Forbes’den Çalışan Bağlılığı Önerileri

Çalışan Bağlılığı şirketlerin finansal ve kültürel başarıları için en önemli parametrelerden biri… Bu konuda farklı araştırmalar ve görüşler artarak devam ediyor. Bugün Forbes Koçlar Grubunun Çalışan Bağlılığını arttırmak için verdiği önerileri yazmak istiyorum.

Forbe

1. Ekibinizi sürekli bulunduğu çevreden farklı yere götürecek aktiviteler planlayın

Ekipler hep aynı alan içinde hep aynı aktiviteleri yaparlarsa iş sıkıcı hale dönüşebilir ve çevremizdekilerle bağımız zayıflayabilir. Farklı yerlerdeki planlanmış aktivitelerde ekipten bazı üyelerin saklı becerileri de ortaya çıkabilir.  Frances McIntoshIntentional Coaching LLC

2. Saha ekibini daha çok dinleyin

Bağlılığı arttıran önemli parametrelerden biri de sahada müşteri ile çalışan çalışanların yeni fikirlerinin dinlenmesi ve çözümlerinin ciddiye alınmasıdır. Bu ekibin endişelerinin, zorluklarının, önerilerinin liderlik ekibi tarafından dinlenmesini sağlayın. Böylece şirketin var olma amacına bağlılıkları artacak ve çalışanlar içinde şirketin savunucuları doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Loren MargolisTraining & Leadership Success LLC

3. Derin ve dikkatli dinleyin

Konuları olabildiğince derinlemesine anlayabilmek için daha fazla soru sorun. Meraklı bir şekilde yargılamadan dinleyin. Bazı prosedürler bürokrasiden uzaklaşmak için yaratılmış olsa da aslında bürokrasi yaratıyor olabilirler.  Jenn LofgrenIncito Executive & Leadership Development

4. Gelen geri bildirimlere karşı eyleme geçin

Çalışan anketlerinden sonra birşey değişmeyince çalışanlarda bu anketlere ve liderlik ekibinin gerçekten samimi olduğuna dair güven azalabilir. Savunmaya geçmek yerine gelen geri bildirimleri samimiyetle inceleyip bazılarını eyleme dönüştürün. Geri bildirim bir hediye’dir, onu alın.  Kathy LockwoodBlue Water Leadership Coaching

5. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın

Liderliğinizin başarısı çalışan bağlılığı ve çalışan tatmini ile ölçülür. Çalışanlar bağlı ve tatmin olmuş durumdalarsa daha verimli olurlar ve müşterilerinize daha iyi ve kaliteli hizmet verirler. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın.  Chris CebolleroCebollero & Associates

6. Bir çalışan ayrılırken çıkış mülakatı yapın

Çıkış mülakatları çok değerli fakat yeteri kadar yapılmıyor. Aslında bu mülakatlar şirketlere eyleme geçmek için çok sayıda veri verebilir. Bir şirket sorunlarının kökenine inmek istiyorsa düzenli şekilde çalışanlara nelerin iyi gitmediğini sormalı, değişiklikler yapmalı ve çalışanlara bu değişikliklerle ilgili düzenli bilgi vermeli.  Kyle Elliott, MPA, CHESKyle Elliott Consulting – CaffeinatedKyle.com

7. Bir güven kültürü oluşturun

Özel veya işle ilgili, hiçbir ilişki güven olmadan gelişemez. Şirket CEO’su dış dünyaya şirketin iyi olmadığı konuları anlatabilmeli, danışmanlar işten atılma korkusu yaşamadan sorunlarla ilgili konuşabilmeli. CEO ve liderlik ekibi gelen önerilerin uygulanması ile ilgili hesap verebilir olmalı.  Jennifer MusselmanJennifer Musselman

