sınırlama getirmemiz gerektiğinin altını çiziyor.

Hayır demek yerine “daha yavaş” evet deyin… yani evet demeden önce de sorularla nereye kadar evet nereye kadar hayır dediğinizi ortaya çıkarın.

Bu diyaloğun sonunda sizden bir iş istediğinde hemen evet demeden daha fazla soru sorabilirsiniz..

  • Bunu neden bana soruyorsun?
  • Başka kimlerle konuştun?
  • Bu “acil” dediğinde ne demek istiyorsun?
  • Bunu hangi standardlarda ne zamana kadar bitirmeliyim?
  • Bunun tümünü değil fakat bir kısmını yapabileceksem, hangi bölümü yapmamı isterdin?
  • Şu anda yaptığım hangi işi arkaya atayım ki bu yeni gelen işi yapabileyim?

Öğrenme sorusu : What was most useful for you? – “Senin için bu diyalogda en faydalı olan şey neydi?”

Bu soruyla da şu kazanımları elde ederek diyaloğu sonlandırabilirsiniz:

  • Diyaloğu kişisel hale getirdiniz.. Subjektif bir geri bildirim alıyorsunuz
  • Size bir geri bildirim
  • Yargılama değil öğrenme sorusu
  • Ekibe olan katkınızın altı çiziliyor.

Denemek ister miydiniz?

“Bilinçli Kültür” için 3 adım

Eğer bir anket yapsak ve şirketinizin “kültürünü” her çalışana 5 kelimeyle tanımlamalarını istesek, gelecek kelimeler uyumlu olur muydu sizce? Bence bu kolayca denenebilecek ve değerli bir çalışma olabilirdi. Ortalama bir şirkete baktığımızda bu cevapların birbirinden kopuk, çok değişik alanlara yayılmış ifadeler olacağını söyleyebiliriz.

Kurumsal “değerlerin” sadece duvarlarda güzel fontlarla yazılmış olduğu şirketlerde “kültür” farklı şekilde günlük hayata yansıyor olabilir. Nedeni, çalışanlar bulundukları role ve seviyeye göre kültürü farklı yaşıyorlarsa, o zaman böyle bir ankette “ortak” yanıtlar gelmez.

Bu konunun net bir biçimde tanımlanıp bilinmesi konusuna “bilinçli” olarak para ve zaman yatıran organizasyonlar var. Bu şirketler değerleri ile yaşanan kültürün uyumunu sürekli olarak kontrol ederler. Bu değerlere uyumlu kültür öğeleri şirketin var olma amacı ve stratejisini destekler. Bu şekilde bilinç gösteren organizasyonlar rakiplerinin bu konudaki eksikliğini kullanıp rekabette öne geçebilirler.

Bu aynı zamanda yetenekli ve becerikli çalışanların şirkete katılmasını ve bağlı çalışanlar olarak yüksek performans göstermelerini ve şirketten ayrılma noktasında daha zor karar vermelerini de sağlar.

Bu “bilinçli” kültürü yaratmak için üç yol var… Her birine göz atalım…

Gerçeklerle yüzleşmek

Çalışanlar birbirine nasıl davranıyor? Ortak duygu nedir? Liderlik becerileri ne durumda? Bazen en zoru bu “gerçeklerle” yüzleşme bölümü olabilir. Zira bu süreçte “güç” sahibi de bu yüzleşmenin bir parçası olmak durumundadır ve gücünü kullanarak bundan kaçınabilir.

Bazen kültür çalışanlar ve liderler, müşteriler ve tedarikçiler arasında farklı algılanabilir. Bunu daha net hale getirmenin yolu bu gruplarla sık sık anket yapmak, fikirlerine başvurmaktır. Böylece sadece şirket içinden değil, dışından da geri bildirimler alınarak “soğuk gerçek” ile yüzleşme olanağı arttırılabilir.

Lider katılımı

Genel “teamül” insan kaynakları bölümünün şirket kültürünü sahiplenmesidir. Ancak bu örneğin performans görüşmelerinin belirlendiği gibi yapılması, işe alım ve işten çıkarma süreçlerindeki davranışların belirlenmesi, eğitim alınması gibi “prosedürel” konulara sıkışmış olabilir. Gerçekte kültürü lider yaratır, onun davranışları kültürü belirler. Bunun farkında olmayabilirler fakat lider davranışı tüm organizasyonda etkilidir.

Gerçekte lider davranışı kültürün değerlere uyumlu olarak gelişmesi için ilk ve tek belirleyici veya sabotaj kaynağı olabilir. Liderler bu konuya değer, zaman ve para yatırdıklarında ve davranışlarıyla bunu desteklediklerinde organizasyon netlik içinde hedefe yürür. Lider katılımı veya sürüklemesi olmazsa her bölüm kendi iç özgürlüğünü ilan edebilir. Kişisel görüşüm, matriks organizasyon yapısının bu konuda liderleri zayıflattığı ve farklı kültür öbekleri yaratılmasına önayak olduğu şeklindedir.

Davranış ve inançların uyumlandırılması

Bir organizasyon kültürel olarak netliğe ulaştığında, günlük hayattaki davranışların ve inançların da buna uyumlu olması beklenir. Bu noktada görülen en büyük problem liderlerin inandıkları davranışların “gösterilerek” çalışanlara ulaş(a)mamasıdır.

