Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı ve Şirketlerin Varolma Amacı

Gallup’un yaptığı ve tekrarlanan ankete göre Amerika iş gücünün %70’i işlerine bağlı değil veya kopuk… Türkiye’de bu rakam dah yüksek, %83… Çalışanların hayatlarının 3’te birini çalışarak geçirdiklerini düşündüğümüzde bu aslında hüzünlü bir sonuç.

Bu blogda çalışan bağlılığını etkileyen faktörleri, buna bağlı çalışan bağlılığının nasıl arttırılabileceğini tartışıyorum. Bu etkenlerden biri “Şirketin var olma amacı”… veya çalışanın şirketin var olma amacını bilmesi ve aynı amaçlara sahip olması veya çalışanın şirketin ulaşmak istediği amaca varırken kendi katkısını görmesi ve bunun farkında olması. Bu konuda rastladığım bir çalışmayı şu linkten indirebilirsiniz.. 2016 Yılı Global Amaç Indeksi… Şirketin amacının çalışan bağlılığı ile bağını güzel biçimde irdelemiş. Bu rapora göre,

  • Kendini bir sebebe adamış şirketler diğerlerinden daha başarılı,
  • Kendini şirketinin amacı ile uyumlandırmış çalışan şirketinde en az 3 yıl daha kalma eğilimi gösteriyor.
  • Kendini şirketinin amacı ile uyumlandırmış çalışan işinden daha fazla tatmin oluyor.
https://unsplash.com/photos/tI665XBDiAA
Fotoğraf : Michael Heuser

 

Şirketin amacının netliği bir çalışan bağlılığı etmenidir
İşlerinde bir amaca bağlılık gösteren ve şirketlerinin amacı ile uyumlanabilen çalışanlar daha bağlı oluyorlar, bu da daha mutlu, daha sağlıklı ve daha verimli çalışmak demek. Şirketin neyi neden yaptığını net olarak anlatması çalışanların işlerine daha fazla sarılmalarına ve daha bağlı olmalarına yol açıyor. Aynı şekilde bu amaca kendi katkısını gören çalışan da şirketine daha bağlı oluyor.

Y Kuşağı Şirketin Amacı ile ilgili daha duyarlı
Y Kuşağındaki çalışanların daha yüksek bir maaş yerine daha net amacı olan ve bu amaca bağlılık gösterebilecekleri bir şirkette çalışma eğiliminde olduklarına dair çalışmalar var. İşteki görevlerinin “ne” olduğu ile birlikte “neden” o işin yapıldığını da sorguluyorlar. Bu şekilde sadece duvarda asılı “vizyon” ve “misyon” yerinde şirketin derindeki varolma amacına ulaşabiliyorlar ve kendilerini daha adanmış hissedebiliyorlar.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk
Şirketler kendi işlerinin dışında içinde bulundukları topluluğa katkı sağladıklarında çalışanlarının da takdirini kazanıyorlar, çalışan bağlılığını arttırıyorlar. Bunun için gönüllü çalışan grupları çok faydalı çalışmalar yapabiliyorlar. Bu konuda ülkemizdeki kurumsal firmalarda da büyük bir duyarlılık gelişmesi olduğunu da söyleyebiliriz.

Unilever Örneği

Paul Polman Unilever’de son 10 yılda CEO olarak önemli değişimlere yön verdi. Bunlar arasında şirketin var olma amacını besleyen, netleştiren ve çalışanları bağlayan prensipler vardı.

Şirketlerin var olma amaçlarının netleştirilmesi ve bu doğrultuda şirket kültürünün oluşturulması konusunda sanırım Paul Polman ve Unilever çok güzel bir örnek oluşturuyor.

Referanslar

https://employeeengagement.com/purpose-employee-engagement-driver/

https://gethppy.com/employee-engagement/3-ways-purpose-driven-organizations-increase-employee-engagement

https://hbr.org/2014/09/your-companys-purpose-is-not-its-vision-mission-or-values

https://www.unilever.com/sustainable-living/

 

 

Çalışan Bağlılığını Arttırmanın 5 Yolu

Eğer şirketinizde performansı ve verimliliği arttırmak istiyorsanız, çalışan bağlılığına odaklanmanızda fayda var.

Çalışanlarınızın işinden tatmini ve şirketinize bağlılığı onların performansını direk etkiliyor, şirket yöneticileri ile çalışan arasındaki karşılıklı saygıyı arttırıyor ve işe hevesle sarılmalarını sağlıyor.

Bağsız (kopuk) çalışanlar verimlilik kayıpları dolayısıyla her yıl Amerikan ekonomisine 300 milyar dolar ek maliyet yaratıyor. Kopuk çalışanlar işlerine gerekli özeni ve enerjiyi vermiyorlar. Bu çalışanlar şirket dışında aktif olarak başka iş arıyorlar bu da yüksek işe alım ve çalışan eğitimi maliyeti yaratıyor.

