Çalışan Bağlılığı ve Şirketlerin Varolma Amacı

Gallup’un yaptığı ve tekrarlanan ankete göre Amerika iş gücünün %70’i işlerine bağlı değil veya kopuk… Türkiye’de bu rakam dah yüksek, %83… Çalışanların hayatlarının 3’te birini çalışarak geçirdiklerini düşündüğümüzde bu aslında hüzünlü bir sonuç.

Bu blogda çalışan bağlılığını etkileyen faktörleri, buna bağlı çalışan bağlılığının nasıl arttırılabileceğini tartışıyorum. Bu etkenlerden biri “Şirketin var olma amacı”… veya çalışanın şirketin var olma amacını bilmesi ve aynı amaçlara sahip olması veya çalışanın şirketin ulaşmak istediği amaca varırken kendi katkısını görmesi ve bunun farkında olması. Bu konuda rastladığım bir çalışmayı şu linkten indirebilirsiniz.. 2016 Yılı Global Amaç Indeksi… Şirketin amacının çalışan bağlılığı ile bağını güzel biçimde irdelemiş. Bu rapora göre,

  • Kendini bir sebebe adamış şirketler diğerlerinden daha başarılı,
  • Kendini şirketinin amacı ile uyumlandırmış çalışan şirketinde en az 3 yıl daha kalma eğilimi gösteriyor.
  • Kendini şirketinin amacı ile uyumlandırmış çalışan işinden daha fazla tatmin oluyor.
https://unsplash.com/photos/tI665XBDiAA
Fotoğraf : Michael Heuser

 

Şirketin amacının netliği bir çalışan bağlılığı etmenidir
İşlerinde bir amaca bağlılık gösteren ve şirketlerinin amacı ile uyumlanabilen çalışanlar daha bağlı oluyorlar, bu da daha mutlu, daha sağlıklı ve daha verimli çalışmak demek. Şirketin neyi neden yaptığını net olarak anlatması çalışanların işlerine daha fazla sarılmalarına ve daha bağlı olmalarına yol açıyor. Aynı şekilde bu amaca kendi katkısını gören çalışan da şirketine daha bağlı oluyor.

Y Kuşağı Şirketin Amacı ile ilgili daha duyarlı
Y Kuşağındaki çalışanların daha yüksek bir maaş yerine daha net amacı olan ve bu amaca bağlılık gösterebilecekleri bir şirkette çalışma eğiliminde olduklarına dair çalışmalar var. İşteki görevlerinin “ne” olduğu ile birlikte “neden” o işin yapıldığını da sorguluyorlar. Bu şekilde sadece duvarda asılı “vizyon” ve “misyon” yerinde şirketin derindeki varolma amacına ulaşabiliyorlar ve kendilerini daha adanmış hissedebiliyorlar.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Şirketler kendi işlerinin dışında içinde bulundukları topluluğa katkı sağladıklarında çalışanlarının da takdirini kazanıyorlar, çalışan bağlılığını arttırıyorlar. Bunun için gönüllü çalışan grupları çok faydalı çalışmalar yapabiliyorlar. Bu konuda ülkemizdeki kurumsal firmalarda da büyük bir duyarlılık gelişmesi olduğunu da söyleyebiliriz.

Unilever Örneği

Paul Polman Unilever’de son 10 yılda CEO olarak önemli değişimlere yön verdi. Bunlar arasında şirketin var olma amacını besleyen, netleştiren ve çalışanları bağlayan prensipler vardı.

Şirketlerin var olma amaçlarının netleştirilmesi ve bu doğrultuda şirket kültürünün oluşturulması konusunda sanırım Paul Polman ve Unilever çok güzel bir örnek oluşturuyor.

Referanslar

https://employeeengagement.com/purpose-employee-engagement-driver/

https://gethppy.com/employee-engagement/3-ways-purpose-driven-organizations-increase-employee-engagement

https://hbr.org/2014/09/your-companys-purpose-is-not-its-vision-mission-or-values

https://www.unilever.com/sustainable-living/

 

 

Reklamlar

12 soruda çalışan bağlılığının ölçümü – 2

Geçen hafta ilk 6 sorusunu incelediğimiz çalışan bağlılığı ölçüm sorularına devam ediyoruz.

İşyerinde düşüncelerimin dikkate alındığını düşünüyorum. (At work, my opinions seem to count.)