8. Çalışanlara başarılı olmaları için gereken araçları verin

Liderler ekiplerine yaratıcı, yenilikçi ve çevik olmalarını isterken aynı zamanda sadece ellerindeki araçları kullanmaları açısından sınırlayabilirler ve stabil ve önceden öngörülebilir olmayı da isteyebilirler. “Sadece yapın” davranışı çalışanlarda çaresizlik ve kontrolü kaybetme duygusu yaratabilir. Liderler “nasıl” sorusunu da cevaplayan araçlar geliştirmelidirler.  Rachel BellackThe Improv Advantage

9. Şirketin misyonu, vizyonu ve değerlerinin canlı yaşayanı olun

Şirketler duvarlara yazdıkları vizyon ve değerleri çoğunlukla bilinen şeffaflık, işbirliği ve çeşitlilik gibi ilkelere bağlıyorlar fakat bunu gerçek hayatta pek göremiyoruz. Yetenekli çalışanlarınıza temas edin, onları dinlemeye ve anlamaya zaman ayırın.  Deborah GoldsteinDRIVEN Professionals

10. Açık ve güvenli diyalogları destekleyin

Çalışanların açık ve sıkıntısız bir biçimde gördükleri sorunlar ve kariyer gelişimleri ile ilgili konuşabilecekleri ortamlar yaratın. Gerçekte neler söylendiğini dinleyin. Çalışanlarınız sizin iç müşterilerinizdir.  Katrina BrittinghamVentureReady LLC

İlham : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/03/02/how-to-address-the-root-cause-of-your-employee-engagement-issues/

İngiltere’den “Çalışan Bağlılığı” Sivil Toplum Hareketi

Çalışan Bağlılığı konusunu araştırıp okumaya devam ederken gerçekten önemli kaynaklara rastlıyorum. Türkiye’de bu konunun bilinip farkındalığın artması yolculuğunda bu kaynakları paylaşmak istiyorum.

EFS

İngiltere’de hükümetin Çalışan Bağlılığı konusunda uzman bir gruptan istediği çalışma sonucunda ortaya çıkan sivil toplum hareketi, çalışan bağlılığını tanımlayan, önemini anlatan, etkilediği faktörleri ve istatistikleri ortaya çıkaran ve iş sahiplerine önerilerde bulunan bir hareket ortaya çıkarmışlar.

https://engageforsuccess.org/

Bu kapsamlı bir web sitesi, belli bir zaman verip gezerseniz çok sayıda değerli dokümana da ulaşabilirsiniz.

Dilerseniz bu dokümanları şu linkten de indirebilirsiniz. Örneğin…

engage for success infographic_online copy

  • Büyük Britanya’nın daha bağlı çalışanlarla 26 milyar pound daha fazla milli gelir artışı sağlayabileceği hesaplanmış.
  • Büyük Britanya’da çalışanların sadece %30’u bağlı çalışıyor. (Türkiye %18)
  • Çalışanların %64’ü şu anda yaptıklarından daha fazlasını yapabileceklerini belirtmişler.
  • Büyük Britanya’daki verimlilik de benzeri ekonomilerden %20 daha geride.
  • Bağlı çalışanların en yüksek olduğu çeyrekte kârlılık en düşük olan firmalara göre iki kat daha fazla.
  • Aynı grup şirketlerin karşılaştırılmasında bağlı çalışanları daha fazla olan şirketler 2.5 kat daha fazla gelir yaratmışlar.
  • Bağlı şirketler %12 daha yüksek müşteri memnuniyeti sonuçları elde etmişler.
  • Aynı şekilde bağlı çalışanları fazla olan şirketler %18 daha verimli çalışıyorlar.
  • Bağlı çalışanların %59’u şirketlerinde yenilikçi fikirlerini kullanabildiklerini söylemişler. Bağlı olmayan çalışanlarda bu oran %3.
  • Bağlı çalışanların fazla olduğu şirketlerde işte tutunma oranı %40 daha fazla.
  • Bağlı çalışanlar %35 daha efektif çalışıyorlar. %62 daha az iş kazası ile…

Türkiye’de de bu konuda yapılabilecek çok şey var. Bu blogda kapsamlı olarak bu konuları ele almayı sürdüreceğiz.

