Ekip liderleri için çalışanlarınızla görüşme rehberi

İş hayatında ekibimizle ilişkimiz çok önemli zira genel psikolojik durumdan işteki performansa, verimlilikten çalışanların bağlılığına kadar bu ilişki belirleyici bir rol oynuyor. Yapılan çalışmalara göre çalışan bağlılığı %70 oranında iş yerinde birlikte çalıştığımız birinci derece müdürümüzle ilişkimizden etkileniyor.

women-business-office-meetings

Ekibi olan müdür olarak aşağıdaki soruları içeren bir görüşme planlarsanız çalışanın size ve şirkete bağlılığına olumlu katkı yapabilirsiniz. Bu görüşmeyi yılda bir kez değil daha sık ve daha “resmi olmayan” şekle sokarsanız da çalışanların zorluklarını, duygu durumlarını, bağlılıklarını daha yakından bilme imkanınız olur.

Son dönemde en çok gurur duyduğun işin / projen neydi?

Bu soruyu sorduğunuzda çalışan kendi penceresinden şirkete en çok katkı yaptığı projeyi ve çalışmayı anlatabilir. Eğer anlatamıyorsa zaten hazırlıklı ve yaptığı işin bilincinde de olmayabilir. Bu da aslında ona “başarılarını” dokümente etme motivasyonu verecektir. Çalışan anlatırken lütfen dikkatle dinleyin, not alın ve olumlu dönüşler yapın. Siz de anlatılan proje hakkında görüş sahibiyseniz kendi gözlemlerinizi ekleyebilirsiniz. Çalışan kendi başarılarını anlatsın, birlikte bu sürecin ve diyaloğun tadını çıkarın.

Önümüzdeki dönemde hedeflerin nelerdir?

Çalışanın önündeki zaman dönemi içinde planları ve hedeflerinin bilmesi gerekir. Birçok şirkette bu tabii ki yönetimden çalışana iletiliyor. Aslında örneğin satış hedefinin dışında çalışanın “kişi olarak” hedefini duymak önemlidir. Müdürü olarak çalışanın şirketin verdiği hedeflerle birlikte kişisel olarak neleri hedeflediğini bilmek ve bunu takip etmek önemlidir ve çalışana değerli olduğu hissini verir.

Geçmiş dönemde senin başarılı olman için neler yaptım? İşini yaparken zorluk çıkardığım oldu mu?

Burada müdür olarak çalışandan direkt bir geri bildirim isteyebilirsiniz. Bu noktada önemli bir konu, çalışanın “güven” hissetmesi, gerçekten yaşanmış olaylar üzerinden fikir ve duygularını iletebilmesidir. Eğer bu güven ortamı yoksa, çalışan bu soruyu “pas” geçecek, bana çok destek olduğunuz, sağolun diyecektir. Çalışandan müdür olarak işinizi daha iyi yapabilmenizi sağlayacak geri bildirimler almak sizin için önemli bir armağandır. Bunun altını çizerek bu diyalogda güveni yakalamak bir müdürlük başarısı olacaktır.

İşini yapman için gerekli araçlar yeterli mi?

Bunu çalışanla konuşmanızda büyük bir fayda var. Bazen müdür olarak ekip arkadaşınız sizin bilmediğiniz bir durumda olabilir. Eğer bu konu kolayca halledilebilecek bir materyal veya kolayca çözülebilecek bir süreç konusu çalışanın işini yapmasını zorlaştırıyorsa bunu halledebilirsiniz.

Başka bir endişen & şikayetin & sıkıntın var mı?

Burada aynı şekilde çalışanın “içini dökmesini” istiyoruz. Bu olduğunda onunla aynı düzlemde onun işini daha iyi yapabilmesi için birlikte çalışma noktasında olabilirsiniz. Kişisel bir meselesi varsa bunu da bilmek ve elinizden geleni yapmak çok iyi olur. Çalışanların şirkette en büyük destekcileri kendi müdürleridir, eğer böyleyse kendilerini güvende hissederler ve daha bağlı çalışırlar. Eğer çalışanınızla direkt ve açık bir iletişiminiz varsa bu hem size hem şirkete büyük bir olumlu etki yaratır.

Bu şirkette sence sonraki rolün ne olmalı?