İyi haber şu ki, tüm bu ek maliyetlerden çalışan bağlılığını arttırarak kurtulabilir, iş performansını arttırabilirsiniz. Aşağıdaki 5 konuda çalışmalar yaparak çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

1) Tanınırlık

Çalışanlarınızın başarılarını onaylar ve tanınır hale getirirseniz, kendilerini şirkette daha değer verilir hissedeceklerdir, böylece ellerinden gelenin en fazlasını yapacaklardır.

Yapılan anketlerde çalışanların yüzde 86’sı tanınır olmaktan motive olduklarını dile getirmiş, yüzde 65’i eğer daha tanınır hale gelirlerse daha fazla çalışacaklarını belirtmiş. İstenen ve arzulanan davranışları bilinir hale getirdiğinizde bu aynı zamanda çalışanlar için bir iyi örnek de teşkil edecektir.

Bu çeşitli şekillerde yapılabilir, olumlu davranışı hemen övmek, teşekkür notu veya e postası göndermek, şirketin hediye programından bir hediye vermek…

Bu tür bir program yaparken dikkat edilmesi gereken önemli konu, tüm çalışanlara adil davranılmasıdır. Benzer olumlu davranış gösteren çalışanların aynı şekilde ödüllendirilmesi gerekir. Yine, ödül ile olumlu davranışın uyum içinde olması ve sonuçların herkesle paylaşılması da önemlidir.

2) Ödüllendirme

Çalışanların olumlu davranışlarını tanımanın yanında bunları ödüllendirmeyi de düşünebilirsiniz. Bu ödül çok çeşitli olabilir, bir hediye kartından, dışarıda bir öğlen yemeğine veya yıl sonu hedeflerinin tutturulmasına bağlı bir nakit ödeme sistemine kadar farklı ödüllendirme seçenekleri bulunabilir.

Motivasyonu en fazla arttıran ödüller davranıştan hemen sonra, küçük ve düzenli ödüllendirmelerdir. Çalışanların %81’i yıl sonu nakit ödüllerinin güzel olduğunu fakat belirsiz olduğunu fakat yıl boyunca verilen küçük ve düzenli ödüllerin daha fazla memnuniyet yarattığını söylemişlerdir.

3) Kültür

Çalışanların kendilerini mutlu ve rahat hissedecekleri bir şirket kültürü yaratmak çalışan bağlılığı için anahtar önemdedir.

Şirket kültürü şirketin değerleri, inançları, alışkanlıkları ve şirket içi ilişkileri de kapsayan bir değerler bütünüdür. Güçlü bir şirket kültürü yaratmak söylemekten daha zordur. Liderin güçlü bir kültür yaratmak için yapabileceği şeyler şunlar olabilir:

  • Çalışanlara saygılı davranmak, değer vermek
  • Uygun kişileri karar verme mekanizmasına dahil etmek
  • Çalışanlara belli bir otonomi sağlamak
  • İyi yapılan işleri takdir etmek ve bunu ifade etmek
  • İş yerini zevkle çalışılan bir yer haline getirmek.

Çalışanların yüzde 88’i rekabetçi değil işbirliği olan bir işyerinde çalışmak istediklerini belirtmişler, yani lider kazan-kazan ortamını yaratacak şekilde açık davranırsa bu çalışan için de şirket yönetimi için de olumlu sonuçlar doğurabilir.

Çalışanların yüzde 70’i işyerindeki arkadaşlık ilişkisinin mutlu bir iş yaşamı için olumlu etkisi olduğunu belirtmişler, bu da çalışanların daha fazla çaba göstermeleri için bir faktör olabilir.

4) Amaç

Çalışanlar şirket içinde kendilerinin yerini, sağladıkları katkıyı ve bunun şirketin amacına ulaşmadaki değerini bilmek istiyorlar. Çalışanlar iş ararken bu katkıyı sağlayacaklarından emin olmak istiyorlar.

Y nesli bu katkıya daha fazla önem veriyor ve bu çalışan grubundan yüzde 66’sı bir sonraki işlerinde verecekleri katkının onlar için daha az maaş olsa bile bir öncelik olduğunu belirtmişler.

Çalışanlarınıza onların yaptıkları katkıların şirkete nasıl olumlu etki ettiğini gösterirseniz, daha bağlı ve daha motive iş yapacaklardır.

5) Otonomi

Çalışanlara belli bir otonomi sağlamak ve zamanlarının yönetimlerini onlara vermek verimliliği arttıran bir etki yaratır.

Çalışanların yüzde 79’u işlerini kendi belirledikleri zaman planlaması içinde yaparlarsa daha yüksek bir iş tatmini yaşadıklarını belirtmişler.