 

Gallup Raporlarından Süzülen Global Trendler

Çalışan Bağlılığı, çalışan deneyimi, işveren markası gibi kavramlarla ilişkili verilere bakmak ve konulara global ve yukarıdan bakarak anlamak, bunun üzerine ülkemizdeki ve şirketimizdeki konulara teşhis koymak bence çok faydalı bir yöntem, bunun için de Gallup’un herkesin kullanımına açılmış raporlarına bakmak uygun olur diye düşünüyorum, buyurun,

gallup reports

Liderler şirketlerinde takım yöneticilerinin deneyimlerini anlamak ve iyileştirmek durumunda

Orta seviye yönetici veya takım lideri dediğimiz roller şirketlerde kilit önemde. Son dönemde çalışan bağlılığı üzerine ziyaret ettiğim firmalarda bu rollerle ilgili özel önem verildiğini ve bu kişilerin çeşitli becerilerinin arttırılması için genel müdürlerin dertlendiğini gördüm. Bu da “liderlik” boşluğu dediğimiz kavramı anlamamı sağladı.

Gallup raporlarına göre orta seviye yöneticilerin beklentilerle ilgili kafalarının daha az net olduğu ve geçmişe göre daha yüksek stres yaşadıkları saptanmış. 

Ekip yöneten yöneticilerin çalışanların bağlılığında çok önemli bir unsur olduğunu biliyoruz, onların deneyiminin olumsuz olması tüm kültürü de olumsuz etkileyebilir.

Çalışan deneyiminiz işveren markanızı yaratır

Artık son derece şeffaf bir dünyada yaşıyoruz. Çalışanların bir şirketteki deneyimi o şirketin yetenekli çalışanları işe alması sürecinde önemli bir rol oynuyor.

Raporlara göre çalışanları sadece yüzde 12’si şirketlerin “işe alma sürecinde” (onboarding) iyi bir deneyim sunduğunu belirtmiş. İşe alım / başlama süreci çalışan bağlılığını da çok yakından etkiliyor. Şirkete katılırken olumsuz deneyim yaşayan çalışan uzun vadede şirkete bağlanmakta zorluk yaşıyor.

Şirketten ayrılma deneyimi de bu sürecin bir parçası. Şirketlerinden olumlu bir deneyimle ayrılan çalışanlar bu şirketi diğer insanlara 3 kat daha fazla tavsiye edebiliyor. Yani çıkış görüşmesi, hakların uygun şekilde verilmesi, istifa ise uygun süreçlerin çalıştırılması, çıkarken çalışana takdir ve saygı göstermek şirketin daha fazla tavsiye edilmesini sağlıyor.

Ayrılan çalışanların yüzde 52’si şirketin veya müdürlerinin onlar için birşeyler yapabileceğini ve / veya ayrılmalarını engelleyebileceklerini belirtmiş. Bu da müdür çalışan diyaloğunun ne kadar önemli olduğunu tekrar hatırlatıyor. IBM de insan kaynakları bölümünde çalıştırılan yapay zeka yazılımları sayesinde ayrılmayı düşünen çalışanları %95 doğrulukla önceden tespit edebildiklerini duyurmuş. Bu tartışmaya değer ayrı bir yazı konusu..

Herkesi içeren bir kültür için saygı

Herkese ayrımcılık yapmadan davranan bir kültür yaratmak bugünün önemli konularından biri.

Yapılan ankette Amerikan çalışanlarının “İşyerinde bana saygı gösterilir” sorusuna “aynı fikirde değilim” veya “hiç aynı fikirde değilim” yanıtını verenlerin yüzde 90’ı iş yerinde ayrımcılık ve mobbing tecrübesi yaşadığını belirtmiş. İş yerinde ayrımcılık yapılan, yapılmış ve ispatlanmış ayrımcılık uygulamalarına ses çıkarmayan, her zaman şikayet edenden değil müdüründen yana tavır koyan şirketler bu konudaki “marka”larını da her yeni deneyimle oluşturuyorlar. Artık sosyal medya sayesinde bu tür ayrımcı uygulamalar yapan firmalar herkes tarafından biliniyor. Özellikle Y ve Z kuşağı “Ben şu firmada çalışmam” tavrını koyabiliyor.