Bu soruyla çalışanın bir sonraki planını öğrenme ve buna doğru onunla birlikte çalışma olanağı sağlayabilirsiniz. Tabii bazı durumlarda çalışanınızın hareket etmesi sizin için iyi olmayabilir ve bunu “engelleme” yoluna bile gitmeyi düşünebilirsiniz. Ancak yine çalışanınızla “açık ve güvene dayalı” bir iletişim kurabildiğinizde bu konular da daha çözülebilir olur. Çalışanın becerilerini birlikte analiz etme, onun kariyer yolunu birlikte tartışma ve bu yolda neler yapılacağına birlikte karar verme en uygun yol olabilir. Şirketlerden ayrılan çalışanların çok büyük çoğunluğu bu kararını verirken müdürleriyle bu açık iletişime sahip değillerdir. Benim kariyerimde de tüm rol değişikliklerini müdürlerimle uygun şekilde önceden konuşmak önemliydi.

Hangi alanlarda kendini geliştirmek istiyorsun?

Bu soruyla da gerçekçi başka bir diyaloğun kapısı aralanır. Acaba çalışan düşündüğü terfiyi alabilmek ve sonraki rola geçebilmek için gerekli becerilere sahip midir? Ona göre aslında daha farklı bir rolde mi olmalıdır? Ona göre eksi yanları nelerdir ve bunların tamamlamak ve beceriyi arttırmak için şirketin nasıl planları olabilir… Bu soru ve verilecek cevaplar yine açık ve dürüst bir iletişim ile çalışanı şirkete bağlayacak ve performansını arttıracak bir sonuca yol açabilir.

Bu görüşmeyi ve bu soruları sık sık çalışanlarınızla konuşmanızı öneririm.

Çalışanlarınıza önem vermenin 7 harika sonucu

Çok kez dergilerde veya konferanslarda CEO’ların veya üst düzey yöneticilerin “Çalışanlar bizim en değerli varlığımızdır” dediklerini duyuyoruz. Fakat gerçekte yapılan anketlerde çalışanların şirketlerine ve rollerine bağlılıkları düşük çıkıyor ve bu verimlilik, kültür, finansal sonuçlar açısından önemli bir parametre olmaya devam ediyor.

Bir şirkette yöneticinin söylem ve eylemleri arasındaki makas açıldıkça çalışan bağlılığı azalır.

Gelin “çalışanları en öne koymanın” 7 avantajından bahsedelim bugün..

Çalışanların şirkette tutunmaları artar

Çalışanlar kendilerine değer verildiğini hissettiğinde, şirketlerine kalpten bağlı olarak çalıştıklarında, şirketlerinde kalma olasılığı artar. Kendilerini şirkete bağlayan bir “müdür ilişkisi”, “yakın dost” olduğunda kendisine bir teklif geldiğinde daha uzun düşünür, şirkette kalma eğilimi gösterir.

 

uploaded_files_image_970x450_getty

Yüksek Verimlilik

Gallup’un anketinde en yüksek çalışan bağlılığına sahip %20 firma en düşük çalışan bağlılığına sahip %20 firmadan %21 daha verimli çalışıyor. Bunu da ben şöyle açıklamayı seviyorum: Bağlı çalışanlar daha az zamanda daha çok sonuç veren iş yapıyorlar.

Yüksek Kârlılık

Yine Gallup’un anketi ve raporu bize bağlı çalışanların daha fazla olduğu şirketlerin daha kârlı olduklarını belgeliyor. Yani finansal sonuçlar ile çalışan bağlılığı arasında bir neden sonuç ilişkisi var. Şirketi “kendi şirketi” gibi gören, ona göre çalışan çalışanlar şirketin her türlü performans kriterinde daha iyi iş çıkarmasını sağlıyor.

İşveren markasına olumlu katkı

Son dönemde “işveren markası” çalışmalarında artış var. Şirketler “potansiyel” çalışanlarının kendileriyle ilgili “algısını” daha iyi hale getirmek için bu konuda hizmet veren şirketlerle çalışıyor. Buna bir ek şöyle yapılabilir, “bağlı çalışan” şirketinizin dış algısına en fazla olumlu katkıyı verecek insandır. Bir çalışan kendi şirketi hakkında olumlu konuştuğunda, bunu yaydığında emin olun bir Facebook kampanyasından daha fazla olumlu etki yaratır.