Esnek çalışma saatleri buna bağlı birçok şirkette uygulanan bir politika oldu. Çalışanların yüzde 74’ü esnek çalışma saatlerini desteklediklerini belirtmişler.

Bununla birlikte çalışanların belli kararları kendilerinin vermelerine imkan vermek ve aynı zamanda bu kararlarının sorumluluğunu da onlara vermek çalışanları daha mutlu ve verimli kılmaktadır.

Siz şirketinizde bu 5 yoldan hangilerini uyguluyorsunuz?

Kaynak : http://theundercoverrecruiter.com/elements-master-employee-engagement/

12 soruda çalışan bağlılığının ölçümü – 2

Geçen hafta ilk 6 sorusunu incelediğimiz çalışan bağlılığı ölçüm sorularına devam ediyoruz.

İşyerinde düşüncelerimin dikkate alındığını düşünüyorum. (At work, my opinions seem to count.)

Çok değerli bir konu daha. Çalışanlar kendi işlerini yaparken süreçlere dahil olmak, görüşlerini belirtmek, dikkate alınmak istiyorlar. Bu yine çalışanın projeye, müdürüne, şirketinin misyonuna tutunmasını sağlıyor. Bir karar alınırken çalışan bu karara etkin olarak katılırsa, karar alındıktan sonra görüşü karşıt bile olsa uygulamaya daha istekli katılıyor. Ancak toplu bir karar alınmadıysa ve çalışanların bir kısmı sürecin dışında kaldıysa, karar alınıp ilan edildikten sonra “muhalefet” devam ediyor. Bu da takım çalışmasını ve işyeri verimliliğini düşürüyor. Çalışanların düşüncelerini karar mekanizmasına katmak çalışan bağlılığını arttırır. Her lider kendi tercihine göre karar alabilir, bazıları baştan kararı söyler, çalışanların katılmasını bekler, bazısı herkesi dinler en son görüş bildirir, bazısı herkesi dinler ve görüşünü bu fikirlere göre yeniden geliştirir. Yönetim tarzı nasıl olursa olsun çalışanların dikkate alınması ve karar alma sürecine katılmalarını sağlamak liderlik becerisidir.

Şirketimin misyonu ve amacı benim işimin önemli olduğunu bana hissettiriyor. (The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.)

Çalışan şirketin misyonuna inanırsa ve kendi çalışmasının direk bu misyona hizmet ettiğini görüyorsa bağlılığı artıyor. Bence gönüllü organizasyonlarda bağlılığın daha yüksek olmasının sebeplerinden biri bu olabilir. Yine kendimden örnek vereyim, sağlık sektörünün tedarikçisi durumunda olan firmalarda çalışmam beni hastalara ve doktorlara yardımcı olma duygusu içinde şirketlere bağlı kıldı. Kırgızistan’da bir hastanede olmayan bir cihazı sattığımızda gerçekten insanlara faydalı olduğumu hissetmiştim, bu bana gururla birlikte bir bağlılık da yaratmıştı. Liderlerin şirketlerin misyonunu tekrar tekrar çalışanlarla paylaşmalarında ve her çalışanın yaptığı işle buna destek olduğunu hissetmesini sağlamakla çalışan bağlılığının direk bağı var.

İş arkadaşlarım işlerini en iyi şekilde yapmak için kararlıdırlar. (My associates or fellow employees are committed to doing quality work.)

İş arkadaşlarının şirkete bağlı olmaları genel olarak tüm çalışanlara olumlu bir etki yaratır. Şirketlerde pozitif davranışlar da negatif davranışlar gibi bulaşıcıdır. Bir çalışan bir hafta yeni bir davranış geliştirip örneğin iletişiminde yüzyüze geçirdiği zamanı arttırıp e posta ve telefonla iletişimi azaltıyorsa bunun hemen olumlu etkileri görülebilir. Liderden aşağı pozitif davranışlar kültürün pozitif olarak değişimini de tetikler, çalışanların bağlılığını arttırır. Ayrıca daha önce belirttiğimiz gibi, yatay takdir müdürden gelen takdirden daha değerli algılanabilir. Eğer bir “kolej takımı” havası yakalanabilirse, şirkette ekip çalışmasının sonuçlarında pozitif farklılıklar görülebilir.

İş yerinde en iyi arkadaşlarımdan biri var. (I have a best friend at work.)

İş yerinde iyi arkadaşlar edinmek iş performansını arttırır. Güven seviyesini yükseğe çıkarır, sürati arttırır. Böyle bir arkadaş ile çalıştığınızda aranızdaki operasyonel konunun ötesinde perde arkasındaki planlamaları görebilirsiniz, olaylarla ilgili fikir paylaşımında bulunabilirsiniz. Zor zamanlarda hemen her çalışan negatif duygulara kapılabilir, endişe üretebilir. Bu duyguların ortaya çıkmadan yakın arkadaşlar arasında uygun şekilde konuşulabilir, çoğunlukla bu arkadaşlar birbirlerini olumlu yönde etkiler, enerji verir.