Çalışan Bağlılığı yükselişte..

ABD’de 6 puan, Türkiye’de 10 puanlık artışlarla çalışan bağlılığı raporları yakından takip ediliyor. Gallup’un tanımıyla, çalışan bağlılığı arttıkça işlerine enerji ile gelen, şirketine bağlı hisseden ve destek gören çalışanları arttırmak önemli bir hedef. Ben de tam bu hedef için çalışmaktan dolayı mutluyum.

Çevik şirketler yaratmak

Çeviklik (Agility) de artık bir moda sözcüğün ötesine geçti. Çok sayıda çalışma, firma, iyileştirme çalışması bu kavram üzerinden yapılıyor. Maalesef Fransa, Almanya, İspanya ve Birleşik Krallık’taki çalışanların sadece yüzde 20’sinden azı çevik bir firmada çalıştıklarını söylemişler. Benim algılamam şu yönde, süratli, hızlı adapte olabilen, müşteri ve çalışan odaklı değişimin süratli olduğu firmalar bunlar.

Aşırı çalışmaktan acil servise düşmek?

Aşırı çalışma / tükeniş (Burnout) çalışanın sağlığını, ilişkilerini, verimliliğini ve kariyer gelişimini çok olumsuz yönde etkiliyor. Buna rağmen çok sayıda çalışan kapasitelerinin çok üzerinde çalışmak zorunda oldukları işlerde çalışıyorlar.

Gallup’a göre çalışanların yüzde 67’si bazen veya sıkça aşırı çalışmak zorunda olduklarını belirtmişler.

Artık tükenme noktasına geldiklerinde de…

  • Yüzde 63’ü hastalık izni alıyor
  • Yüzde 23’ü acil servise gidiyor
  • Bu duruma gelmiş çalışanlar şirketi 2.6 kat daha fazla terketme eğilimi gösteriyor.

Bunlar bence uzun vadeli trendler, bir çoğu ile ilgili aktif olarak tartışıyor ve deneyim ediniyoruz. Yapay zekanın insan kaynakları alanında kullanımı ile ilgili daha genişleyecek bir tartışma da bizi bekliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/245786/gallup-reports-share-leaders-2019.aspx?

Yüksek Performanslı Çalışanlar ve Bağlılık

Orta veya büyük bir şirketin insan kaynakları müdürü olarak başınıza gelebilecek en kötü senaryolardan biri, iyi performans gösteren, şirketin süreçlerine ve önemli bilgilerine sahip bir çalışanın sizin isteğiniz dışında şirketten ayrılmasıdır. Bu gibi durumlarda genel müdür devreye girer, mümkünse vazgeçirilme yoluna gidilir, bu çoğunlukla başarılı olmaz, zira zaten “Gidiyorum” diyen çalışan diğer işe geçmiştir bile.

EmployeeBrownout

Çalışan bağlılığı neden çok önemli? İyi performans gösteren bir çalışanın ayrılması ve aynı işi yapacak başka bir çalışanın şirkete katılıp benzer performans noktasına gelmesi hem kurumsal hem finansal maliyetler içeriyor. Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi bir çalışanın bire bir değiştirilmesi çalışanın yıllık maliyetinin %50’sine varabiliyor. Diğer çalışanlar için bu rakam daha da yükselebiliyor, orta seviye bir çalışan için yıllık maaşın %150’si ve özel / spesifik uzmanlığı olan çalışanlar için %400. Bu ayrılmaların sadece finansal etkisi yok, aynı zamanda kalan ekibin verimliliği ve etkinliği de negatif olarak etkileniyor.

Çalışanlarınızın bağlılığını arttırmak, plansız ayrılıklar ve yeni işe alım süreçlerinden de şirketi kurtarıyor.