Liderler “bilinçli” bir kültüre inanıp kendilerini buna davranışlarıyla adadıklarında çalışanların “katılımını” almak önemli hale gelir. Bu noktada “kültür grupları” gibi çalışmalarla “kültür ödülleri” verilebilir, kültürün her çalışan tarafından bilinip uygulanması için çalışılabilir. Bu “yatay sorumluluk” duygusunu da ortaya çıkarır ve kültürün yerleşmesinde etkili olur.

Bu üç madde aslında büyük bir değişimin kısaca ifadesi… Kültürün değişimi çok zor ve sanıldığından çok daha sıkıntılı bir süreçtir. Bu maddelerde belirtilen konuların “farkında” olmak ve organizasyonu bu yolculuğun kademelerine göre değerlendirmek yol haritasını belirlemede kolaylaştırıcı etki yaratır.

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/01/26/the-three-guiding-principles-for-creating-an-intentional-culture

“Şirket Kültürü” artık soyut değil !

Şirket kültürü denince aklınıza ne geliyor diye bir anket düzenlesek, herhalde yüzlerce farklı yanıt alabiliriz, her biri kendi içinde “fil”in bir tarafını tanımlama gibi gelir.. Benim sevdiğim tanımlardan biri “işleri yapılma biçimi”.. Ancak şirkette çalışanların nasıl hissettiklerine direk etki eden, liderlik davranışlarının oluşmasında ve etkili olmasında gösterge olan şirket kültürü kavramı somut hale getirilmiş.

https://sloanreview.mit.edu/culture500/ sayfasını ziyaret ettiğinizde kültür öğelerini, yapılan araştırma sonucunda farklı firmaların her bir kültür öğesi açısından nasıl sıralandıklarını görebilir, seçeceğiniz iki veya daha fazla firmanın bu öğeler açısından sıralandırılmasını görebilirsiniz.

culture

Bu kültür öğeleri nelerdir ve bu çalışmada nasıl tanımlanmış?

Agility (Çeviklik)

Çalışanlar pazarda oluşan değişikliklere süratli ve etkili şekilde cevap verebilirler ve yeni fırsatları hızlı bir şekilde kovalayabilirler.

Collaboration (İşbirliği)

Çalışanlar kendi ekipleri içinde ve başka ekiplerle uyum içinde birlikte çalışabilirler.

Customer (Müşteri)

Çalışanlar müşterileri yaptıkları işlerde en öne alırlar, önceliklendirirler. Müşterileri dinlemek ve onların isteklerini önceliklendirmek değerlidir.

Diversity (Çeşitlilik)

Şirket çalışanlarına cinsiyet, ırk, etnik köken, cinsel eğilim, din veya milliyet farkı olmaksızın eşit olanaklar ve imkanlar sunar.

Execution (Uygulama)

Çalışanlar tanımlanan işlem akışı doğrultusunda işlerini yapmaları için gerekli kaynaklara sahiptirler ve eyleme geçme özgürlükleri vardır. Bu eylemlerinin sonunda da sorumluluk alırlar.

Innovation (İnovasyon – Yenilikçilik)

Şirket yeni ürünler, yeni çalışma biçimleri, yeni hizmetler ve yeni teknolojileri destekler.

Integrity (Dürüstlük)

Çalışanlar her zaman dürüst ve etik çalışırlar.

Performance (Performans)

Şirket iş performansını para ödülleri, resmi olmayan ödüllendirmeler ve terfiler aracılığı ile ödüllendirir. Beklenen performansın altında kalan çalışanları ile ilgili de etkili eylem planları uygular.

Respect (Saygı)

Çalışanlar diğer çalışanları düşünür, saygı gösterir ve birbirlerine onurlu şekilde davranırlar.

Sizin şirketinizde durum nasıl? Bu kavramlar üzerinden bir değerlendirme yapılsa nasıl sonuç alırdınız? Çalıştığınız şirket bu değerlendirmede var mı?

 

Çalışan Bağlılığı Görüş Anketi

Bu blogda bir süredir çalışan bağlılığı ile ilgili konularda yazıyorum, çeşitli mecralarda yayınladığım yazılarımı belli sayıda insan okudu, bu insanların bazılarıyla görüşme ve tartışma imkanım oldu. Bu konunun günümüz iş hayatında ve Türkiye ortamındaki önemi bence çok görülebilir durumda.

Konuya ilgi duyan, okuyan, belli bir görüşü olan insan kaynakları uzmanları ve şirket sahipleri için bir anket hazırladım. Temelde amacım bu konunun nasıl algılandığını anlamaya çalışmak, bu blogda bahsettiğim bazı konularla ilgili görüş almak… Anket 4 dakika içinde bitirilebilecek kadar kısa…

Peki bunda benim çıkarım ne, diyebilirsiniz. Anket cevapları belli bir sayıya ulaşınca bu blogdan paylaşım yapıp bu konunun genel algısı ile ilgili bilgileri paylaşacağım.

Anketi şu linkten ulaşıp doldurabilirsiniz.

Çalışan Bağlılığı Görüş anketi