Müşteri memnuniyetinde artış

Çalışanların bağlılığını ve mutluluğunu öne koyan firmalarda, müşteri memnuniyetinin daha yüksek olduğunu görüyoruz. Bu da doğal sonuç, zira bağlı olan çalışan müşterisine daha iyi hizmet veriyor.

Daha az hastalık izni

Daha bağlı çalışanlar ortalama her yıl 3,5 gün daha az işe hastalık yüzünden gelmeme yapıyorlar. Bunun da Amerikan ekonomisine etkisi $228.5m olarak hesaplanmış. Bağlı olmayan çalışanlar işe gelmediğinde işe gelen ve bağlı olan çalışanlara daha da fazla yük binmiş oluyor. Bu da işlerin yavaşlamasına ve iş yerindeki adalet duygusunun azalmasına yol açıyor. Çalışan bağlılığını arttırmak demek, hastalık yüzünden işe gelmemeyi de azaltmak demektir.

Daha az stres

Çalışanların “öne” konduğu kültürlerde müdürler ile çalışanların daha iyi iletişim kurduğunu, çalışan bağlılığının yüksek olduğunu ve takımların daha uyum içinde çalıştıklarını söyleyebiliriz, bu da daha az stresli bir ortam olduğunu gösteriyor. Bu şekilde çalışanların hayat kalitesine de olumlu bir katkı sağlamış oluyorsunuz.

Çalışan Bağlılığını nasıl arttırırız diyorsanız, bana ulaşabilirsiniz.

İlham :  https://www.inc.com/gordon-tredgold/seven-fabulous-benefits-of-putting-your-people-first.html

Forbes’den Çalışan Bağlılığı Önerileri

Çalışan Bağlılığı şirketlerin finansal ve kültürel başarıları için en önemli parametrelerden biri… Bu konuda farklı araştırmalar ve görüşler artarak devam ediyor. Bugün Forbes Koçlar Grubunun Çalışan Bağlılığını arttırmak için verdiği önerileri yazmak istiyorum.

Forbe

1. Ekibinizi sürekli bulunduğu çevreden farklı yere götürecek aktiviteler planlayın

Ekipler hep aynı alan içinde hep aynı aktiviteleri yaparlarsa iş sıkıcı hale dönüşebilir ve çevremizdekilerle bağımız zayıflayabilir. Farklı yerlerdeki planlanmış aktivitelerde ekipten bazı üyelerin saklı becerileri de ortaya çıkabilir.  Frances McIntoshIntentional Coaching LLC

2. Saha ekibini daha çok dinleyin

Bağlılığı arttıran önemli parametrelerden biri de sahada müşteri ile çalışan çalışanların yeni fikirlerinin dinlenmesi ve çözümlerinin ciddiye alınmasıdır. Bu ekibin endişelerinin, zorluklarının, önerilerinin liderlik ekibi tarafından dinlenmesini sağlayın. Böylece şirketin var olma amacına bağlılıkları artacak ve çalışanlar içinde şirketin savunucuları doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Loren MargolisTraining & Leadership Success LLC

3. Derin ve dikkatli dinleyin

Konuları olabildiğince derinlemesine anlayabilmek için daha fazla soru sorun. Meraklı bir şekilde yargılamadan dinleyin. Bazı prosedürler bürokrasiden uzaklaşmak için yaratılmış olsa da aslında bürokrasi yaratıyor olabilirler.  Jenn LofgrenIncito Executive & Leadership Development

4. Gelen geri bildirimlere karşı eyleme geçin

Çalışan anketlerinden sonra birşey değişmeyince çalışanlarda bu anketlere ve liderlik ekibinin gerçekten samimi olduğuna dair güven azalabilir. Savunmaya geçmek yerine gelen geri bildirimleri samimiyetle inceleyip bazılarını eyleme dönüştürün. Geri bildirim bir hediye’dir, onu alın.  Kathy LockwoodBlue Water Leadership Coaching

5. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın

Liderliğinizin başarısı çalışan bağlılığı ve çalışan tatmini ile ölçülür. Çalışanlar bağlı ve tatmin olmuş durumdalarsa daha verimli olurlar ve müşterilerinize daha iyi ve kaliteli hizmet verirler. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın.  Chris CebolleroCebollero & Associates