97000’den fazla anketin incelenmesi ile ayrılma nedenleri üzerine bir çalışma yapılmış. Bu çalışmada her bir ana konunun alt dallarında da verilere ulaşılmış. Bu yazıda sadece bu nedenleri listeleyeceğim, bazılarıyla ilgili ayrı yazılar yazacağım.

  1. İş Tatminsizliği
    • İşinden mutsuz olma
    • İşini ilginç ve uygun zorlukta bulmama
    • İşyerinde güçlü taraflarını kullanamama
    • İşinde eğlenememe*
  2. Karşılanmayan bireysel ihtiyaçlar
    • Fikirlerinin dinlenmemesi
    • Kurumsal yatırımların azlığı
    • Kurum kültürünün iş ve özel hayat ayrımını desteklememesi
    • Kurum kültürünün sağlık ve iyi yaşamı desteklememesi
  3. Zayıf takımdaşlık
    • Müdüründen hoşlanmama
    • Takımların etkisiz olması
    • Takımların bireyi yeterince desteklememesi
  4. Şirketle uyumsuzluk
    • Şirkette kariyer geleceğini görememe
    • Şirketin vizyonunda kendini görememe

Çalışan Bağlılığı Programlarının bu konulara dokunması gerekir.

Çalışan Bağlılığı ve İç İletişim

İnsan kaynakları yöneticileriyle yaptığım sohbetlerde bir yeni tip çalışan profili üzerine konuşuyoruz. Bu çalışan genç, direkt iletişimi seven, kendi alanında uzman, kendine güveni yüksek ve başka firmalarda kolayca iş bulabileceğini düşünen bir karakter. Çalıştığı şirketle bağı “orta” düzeyde ve bu bağın birdenbire yok olması ihtimal dahilinde. İK uzmanlarını ve şirket sahiplerini düşündüren önemli bir konu, bu çalışan profilini şirkete nasıl bağlarız? Daha ötesi, büyük bir çabanın, ortak bir çabanın bir parçası oldukları gerçeğini / bilgisini onlara nasıl geçiririz?

Çalışan kendi misyonu ile çalıştığı şirketin misyonunun yaklaştığını fark ettiğinde o şirkete bağlılığı artıyor ve daha iyi performans gösteriyor. Kültürü geliştirici, olumlu, fikir veren ve arayan, etrafıyla iyi ilişkiler geliştiren bir kimlik kazanıyor. İş hayatı sürekli değişse de, bu tür bağlı çalışanların sayısı arttığında o şirketin içeride ve dışarıda çekiciliği artıyor, “yetenek”lerin çekim noktası haline gelebiliyor.

Internal Communication

Çalışanın “daha büyük bir misyonun” parçası olduğunu görebilmesinin yolu, sürekli ve anlamlı iç iletişimden geçiyor. Bu konuda çok farklı görüşler, ürünler var, ancak çözümlerden önce ilham aldığım yazıda belirtilmiş soruların üzerinden geçmek isterim. Bu soruların yanıtları bir ilk teşhisi ortaya çıkarabilir.

1. Çalışanlar şirketin iş modelini ayrıntısı ile tanımlayabiliyorlar mı?

2. Şirketiniz borsaya kote ise, yatırımcılara sunulan bilgiler çalışanlarınızla paylaşılıyor mu? Şirketinizin P&L (Kar & Zarar) tablosunu çalışanlarınız ile paylaşıyor musunuz? Çalışanlarınız şirketinizin rakiplere karşı konumu ile ilgili nereden bilgi alabiliyor?

3. Çalışanlar şirketin içinde bulunduğu zorlu durumların farkında mı? Çalışanlarınıza bu zorlu durumdan kurtulmak için yapılması gerekenlerle ilgili fikirlerini soruyor musunuz? Bu tür zorlukları tartışmak için yerleşmiş bir alışkanlık, süreç var mı?

