Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler – Işık Şerifsoy’dan değerli bir kitap

Dostum Işık Şerifsoy‘un “Yüksek performanslı takımlar yaratmak” temalı kitabı “Kaktüsler, Dikenler ve Çiçekler” yayınlandı. Bu bloğun temel konuları arasında yer alan liderlik, çalışan bağlılığı, delegasyon, iletişim, ödüllendirme, çalışanlar, şirket kültürü gibi konuları düzenli ve akıcı bir biçimde ele alan kitabı bu konulara ilgi duyan bütün profesyonellerin edinmesini diliyorum.

isik serifsoy

 

Işık kitabın başında “işine özen gösteren, motive, enerjik ekipleri oluşturan çalışanların 3 temel özelliği var” diyor, bunlar,

  • Sorumluluk alabilmeleri ve hesap verebilmeleri
  • Problem çözme yetileri, çözüm odaklı olmaları
  • Sadakat duygusuna sahip olmaları

Bu ekibi yaratmanın, korumanın ve geliştirmenin mümkün olması için de iş sahibinin üzerinde durması gereken konular yine üç maddede şöyle özetlenmiş:

  • Tutum / davranışlar
  • Delegasyon
  • Takdir / değerlendirme

Işık bu maddeleri kitabın sonraki bölümlerinde gerçek hayattan örnekler ve açıklamalarla zenginleştirmiş.

Her bölümün sonunda büyük firmaların üst düzey yöneticilerinden konu ile ilgili söyleşiler de kitaba eklenmiş. Ben de GE Türkiye Genel Müdürü Canan Özsoy ile olan söyleşiye katılmış olmaktan büyük mutluluk duydum. Canan hanım’ın 5 maddede ifade ettiği ve videosunda açıkladığı liderlik özelliklerini buraya da almak isterim.

  • Lider çalışılan ortamdaki fiziki koşullardan sorumludur.
  • Lider iyi bir iletişimcidir.
  • Lider vizyon yaratır, strateji oluşturur.
  • Lider motive eder.
  • Lider kapsayıcı ve çeşitlendiricidir.

Konusuna güzel bir katkı sağlayan bu kitap için Işık’ı kutluyor, devamını bekliyorum.

 

Reklamlar

Ödüllendirme ile ilgili notlar

2019’a başladık, birçok şirkette 2018 değerlendirmesi yapılıyor, 2019 planları masaya yatırılıyor. 2018 performansı üzerinden ödüllendirilecek çalışanlar belirlenmeye çalışılıyor. Genelde bölüm müdürlerinden kendi ekiplerinde beklentinin üzerine çıkmış çalışanları belirlemeleri isteniyor, bazen yılın çalışanı, bazen şirketin temel ilkeleri üzerinden ödüller dağıtılıyor.

odullendirme

Prim, ek ücret gibi parasal ödüller farklı bir kategoridir, bunlar çalışanı bir süre için daha mutlu hale getirir. Ancak herkese açık ödüllendirmeler çalışanı daha bağlı ve hevesli hale getirir, müdürünün performansını gördüğünü anlar, tüm şirkette de iyi bir bilinirlik ve takdir görmüş olur, yani bu ödüller aslında çok önemlidir. Hem çalışanlar için hem de yönetim için.

Bu blogda yazdığım ve önerdiğim davranış biçimlerinin biçimlendirdiği kültür aslında birbirine bağlı yaklaşımlardan oluşuyor. Liderin söyledikleri ile yaptıkları uyumluysa (ülkemizde gördüğüm en büyük problemlerden biri bu iki kavramın birbirinden uzaklaşmış olması) o zaman ödüllendirme de samimi ve değerli oluyor. Lider ekibine güveniyor ve güçlendiriyorsa, onları sürekli iletişimini yaptığı şirketin vizyonuna doğru yönlendirebiliyor demek oluyor. Birbirine güven duyan çalışanlar ve lider, daha çalışanların daha bağlı oldukları bir kültürü yaratıyorlar. Kritik nokta şu:

Şirketimizde şu anki durum ne olursa olsun, doğru davranışlarla başlayacak bir süreç, kültürü geliştirebilir, bağlılığı arttırabilir, başarıyı getirebilir.

Burada önerdiğim bazı eylem ve davranışlar tek başlarına etkili olmayabilir ancak her biri birer başlangıç gibi de algılanabilir ve uygulanabilir. Ödüllendirme ile ilgili birkaç öneri:

  • Eşit seviyedeki çalışma arkadaşlarının takdiri ile kazanılan ödül en değerlisi, zira bu şekilde çalışan diğer çalışanlara olan davranışı ve hizmeti, şirketin vizyonuna katkısı dolayısı ile eşitleri tarafından takdir ediliyor. Bu hem bir objektivite getiriyor, hem de kişisel bir ödül olacağından daha değerli olabiliyor. Bu bağlamda çalışanlar kime nasıl bir ödül verilmesini istediklerini yazılı olarak belirtebilir, seçilen ödül sahibine özel bir tören düzenlenir. Seçilemeyenlere de ödül başvurularındaki metinler hediye olarak verilebilir. Bence eşit seviyedeki çalışanlardan alınacak geri bildirimler çok değerli ve çalışana kendini iyi hissettirir.
  • Sadece satış gibi başarıları rakamla ifade edilebilecek gruplardan değil, her gruptan çalışana bu şekilde ödül verilebilir. Kim müşterinin sorununu çözmeyi bir alışkanlık haline getirdi, kim şirket bürokrasisini müşteri lehine aşabiliyor, kim diğer arkadaşlarından bir iş isterken kendi de destekleyici bir tavır takınıyor, kiminle çalışmak en kolay ve zevkli, kim destekleyici bir davranış gösteriyor… bu çalışanları ödüllendirmek kültürü geliştirir, güveni arttırır, bu davranışların desteklendiği ve tekrarının istendiği mesajını verir.
  • İnsanların pozitif taraflarını görme davranışı nasıl teşvik edilebilir? Bunu yapan çalışanları ödüllendirerek! Şirket kültürümüzde başarılardan fazla bahsetmeyip geri kalınan alanlarla ilgili büyük bir zaman harcandığını görebiliyoruz. Acaba bunu dengelemek mümkün olur mu? İyi yaptığımız işlerin altını çizerek, bu iyi işleri yapanları da ödüllendirerek bu yönde bir kültür değişimine destek olabiliriz.