Çok değerli bir konu daha. Çalışanlar kendi işlerini yaparken süreçlere dahil olmak, görüşlerini belirtmek, dikkate alınmak istiyorlar. Bu yine çalışanın projeye, müdürüne, şirketinin misyonuna tutunmasını sağlıyor. Bir karar alınırken çalışan bu karara etkin olarak katılırsa, karar alındıktan sonra görüşü karşıt bile olsa uygulamaya daha istekli katılıyor. Ancak toplu bir karar alınmadıysa ve çalışanların bir kısmı sürecin dışında kaldıysa, karar alınıp ilan edildikten sonra “muhalefet” devam ediyor. Bu da takım çalışmasını ve işyeri verimliliğini düşürüyor. Çalışanların düşüncelerini karar mekanizmasına katmak çalışan bağlılığını arttırır. Her lider kendi tercihine göre karar alabilir, bazıları baştan kararı söyler, çalışanların katılmasını bekler, bazısı herkesi dinler en son görüş bildirir, bazısı herkesi dinler ve görüşünü bu fikirlere göre yeniden geliştirir. Yönetim tarzı nasıl olursa olsun çalışanların dikkate alınması ve karar alma sürecine katılmalarını sağlamak liderlik becerisidir.

Şirketimin misyonu ve amacı benim işimin önemli olduğunu bana hissettiriyor. (The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.)

Çalışan şirketin misyonuna inanırsa ve kendi çalışmasının direk bu misyona hizmet ettiğini görüyorsa bağlılığı artıyor. Bence gönüllü organizasyonlarda bağlılığın daha yüksek olmasının sebeplerinden biri bu olabilir. Yine kendimden örnek vereyim, sağlık sektörünün tedarikçisi durumunda olan firmalarda çalışmam beni hastalara ve doktorlara yardımcı olma duygusu içinde şirketlere bağlı kıldı. Kırgızistan’da bir hastanede olmayan bir cihazı sattığımızda gerçekten insanlara faydalı olduğumu hissetmiştim, bu bana gururla birlikte bir bağlılık da yaratmıştı. Liderlerin şirketlerin misyonunu tekrar tekrar çalışanlarla paylaşmalarında ve her çalışanın yaptığı işle buna destek olduğunu hissetmesini sağlamakla çalışan bağlılığının direk bağı var.

İş arkadaşlarım işlerini en iyi şekilde yapmak için kararlıdırlar. (My associates or fellow employees are committed to doing quality work.)

İş arkadaşlarının şirkete bağlı olmaları genel olarak tüm çalışanlara olumlu bir etki yaratır. Şirketlerde pozitif davranışlar da negatif davranışlar gibi bulaşıcıdır. Bir çalışan bir hafta yeni bir davranış geliştirip örneğin iletişiminde yüzyüze geçirdiği zamanı arttırıp e posta ve telefonla iletişimi azaltıyorsa bunun hemen olumlu etkileri görülebilir. Liderden aşağı pozitif davranışlar kültürün pozitif olarak değişimini de tetikler, çalışanların bağlılığını arttırır. Ayrıca daha önce belirttiğimiz gibi, yatay takdir müdürden gelen takdirden daha değerli algılanabilir. Eğer bir “kolej takımı” havası yakalanabilirse, şirkette ekip çalışmasının sonuçlarında pozitif farklılıklar görülebilir.

İş yerinde en iyi arkadaşlarımdan biri var. (I have a best friend at work.)

İş yerinde iyi arkadaşlar edinmek iş performansını arttırır. Güven seviyesini yükseğe çıkarır, sürati arttırır. Böyle bir arkadaş ile çalıştığınızda aranızdaki operasyonel konunun ötesinde perde arkasındaki planlamaları görebilirsiniz, olaylarla ilgili fikir paylaşımında bulunabilirsiniz. Zor zamanlarda hemen her çalışan negatif duygulara kapılabilir, endişe üretebilir. Bu duyguların ortaya çıkmadan yakın arkadaşlar arasında uygun şekilde konuşulabilir, çoğunlukla bu arkadaşlar birbirlerini olumlu yönde etkiler, enerji verir.

Son 6 ayda, iş yerinde biri benim gelişimimle ilgili benimle konuştu. (In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.)

Çalışanların bağlılığının artması ve en iyi performanslarını sergilemelerini destekleyecek bir uygulama, çalışanın kişisel ve profesyonel gelişimi ile ilgili müdür ve / veya İK ile bir diyaloğun sürmesidir. Bu diyalog çalışanı kendi gelişimi ile ilgili net planlamalar yapma yolunda yüreklendirir. Şu anda çalıştığım şirket olan General Electric (GE) firmasının beğendiğim özelliklerinden biri çalışanların gelişiminin ve kariyer ilerleyişinin sorumluluğunu çalışana vermesidir. Herkes kendi kariyer gelişiminden sorumludur. Bu çalışanları bu konuda düşünmeye, müdürleriyle veya insan kaynakları ile diyalog içinde olmaya iter. Bu bağlamda çalışanın bir sonraki görevi veya şu anki görevinde performans arttırma ile ilgili diyalog çalışanı şirkete daha fazla bağlar.