4. İşinizin belli bir bölümü ile ilgili çalışanlarınızın hiç bilgi sahibi olmama durumu olabilir mi? O bölümün müdüründen iletişim yapmasını isteyebilir misiniz? Gruplar arası iletişimi arttırabilecek farklı neler yapılabilir?

5. Çalışanlarınız müşterinizin kimler olduğunu, müşterilerinizin ihtiyaç ve isteklerini ne kadar anlayabiliyorlar? Müşteri araştırmalarını çalışanlarınızla düzenli olarak paylaşıyor musunuz? Çalışanlarınızın müşterilerinizle daha fazla vakit geçirmesi için neler yapıyorsunuz?

6. Ofis dışında bir toplantı yaptığınızda, hangi konuların ortak bir şekilde tartışılmasını istersiniz? Bu bilgileri en zengin şekilde nasıl sunabilirsiniz?

7. İşinizin bağlamını (context) hangi platformlarda tartışabiliyorsunuz? İç iletişimle ilgili durumu analiz eden toplantılar yapıyor musunuz ? Örneğin herkesin katıldığı “Toplu Toplantı” gibi…

Yazının başında anlattığım yeni çalışan tipini “işin içine sokmak” için iç iletişim performansına bakmak gerekebilir.

İlham : https://www.sametab.com/blog/employee-engagement

Çalışan Bağlılığı için en basit eylem

İnsanlar akademik çalışmalar veya uzman görüşlerini dinlerken kendileriyle ve hayatlarıyla bağ kurmak isterler. Eğer yakın bir bağ hemen kurulamıyorsa, dinleme yoğunluğu azalır. Örneğin yaklaşmakta olan depremle ilgili bir konuşmayı dinlerken bile, evimizin bulunduğu bölgenin nispeten daha sağlam zeminde bulunduğu söylenirse kendimizi iyi hisseder, dinlemeyi azaltırız, insan algısı böyle çalışıyor.

Gelin bu hafta bağlılık ile ilgili “son derece basit” bir soru ve konu ile ilerleyelim.. ve görelim gerçek hayatınız ile bağ kurabiliyor musunuz? Şirketinizde müdürler kendi ekipleri veya diğer ekiplerdeki arkadaşlara “Merhaba, nasılsın, işler nasıl, sorun var mı, yardım edebilir miyim” gibi cümleleri ne sıklıkta söylüyorlar? Eğer bir müdür iseniz, siz ne sıklıkta bunu yapıyorsunuz? Eğer İK yöneticisi iseniz sizin şirketinizin kültüründe bu ne sıklıkta oluyor?

Bu basit dokunuş bile çalışanlara şu mesajları veriyor :

  • Seni önemsiyoruz
  • Senin çalışmalarını takip ediyoruz
  • Senin iş yerinde en güçlü özelliklerini kullanman için bir ortam yaratıyoruz
  • Seni insan olarak tanımak istiyor ve bağlantıda olmak istiyoruz
  • İşinde yardımcı olabileceğimiz birşey varsa sen bize gelmeden konuşmak istiyoruz

Bunun alternatifi çok yaygın :

  • Yoğun bir gizlilik
  • Lider iletişimi yok veya sadece birkaç kişi ile sınırlı
  • Sahada müşteri ile çalışan ekip birbirine yakın ama lider ile gergin iletişim var
  • Lider destekleyen değil sürekli “hesap soran” konumunda
  • Çalışanlar toplantıları kaçınılması gereken gösteriler olarak görürken liderin gözünden uzak olmak iyi seçim.
  • Farklı müdürler diğer bölüm çalışanları ile pek ilgilenmez, tanımaz.

Basit eylemler büyük değişimler yaratabilir.

 

Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Karşınızdakini kırmadan geri bildirim vermek için bir püf noktası

“Çalışan Bağlılığı” seminerlerimizde Engage and Grow‘un tanımından bağlılık ile ilgili şu tabloyu gelenlerle tartışıyoruz ve katılımcıların kendi firma kültürlerini değerlendirmelerini istiyoruz.