6. Bir çalışan ayrılırken çıkış mülakatı yapın

Çıkış mülakatları çok değerli fakat yeteri kadar yapılmıyor. Aslında bu mülakatlar şirketlere eyleme geçmek için çok sayıda veri verebilir. Bir şirket sorunlarının kökenine inmek istiyorsa düzenli şekilde çalışanlara nelerin iyi gitmediğini sormalı, değişiklikler yapmalı ve çalışanlara bu değişikliklerle ilgili düzenli bilgi vermeli.  Kyle Elliott, MPA, CHESKyle Elliott Consulting – CaffeinatedKyle.com

7. Bir güven kültürü oluşturun

Özel veya işle ilgili, hiçbir ilişki güven olmadan gelişemez. Şirket CEO’su dış dünyaya şirketin iyi olmadığı konuları anlatabilmeli, danışmanlar işten atılma korkusu yaşamadan sorunlarla ilgili konuşabilmeli. CEO ve liderlik ekibi gelen önerilerin uygulanması ile ilgili hesap verebilir olmalı.  Jennifer MusselmanJennifer Musselman

8. Çalışanlara başarılı olmaları için gereken araçları verin

Liderler ekiplerine yaratıcı, yenilikçi ve çevik olmalarını isterken aynı zamanda sadece ellerindeki araçları kullanmaları açısından sınırlayabilirler ve stabil ve önceden öngörülebilir olmayı da isteyebilirler. “Sadece yapın” davranışı çalışanlarda çaresizlik ve kontrolü kaybetme duygusu yaratabilir. Liderler “nasıl” sorusunu da cevaplayan araçlar geliştirmelidirler.  Rachel BellackThe Improv Advantage

9. Şirketin misyonu, vizyonu ve değerlerinin canlı yaşayanı olun

Şirketler duvarlara yazdıkları vizyon ve değerleri çoğunlukla bilinen şeffaflık, işbirliği ve çeşitlilik gibi ilkelere bağlıyorlar fakat bunu gerçek hayatta pek göremiyoruz. Yetenekli çalışanlarınıza temas edin, onları dinlemeye ve anlamaya zaman ayırın.  Deborah GoldsteinDRIVEN Professionals

10. Açık ve güvenli diyalogları destekleyin

Çalışanların açık ve sıkıntısız bir biçimde gördükleri sorunlar ve kariyer gelişimleri ile ilgili konuşabilecekleri ortamlar yaratın. Gerçekte neler söylendiğini dinleyin. Çalışanlarınız sizin iç müşterilerinizdir.  Katrina BrittinghamVentureReady LLC

İlham : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/03/02/how-to-address-the-root-cause-of-your-employee-engagement-issues/

Yüksek Performanslı Çalışanlar ve Bağlılık

Orta veya büyük bir şirketin insan kaynakları müdürü olarak başınıza gelebilecek en kötü senaryolardan biri, iyi performans gösteren, şirketin süreçlerine ve önemli bilgilerine sahip bir çalışanın sizin isteğiniz dışında şirketten ayrılmasıdır. Bu gibi durumlarda genel müdür devreye girer, mümkünse vazgeçirilme yoluna gidilir, bu çoğunlukla başarılı olmaz, zira zaten “Gidiyorum” diyen çalışan diğer işe geçmiştir bile.

EmployeeBrownout

Çalışan bağlılığı neden çok önemli? İyi performans gösteren bir çalışanın ayrılması ve aynı işi yapacak başka bir çalışanın şirkete katılıp benzer performans noktasına gelmesi hem kurumsal hem finansal maliyetler içeriyor. Yapılan hesaplamalara göre giriş seviyesi bir çalışanın bire bir değiştirilmesi çalışanın yıllık maliyetinin %50’sine varabiliyor. Diğer çalışanlar için bu rakam daha da yükselebiliyor, orta seviye bir çalışan için yıllık maaşın %150’si ve özel / spesifik uzmanlığı olan çalışanlar için %400. Bu ayrılmaların sadece finansal etkisi yok, aynı zamanda kalan ekibin verimliliği ve etkinliği de negatif olarak etkileniyor.

Çalışanlarınızın bağlılığını arttırmak, plansız ayrılıklar ve yeni işe alım süreçlerinden de şirketi kurtarıyor.