Geçtiğimiz yıl, öğrenme ve kendimi geliştirme konusunda fırsatlarım olduğunu düşünüyorum. (This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.)

Bir önceki madde ile bağlantılı olarak çalışana eğitim fırsatları sunulması, çalışanla görüşülmüş olan kariyer planlamasına uyumlu şekilde kendini geliştirme fırsatları yaratılması çalışanı şirkete bağlar. Bu gelişme fırsatları illa yüzyüze bir eğitim programı olmak zorunda değil, hatta eğitim türlerinin etkinliği konusunda gelişen görüşlere göre yüzyüze sınıfta eğitimin faydası azalıyor. Çalışanlar örneğin bir ek görev aldıklarında, daha önce içinde olmadıkları bir sürece girip öğrendiklerinde, firma dışında ilişkilerini arttırdıklarında da öğrenirler. Bu bağlamda şirket çalışanına “öğrenme” olanaklarını sunuyorsa çalışan bağlılığı artacaktır.

Tüm sorulara baktığımızda, sizin şirketinizde çalışan bağlılığı ile ilgili durum nasıl? Geçen sene bu zamanlar bu testi yapmış olsaydık, bugüne kadar ilerleme olur muydu?

Doğru oluşturulmamış bir şirket kültürü size neler kaybettiriyor? – 1

Güçlü, sağlıklı, işleyen bir şirket kültürü oluşturmadığınız zaman neler kaybediyorsunuz, hiç düşündünüz mü? Bu kayıpları tespit edip yok etmek için şirket kültürünü oluşturan etmenleri inceleyelim… Buyurunuz…

Çalışanların şirketin misyon ve vizyonu ile uyumu

Çalışanlar görev tanımları çerçevesinde işlerini kendi değerlerini ve kişisel özelliklerini de katarak yaparlar. Ancak çoğu kez yaptıkları işin şirketin vizyonuna ve misyonuna etkisini bilemezler, göremezler. Liderin görevi, çalışanların çabalarının şirketin toplam vizyonuna katkısını en net şekilde çalışanlarla paylaşmasıdır. Bu paylaşım çalışanların şirkette var olma duygusunu destekler ve şirkete bağlılığı arttırır. Bunun sonunda da çalışan yaptığı işe daha hevesli olarak sarılır.

 

 

Bu noktada kariyerimden bir örnek vermek isterim. 2010 – 2013 yılları arasında Orta Asya’da belli ülkelerde hastanelere ultrasonografi cihazı satmak üzere yollardaydım, o ülkelerdeki dağıtımcı firmalarla birlikte çok emek gerektiren bir iş yapıyordum. Bazen üç iş günü küçük klinikleri gezip ultrasonografinin ne işe yaradığını anlattığımı hatırlıyorum. Ancak örneğin Kırgızistan’ın başkenti Bişkek’teki kardiyoloji hastanesine bir cihaz satıp oradaki hastalara sunulan hizmetin kalitesinin artışını gözleyince şirkete bağlılığım, bu işi yapma sebebim ve emeklerimin karşılığını alma açısından tatmin edici bir deneyim yaşamıştım. Yaptığım iş hastanelere sağlık hizmetlerinin kalitesinin arttırılmasına yardımcı olacak cihazları ulaştırmaktı ve ben de bu büyük misyonun bir parçasıydım.

Çalışanların iş tanımı ve sorumluluklarının şirketin hedefine uyumu

Şirketler vizyon ve misyonlarını elle tutulur strateji ve taktiklere dönüştürürler. Ve bu dönüşüm sonunda ortaya çıkacak ihtiyaç ve rollerin uygun şekilde çalışanlara dağıtılması gerekir. Çalışanlar bu strateji içinde kendi rollerini düşünüp, kendi önemlerini kavradıklarında yine performansları arttığı gibi bağlılıkları da artar. Bu aşamadaki uyumsuzluk birçok firmada gözle görülür sorunlara yol açabilir. Objektif kriterlerden uzaklaşıldıkça, çalışan örgütlenmesi yapılacak iş bütününü kavrayamaz, yapamaz hale gelir. Şirkette belli noktalarda başını bile kaldıramayacak kadar meşgul çalışanlar varken bazı noktalarda bazı çalışanların zamanlarının yarısı boş geçebilir. Bence her şirket bu konuda belli aralıklarla kendine bakmalı, stratejiden gelip gerekli rollerin tanımını güncellemeli, sonra da çalışanların bu rollere dağılımına sürekli olarak bakmalıdır.