High performance teams türkçe

Bu tabloda katılımcıların çoğunlukla “sarı” veya “kırmızı” işaretleri alan “geri bildirim” alanı oluyor, yani çoğunlukla katılımcılarımız şirket kültürlerinin “kolay” geri bildirime uygun olmadığını, bu konuda yapılacak çalışmalar olduğunu, bu konuda İK olarak iyileştirme yapmaya çalıştıklarını söylüyorlar, bu konu üzerinde duruyoruz seminerlerde…

Bugün geri bildirimin müdürler için gergin ve duygusal anlamda zor konuşmalar olmasını engellemek için Seth Godin’den bir öneri iletmek istiyorum. Seth diyor ki, geri bildirim vereceğiniz olayla ilgili şöyle başlarsanız, birkaç sorunu birden çözmüş olursunuz:

Bugün toplantıda kendin gibi değildin……..

Bu şekilde başlamak müdür olarak sizi şu getirileri sağlıyor,

  • Aslında çalışandan beklentinizin daha yüksek olduğunu nazikçe iletiyorsunuz,
  • “Normalde” çalışanın daha iyi performans gösterdiğini söylüyor ve ona güvendiğinizi iletiyorsunuz,
  • Bu cümleden sonra gelecek cümleyi çalışan daha yüksek ilgiyle dinliyor zira yapabileceği, becerisinin olduğu fakat son toplantıda yapamadığı şeyin ne olduğunu bilmek isteyecektir.

Birkaç örnek yapalım,

Bugün toplantıda kendin gibi değildin, en sonra müşteriye konuşma fırsatı vermedin gibi hissettim. Teklifimizi yaptık, onların tepkisini bekliyorduk halbuki.

Bugün sunumda kendin gibi değildin, baştan çok iyi özetlemene rağmen sanırım orta bölümde enerjin düştü, acaba bu neye bağlıydı, konuşmak ister misin?

Son hafta projede sanki kendin gibi değildin, işleri zamanında yetiştiremediğini görüyorum, nasıl yardımcı olabilirim?

İyi denemeler!

Yetenek savaşları ve Çalışan Bağlılığı

Son dönemde şirketlerin üzerinde durdukları bir kavram da “Yetenek savaşları”, bir konuda, yaptığı işte yüksek performans gösteren ve göstereceği bilinen çalışanların “tercihi” olabilmek için yarışıyor şirketler… “İşveren markası” kavramı da bu tartışma içinde filizlendi ve basitçe işveren olarak belli bir marka yaratırsak, bu yetenekli çalışanların tercihi olabiliriz diyor şirketler…

İşveren markası yetenekli çalışanı çekebilir, ya sonrası? Şirkette “kalmak”, yaptığı işten tatmin olmak, bir değişimin parçası olmak, gelişim süreçlerini görmek, müdürüyle geliştirici bir ilişkide bulunmak gibi “şirkette kalmayı” sağlayan özelliklerin tümü “çalışan bağlılığı” ile ilgili… Yani, çalışan bağlılığı konusunda çalışır, bu konuya yatırım yapar, bu konu ile ilgili sürekli bir duyarlık geliştirir, olayların sebep ve sonuçlarını bu pencereden de değerlendirirseniz, çalışanın şirkette “kalması”na katkı sağlamış olursunuz.

isveren markasi

Örneğin şu yazıda, işveren markası kriterlerinin değerlendirilmesinde şöyle bir liste yapılmış,

Çalışan devir hızı: 

İnsanlar memnun oldukları ortamlardan, ayrılmak istemezler. Şirketinizden ayrılan kişi sayısı çoksa, devir hızınız yüksekse işveren markanız ve ik politikalarınız güçlü değildir. İşveren markanızın başarısını, çalışan devir hızını ölçümleyerek inceleyebilirsiniz. (BF – çalışan bağlılığı arttıkça devir hızı düşer, çalışanlar bağlı oldukları yerden daha zor ayrılırlar)

Çalışan memnuniyet oranı:

Yapılan çalışan memnuniyet anketleri tutarlılıkla yapılıyorsa, buradaki değişimde işveren markanızın çalışmalarının etkisi olacaktır. Memnuniyet oranındaki artışı arttırmak, işveren markasının en temel amaçlarından biridir. (BF – çalışan bağlılığı ile memnuniyeti aynı kavram olmasa da aralarında oldukça güçlü bir korelasyon vardır. Bağlı çalışan çoğu kez memnundur da. Çalışan bağlılığını arttırdıkça çalışanların mutluluğunı da arttırmış olursunuz.)