97000’den fazla anketin incelenmesi ile ayrılma nedenleri üzerine bir çalışma yapılmış. Bu çalışmada her bir ana konunun alt dallarında da verilere ulaşılmış. Bu yazıda sadece bu nedenleri listeleyeceğim, bazılarıyla ilgili ayrı yazılar yazacağım.

  1. İş Tatminsizliği
    • İşinden mutsuz olma
    • İşini ilginç ve uygun zorlukta bulmama
    • İşyerinde güçlü taraflarını kullanamama
    • İşinde eğlenememe*
  2. Karşılanmayan bireysel ihtiyaçlar
    • Fikirlerinin dinlenmemesi
    • Kurumsal yatırımların azlığı
    • Kurum kültürünün iş ve özel hayat ayrımını desteklememesi
    • Kurum kültürünün sağlık ve iyi yaşamı desteklememesi
  3. Zayıf takımdaşlık
    • Müdüründen hoşlanmama
    • Takımların etkisiz olması
    • Takımların bireyi yeterince desteklememesi
  4. Şirketle uyumsuzluk
    • Şirkette kariyer geleceğini görememe
    • Şirketin vizyonunda kendini görememe

Çalışan Bağlılığı Programlarının bu konulara dokunması gerekir.

Konuşmaktan Çekinen Çalışanlar Nasıl Konuşturulur?

Başlık sizi yanıltmasın, çalışanları üzerlerine bir spot ışığı koyup küçük bir odada sorgulamaktan bahsetmiyorum elbette 🙂

Geçen hafta Istanbul Sanayi Odası’nın düzenlediği “İnsan Kaynakları” eğitiminin son bölümünde yarım saatlik bir “çalışan bağlılığı” sunumu yaptım. Katılımcılar son derece ilgi gösterdiler ve enteresan tartışmalar oldu. Bunlardan birinde İK uzmanı arkadaşımız dedi ki…

Bizim firmamız küçük, 27 çalışanımız var. Şirketin sahibi para odaklı, verimlilik odaklı bir yönetici, çalışanlara da biraz korku salmış durumda. Hep birlikte yaptığımız toplantılarda “sorunlarınızı dinleyelim” dediğimizde çalışanlar hiç konuşmuyor. 1:1 toplantılarımızda bile gerçek görüşlerini duyamıyoruz. Ancak çeşitli şekillerde olumsuz dedikodular ortaya çıklabiliyor. Bu durum neden olabilir ve nasıl çözebiliriz?

Harika bir gözlem ve gerçekten zor bir soru… O şirketi ve genel müdürünü tanımadan bir cevap verdim, devamında farklı tartışmalar da oldu. Sizin de katkınızı beklerim.

  • Çalışanların “konuşmamalarının” ardında mutlaka şirket kültürüne ait gözlemleri ve deneyimleri vardır. Olumsuz görüş bildirdiklerinde veya şirket sahibini eleştirdiklerinde başlarına kötü bir şey geleceğine inanmış & gözlemlemiş olabilirler. Böyleyse herkesin ortasında çalışanların görüşlerini rahatça söylemelerini bekleyemeyiz, onları suçlayamayız.
  • Daha önce buna benzer görüşler söylendiği zaman, şirket sahibi yöneticimiz ne yapmış? Bu görüşleri dinleyip olumsuz bir tepki mi vermiş, bakalım uygulayalım mı demiş, ben söylerim siz yaparsınız mı demiş… unutmayalım, liderin sözü ve davranışı kültürü belirler. Eğer lider söyledikleri ve yaptıkları arasında uyumsuz olacak davranışlar gösteriyorsa, çalışanlarda tartışmaya katılma iştahı düşer, zira liderlerinin nasıl tepki vereceğini bilemezler.
  • Topluluğa karşı konuşma konusunda korkuları veya eksikleri olabilir. Söyleyeceğine güvenen biri dahi herkese karşı konuşmamak için laflarını içinde tutabilir.
  • İleriye götürecek bir fikir & alternatif bir çözüm sunmak yerine şirket kültüründe eksikleri göstermek, sorumluyu işaret etmek, suçlayıcı dil kullanma alışkanlığı varsa, o zaman bu tür büyük toplantılardan beklenen verim elde edilemez.

Peki neler yapılabilir?