Yıllar önce uluslararası bir firmanın Türkiye İş Geliştirme Müdürlüğüne atanmıştım ve bu rol o dönemde yaratılmıştı. 1,5 yıl son derece hevesli çalıştım, zira istenen vizyon ve ona bağlı strateji net olarak tanımlanmış, benden beklenenler önüme konmuştu. Ayrıca bu strateji yeni olduğu için şirket içinde de belli bir varolma mücadelesi vermem gerekti, bu da tabii çabayı ve zevki bir kat arttırdı. Yine o dönemde Türkiye’ye henüz gelmemiş bir pazarlama teknolojisini sattığımızda ana stratejiye katkısını da görmüştük.

Rol ve Sorumlulukların çalışanların yetkinliklerine uyumu

Bu konu çok basit gibi görünse de aslında birçok şirkette sorun olarak ortaya çıkar. Hem yetenekler ve mizaç olarak hem de tecrübe olarak bir çalışan yapması gereken işin gerektirdiği seviyenin yüzde 60’ının altındaysa, iyi yapılamayan iş, geciken proje bölümleri, zorlu müdür çalışan konuşmaları da dahil olmak üzere birçok sorun ortaya çıkabilir. Benim görüşüm bir çalışan yeni bir rolün gerektirdiği yetkinlikler açısından yüzde 80 civarındaysa o rolde öğrenerek yüzde yüz’ün üzerine çıkabilir ve örneğin yüzde 120 – 130 civarında da başka bir role kayabilir. Aynı şekilde işin gerektirdiği yetkinliğin çok üzerinde bir çalışanı o role yerleştirmek şirket kaynaklarını cömertçe harcamak ve o çalışanın yapabileceğinin çok azını yapmasına yol açmak anlamına gelir.

Şu anda tanıdığım firmalara baktığımda hem rolüne uyumsuz çalışanları, hem rolünden çok daha fazlasını yapabilecekken yap(a)mayan çalışanları görebiliyorum, yani burada net bir ilerleme potansiyeli var.

Çalışanların şirket kültürüne ve değerlerine uyumu

Bazen çalışanlar şirketin bazı kurallarından şikayet ederler, çalışanlara yaklaşım, müdürlerin yarattığı genel ortam, çalışanların kendi görüşlerini özgürce ifade etme serbestliği, şirketlerin iç uyumluluk kuralları, şirket içi direk veya indirek iletişim kuralları gibi… Bu tür sürekli şikayet eden çalışanlara baktığımızda bazılarının haklı olduğu durumlar olabildiği gibi bazılarının da şirketin “kültürüne” uyum sağlayamadıklarını görebiliriz. Bu gibi durumlarda çalışan kısa sürede işten ayrılabilir, şirket hem işe giriş çıkış işlemlerinden, hem aynı işe ikinci bir çalışan bulma mecburiyetinden hem de bu çalışanın yarattığı sorunlar üzerinden zarara girer. Burada çözüm iki yönlü olabilir:

a) İşe alım sürecinde adayın şirket kültürü ile uyumunu net olarak tanımlamak, bu konuda şirket ve çalışan arasında karşılıklı anlayışın oluşturulması.

b) Liderin “şirket kültürünü” defalarca ve “söylediği ile yaptığı uyumlu” bir şekilde çalışanlara iletişiminin sağlanması.

Lider davranışları ile ilgili diğer üç maddeyi bir sonraki yazımda paylaşacağım.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/the-first-4-steps-to-creating-a-great-company-culture/ 

Şirketlerine bağlı çalışanların ortak özellikleri

Şirkete bağlı çalışanların sayısını arttırma veya var olan çalışanların bağlılıklarını arttırma konusunun insan kaynakları alanının en hızlı yükselen değeri olduğunu biliyor muydunuz ? Yapılan çeşitli araştırmalar, bağlı çalışanların şirketin başarısını direk olarak arttırdığını gösteriyor. Ayrıca az bağlı ve kopuk çalışanların şirketin kültüründe olumsuz bir etkiye sahip olduğunu ve özellikle kopuk çalışanların ortak hedeflerin tersine hareket edebildiklerini, bu da şirketin toplam başarısını kötü yönde etkilediğini görüyoruz.