İşveren markanızın bilinirliği:

İşveren markasının çalışmaları belirli bir görsel kimlik ve mesajlar doğrultusunda yapılır. işveren markanızın bilinirliği anketler veya dijital analizlerle değerlendirebilirsiniz. İyi yapılan işler, yayılma etkisine sahiptir. Çalışmalar doğru yapılıyorsa, burada ortaya çıkacaktır. İşveren markanızın görsel kimliği, hatırlanıyorsa, mesajlarınızın bilinirliği yüksekse, başarılı olma şansınız artar.

Çalışan verimliliği:

Her ne kadar bu göstergenin altında birçok faktör etkili olsa da, işveren markası çalışan verimliliğini arttıran bir faktördür. Çalışan verimliliğinizin artması, onların işveren markanıza olan inançlarını gösterir. Bunu ölçmek için birçok yol var. Fakat en etkilisi insanların yüzlerindeki gülümseyi, gözlerin içinin gülüp gülmediğini tespit etmektir. Bunu başarırsanız, çalışma verimliliğiniz artar. Bunu sağlamak için en etkili ve bütünsel yollardan biri, işveren markasıdır. (BF – Çalışanlar bağlı oldukça verimlilikleri artar. Yani aynı zamanda daha fazla iş yaparlar, daha etkin çalışırlar. Çalışan bağlılığı konusunda yapılan yatırımlar verimlilik artışı da sağlıyor.)

İşe alım maliyetleri:

Nitelikli insanları bulma çalışmaları pahalı bir faaliyettir. Çoğu zaman bu faaliyetler, bu konuda uzmanlaşmış şirketler aracılığıyla yapılır ve önemli bedeller oluşturabilir. Belirli periyotlarda bu maliyetlerinizi değerlendirmek, işveren markası kriterleri için önemlidir. Çünkü işveren markanız güçlüyse, nitelikli insanları daha kolay çekersiniz, bu maliyetleriniz azalır. Bu konuda uzman şirketlerle çalışırken de aday teklif oranınız yükselir. (BF – Teknik uzman veya yönetici seviyesinde bir çalışan işten ayrıldığı zaman, onun yerine başka bir çalışanı bulmak, yerleştirmek, eğitmek ve belli bir iş performansına gelmesini sağlamak, ayrılan çalışanın maliyetinin 2,5 katına mal oluyor. Bu bağlamda yine paralellik var. Ekibimizde zaten var olan çalışanları ayrılmaktan alıkoyacak bir “bağlılık” seviyesine getirebilirsek, o zaman iş alım maliyetlerimiz de önemli ölçüde düşecektir.)

Yaratıcı fikir oranı:

Şirketinizde yaratıcılık ve yenilikçilik önemli bir değerse, bu oranı da takip etmekte fayda vardır. İşveren markanızın çalışmaları başarılı ise, çalışanların şirkete bağlılığı artar. Şirket içi çalışmalarda, aktiflikleri artar. Katkı sağlamak niyetiyle, size daha fazla fikir getirirler.

Kısaca, işveren markası olmak ile çalışan bağlılığı arasında olumlu bir korelasyon var, biri için yapılan çalışmalar diğerini etkileyebilir, ancak, çalışanları “çekmekten” daha önemli ve değerli olan “kalmalarını” sağlayabilmektir, bu da “çalışan bağlılığını” gündemin en üst sırasına almakla olur.

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/