  • Şirketin sahibi ile 1:1 görüşme… Kendisi acaba çalışanlarının görüşlerini önemsiyor, dinlemek istiyor, bu görüşleri şirketin daha iyiye gidişinde kullanmak istiyor mu? Bunun doğru bir yol olduğu konusunda lidere yardımcı olabilir miyiz?
  • İK üzerinden veya küçük odak grupları üzerinden acaba arkadaşların fikirlerini “isimsiz” olarak ifade etmeleri sağlanabilir mi? Burada önemli olan, bu ifade edilen fikir ve önerilerin alındığını, değerlendirildiğini ve bazılarının uygulanacağını liderin tüm ekibe ilan etmesi… böyle olduğu zaman yavaş yavaş kültürün değişmekte olduğuna, görüşlerin yıkıcı değil yapıcı olduğunda şirket yönetimi tarafından kullanılacağına inanırlar, bunun olduğunu görürler ve daha fazla görüş bildirme yoluna gidebilirler.
  • Liderin gelen “sorunlardan” seçeceği biri ile ilgili bir eylem planı oluşturması, bunu tüm çalışanlara ilan etmesi, bununla ilgili eylemi uygulaması ve çalışanlara bu sürecin “olabilirliğini” göstermesi iyi olur. Böylece, şirketin iyiliğine olan ve liderin onaylayabileceği fikirlerin ifadesi kolaylaşır, uygulanması da ayrı gruplar üzerinden yapılabilir.
  • Küçük grupların birbirlerine korkusuzca geri bildirim verebildikleri kültür adaları yaratılabilir. Bu olduğunda liderin de içinde olacağı bir grup tüm kültürün değişiminde çok etkili olacaktır. Biz Engage and Grow programı içinde çalıştığımız grupta böyle bir kültür ortamını yaratıyoruz.

ISO’daki sunuma katılanları bir sonraki seminerime davet ettim, daha uzun sohbet edeceğiz.

Sizce daha farklı neler yapılabilir?

Çalışan Bağlılığı için en basit eylem

İnsanlar akademik çalışmalar veya uzman görüşlerini dinlerken kendileriyle ve hayatlarıyla bağ kurmak isterler. Eğer yakın bir bağ hemen kurulamıyorsa, dinleme yoğunluğu azalır. Örneğin yaklaşmakta olan depremle ilgili bir konuşmayı dinlerken bile, evimizin bulunduğu bölgenin nispeten daha sağlam zeminde bulunduğu söylenirse kendimizi iyi hisseder, dinlemeyi azaltırız, insan algısı böyle çalışıyor.

Gelin bu hafta bağlılık ile ilgili “son derece basit” bir soru ve konu ile ilerleyelim.. ve görelim gerçek hayatınız ile bağ kurabiliyor musunuz? Şirketinizde müdürler kendi ekipleri veya diğer ekiplerdeki arkadaşlara “Merhaba, nasılsın, işler nasıl, sorun var mı, yardım edebilir miyim” gibi cümleleri ne sıklıkta söylüyorlar? Eğer bir müdür iseniz, siz ne sıklıkta bunu yapıyorsunuz? Eğer İK yöneticisi iseniz sizin şirketinizin kültüründe bu ne sıklıkta oluyor?

Bu basit dokunuş bile çalışanlara şu mesajları veriyor :

  • Seni önemsiyoruz
  • Senin çalışmalarını takip ediyoruz
  • Senin iş yerinde en güçlü özelliklerini kullanman için bir ortam yaratıyoruz
  • Seni insan olarak tanımak istiyor ve bağlantıda olmak istiyoruz
  • İşinde yardımcı olabileceğimiz birşey varsa sen bize gelmeden konuşmak istiyoruz

Bunun alternatifi çok yaygın :

  • Yoğun bir gizlilik
  • Lider iletişimi yok veya sadece birkaç kişi ile sınırlı
  • Sahada müşteri ile çalışan ekip birbirine yakın ama lider ile gergin iletişim var
  • Lider destekleyen değil sürekli “hesap soran” konumunda
  • Çalışanlar toplantıları kaçınılması gereken gösteriler olarak görürken liderin gözünden uzak olmak iyi seçim.
  • Farklı müdürler diğer bölüm çalışanları ile pek ilgilenmez, tanımaz.

Basit eylemler büyük değişimler yaratabilir.

 

Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.