Peki bağlılık parametreleri nelerdir, hangi koşullar oluşursa çalışanlar şirkete daha bağlı olurlar, gelin bunlara bakalım ve içinde olduğumuz dönemi bu parametrelerle değerlendirelim…

1 – Şirketin var olma sebebine inanma : Bir araştırmaya göre çalışanların %42’si şirketin misyon ve vizyonunu bilmediğini ifade etmiş… Sadece bilmek değil bence, insanın kendi var olma amacı ile şirketinin var olma amacı birbirine yaklaştıkça şirkete bağlılık artıyor.

2 – Netlik : Çalışanlar kendi rolleri ile ilgili ne kadar net bilgiye ve sınırlara sahip olurlarsa o kadar işlerine odaklanabiliyorlar. Rolleri ile ilgili netlik olmamasından dolayı şirketlerine uzaklaşan çok çalışan tanıyorum.

3 – İçinde olunan takıma bağlılık : Takımda değer bulmak, söylediklerinin dinlenmesi, takım içinde sadece verilen rol değil, herkesi insan olarak tanımaya çalışmak çalışanı o takıma ve şirkete bağlıyor. Yine takım içindeki değişik davranış önceliklerine sahip çalışanların bu özelliklerinin bilinmesi ve buna göre bir çalışma düzeni kurulması önem taşıyor. Dışlanmak, takıma ve şirkete bağlılığı süratle azaltan en önemli faktörlerden biri bence.

4 – Dinlenen fikirler : Çalışanlar dinlendiklerini & dikkate alındıklarını gördükleri zaman şirkete daha çok bağlanıyorlar. Burada önemli olan, liderin sadece bu konuyu teoride ele almak, söylemek yerine eylemleri ile ortaya koyması… Çalışanların fikirlerini yataya, liderlerine ve başka bölümlere sunabilecekleri olanaklar faydalı oluyor… Fikirlerin toplandığı kutulardan çıkan güzel önerilerin uygulamaya konması ve teklif verenin ödüllendirilmesi çalışanın bağlılığını arttırıyor.

5 – Ödüllendirme : Çalışanlar sadece liderlerinden övgü almak değil, ekip içinde yaptıklarının bilinmesini istiyorlar, uygun bir ödüllendirme ve bunun ekip arkadaşları ile paylaşılması çalışanların bağlılığını arttırıyor. Ödüller çok çeşitli olabilir, sadece para ödülü olarak düşünmemeli… Ekip arkadaşlarının birbirlerini belli ödüllere aday göstermesi ve olumlu davranış ve performansı takdir etmesi daha da etkili olabilir.

6 –  Sosyal aktiviteler : Çalışanların ekip arkadaşlarını insan olarak tanıyabilecekleri, insani öykülerini paylaşabilecekleri, aynı zamanda da eğlenebilecekleri ortamlar çalışan bağlılığına olumlu etki yapabilir. Burada insanların örneğin birlikte bir gönüllü aktivitede çalışması ekibi birbirine yaklaştırabilir. İş dışı yaşamların paylaşılması ekip arkadaşlarını birbirine yaklaştırır.. Tabii iş / özel hayat dengesi ile ilgili tartışmaları burada bir kenara koyuyorum. Bence çalışanlar bu ayrımı ve tercihleri kendileri yapmalıdırlar. Her iki yöne dışarıdan gelecek bir baskı çalışan bağlılığını azaltır. Aynı zamanda yine yükselen bir trend, eğlenerek çalışma, bu da değişik aktivitelerle denenebilir, ayarını tutturmak önemli bence.

7 – Şeffaflık : Liderlerin çalışanları ile açık iletişimi birkaç açıdan bağlılığı arttırıyor. Liderin iletişimi burada kritik önemde… Lider kendini takımın içinde konumlayarak, uygun iletişim yaptığında, çalışanlar kendilerini daha çok karar ve iş mekanizmasının içinde hissediyor. Aşırı gizlilik içinde davranan liderler, yeterli iletişimin olmamasından dolayı oluşan dedikodu / söylenti üretimine de çanak tutmuş oluyorlar. İnsan, bilgi sahibi olduğu, dinlendiği, katıldığı projelerde mutlu olur ve yüksek bir performans gösterir, bu da çoğunlukla liderin kendisini ekibe açması, gerekli ve faydalı bilgileri paylaşması ve uygun kişileri karar mekanizmasına katması ile oluyor…

Bu liste tamamlanmış bir liste değil, eklemeler olabilir…

Peki bütün bunları bir araya getirebilecek bir çözüm var mı?