Son 6 ayda, iş yerinde biri benim gelişimimle ilgili benimle konuştu. (In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.)

Çalışanların bağlılığının artması ve en iyi performanslarını sergilemelerini destekleyecek bir uygulama, çalışanın kişisel ve profesyonel gelişimi ile ilgili müdür ve / veya İK ile bir diyaloğun sürmesidir. Bu diyalog çalışanı kendi gelişimi ile ilgili net planlamalar yapma yolunda yüreklendirir. Şu anda çalıştığım şirket olan General Electric (GE) firmasının beğendiğim özelliklerinden biri çalışanların gelişiminin ve kariyer ilerleyişinin sorumluluğunu çalışana vermesidir. Herkes kendi kariyer gelişiminden sorumludur. Bu çalışanları bu konuda düşünmeye, müdürleriyle veya insan kaynakları ile diyalog içinde olmaya iter. Bu bağlamda çalışanın bir sonraki görevi veya şu anki görevinde performans arttırma ile ilgili diyalog çalışanı şirkete daha fazla bağlar.

Geçtiğimiz yıl, öğrenme ve kendimi geliştirme konusunda fırsatlarım olduğunu düşünüyorum. (This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.)

Bir önceki madde ile bağlantılı olarak çalışana eğitim fırsatları sunulması, çalışanla görüşülmüş olan kariyer planlamasına uyumlu şekilde kendini geliştirme fırsatları yaratılması çalışanı şirkete bağlar. Bu gelişme fırsatları illa yüzyüze bir eğitim programı olmak zorunda değil, hatta eğitim türlerinin etkinliği konusunda gelişen görüşlere göre yüzyüze sınıfta eğitimin faydası azalıyor. Çalışanlar örneğin bir ek görev aldıklarında, daha önce içinde olmadıkları bir sürece girip öğrendiklerinde, firma dışında ilişkilerini arttırdıklarında da öğrenirler. Bu bağlamda şirket çalışanına “öğrenme” olanaklarını sunuyorsa çalışan bağlılığı artacaktır.

Tüm sorulara baktığımızda, sizin şirketinizde çalışan bağlılığı ile ilgili durum nasıl? Geçen sene bu zamanlar bu testi yapmış olsaydık, bugüne kadar ilerleme olur muydu?

Çalışan Memnuniyeti ve Çalışan bağlılığı

memnuniyet

Çalışan memnuniyeti

  • Çalışanların kendi memnuniyetlerine, kendi mutluluklarına dönük bir ölçümlemedir,
  • Memnuniyet yüksek olursa iş sonuçlarına yansımayabilir. Memnun çalışan şirketin başarısı için değil kendi mutluluğu için hareket ediyor olabilir.
  • Kısa sürelidir, bir maaş artışı veya ücretsiz öğle yemeği gibi maddi koşullarla daha fazla ilgilidir.
  • Müşteri memnuniyetine yansımayabilir, zira kendi memnuniyeti peşinde olan çalışan müşteri memnuniyetini geriye atabilir.
  • Bir liderin “koruması” altındaki çalışanlar da memnun olabilir ama şirket performansına katkısı tartışmalı olabilir.
  • “Memnun” olan çalışanlar onları daha “memnun” edecek fırsat geldiğinde iş değiştirme “fırsatını” daha fazla kullanma eğilimindedir.
  • Daha yaygın biçimde şirketlerimizde anketler aracılığı ile ölçülür fakat memnuniyet skorunun bağlılık ve iş performansı ile bağı çoğunlukla kopuktur.

Çalışan Bağlılığı

  • Kısa süreli özlük haklarından daha derin bir çalışan – şirket ilişkisi vardır.
  • Somut avantajlardan daha fazla çalışanın kalbi, duyguları, amaçları, davranışları üzerinden anlaşılabilir.
  • Şirketin kültürü ile yakından ilgilidir.
  • Liderlik davranışlarından çok etkilenir.
  • “Terfi ettirdik, maaşı da iyiydi” dediğiniz bir çalışanınız ayrıldıysa, büyük olasılıkla “memnundu” fakat “bağlı” değildi.
  • Takım çalışmasına, ikili insan iletişimine, liderlerin kapsama davranışlarına, etki etme potansiyeline bağlıdır.
  • Daha uzun sürelidir.
  • İş performansına daha direk etkilidir. “Bu sene maaşıma iyi zam yapıldı, satışlara da yükleneyim” diyen bir satıcıdan ziyade “Takdir görüyorum, liderim gelişmemi  takip ediyor, takım arkadaşlarımdan destek ve saygı görüyorum” diyen bir satıcı daha başarılı olma potansiyeline sahiptir.