İlham : Bob Chapman’ın “Everybody Matters” Kitabı

Geri Bildirim sürecinden korkuyu kaldırmak

Bu blogda bağlı çalışanların artacağı bir kültür yaratırken geri bildirim vermenin öneminden, daha doğru geri bildirim verme püf noktalarından ve geri bildirim verirken kaçınmamız gereken noktalardan söz etmiştim. Bugün yapıcı geri bildirimlerin rahatça verilebildiği şirket kültürüne ulaşma yolundaki en büyük engel olan geri bildirime bağlı korkudan ve bundan nasıl kurtulunabileceğinden bahsetmek istiyorum.

 

feedback fear

Geri bildirim kendi içinde korkutucu bir etkiye sahip, veren için de alan için de… Üst düzey yöneticiler dahil geri bildirim genelde “olumsuz” ifadelerle eşleştiriliyor ve mecburiyet olmadıkça kaçınılıyor. Şirketler bazı araçlar geliştirseler de çalışan ve lider arasındaki bu geri bildirim döngüsü genelde bu sebeplerden çalışmıyor. Yapılsa da suya sabuna dokunulmadan “yapıldı” imzası alınarak geçiştiriliyor. Bu konuda takım yöneticilerinin eğitiminin de yeterli olmadığını gözlemliyoruz. Aslında böyle olması gerekmeyebilir. Olumlu ve korku barındırmayan geri bildirim kültürünün yaygınlaşması takım performansı ve çalışan bağlılığını artırır.

Geri Bildirimi sorunları anlama ve çözme için bir araç yapın

Şirketinizdeki geri besleme sürecini ve sorunlarını anlamak için öncelikle bir teşhis yapmak yerinde olur. Şirketinizdeki çalışan ve takım liderleri için şu sorulara nasıl cevap veriyorsunuz ?

  • Her iki yönde geri bildirim ne sıklıkta paylaşılıyor?
  • Düzenli geri bildirim çalışanlar, ekip liderleri ve üst yönetim tarafından teşvik ediliyor mu?
  • Çalışanlar geri bildirim verirken rahatlar mı?
  • Çalışanlar geri bildirim alırken rahatlar mı? Ekip liderleri ve üst yönetim bu konuda ne durumda?

Bu sorulara alınacak cevaplara bağlı olarak şu devam soruları ile sorunun temeline inebilirsiniz..

  • Eğer çalışanlar ger bildirim verirken rahat değilse, neden?
  • Ekip liderleri gelişim üzerine olan diyalogları takip ediyorlar mı?
  • Bağlılığa etki eden problemlerle ilgili eyleme süratle geçiliyor mu?
  • Tüm sürecin sıkıntılı olmasına dair duyduğunuz hikayeler var mı?

Bir lider veya insan kaynakları yöneticisi olarak bu soruların yanıtlarını bilmek çok önemlidir. Böylece hem sürecin nerede takıldığını görebilir, çalışan bağlılığına etkisini ortaya çıkarabilir, hem de organizasyonla ilgili değerli geliştirilecek konuları ortaya çıkarabilirsiniz.

Sürekli ve yapıcı geri bildirim için bir ortam yaratın

Etkin geri bildirim ve bu bildirimin uygun şekilde alınması arkasında bir plan ve strateji varsa daha anlamlı olur. Ortaya konan her geri bildirim mekanizması insan kaynakları ve liderlik ekibi tarafından anlaşılmalı ve geri bildirimi verecek ve alacak çalışanlara önceden bildirilmelidir.

Çalışan bağlılığı anketleri ve performans değerlendirme süreçlerinin benzer amacı çalışanların bağlılığını ve mutluluğunu arttıracak süreçler yaratmaktır. Çalışan bağlılığı anketleri çevresel ve ekiplere dair çalışanların sıkıntılarını ortaya çıkarabilirken performans değerlendirme süreçleri çalışanlara gelişmeleri ve işlerini daha iyi yapabilmeleri için olanaklar sunmalıdır. Bu süreçlerin anlamının çalışanlara anlatılması sürecin yargılama, aşağılama, suçlama gibi hissedilmesini azaltıp bir gelişim aracı olarak görülmesini kolaylaştırabilir.

Ekip liderlerine iki yönlü geri bildirim verme ve alma ile ilgili bilgi ve bir yönlendirici bilgi verilmesi çok değerlidir. Sorulacak ve takip edilecek konuları kısa bir liste ile ekip liderlerine vermek etkili olabilir. Bu diyaloglar yargı ve suçlama dışında ve verilere dayalı ve dürüst bir iletişimi teşvik etmelidir.

Olumlu Geri Bildirim Hikayelerini paylaşın ve takdir edin

Bilindiği gibi, ödül verilen ve takdir edilen davranışlar tekrarlanır. Bu bağlamda geri bildirimlerle ilgili gördüğünüz olumlu örnekleri paylaşıp çalışanlara ve ekip liderlerine ödül vermeyi düşünebilirsiniz. Ekip liderleri geri bildirim aldıklarında nasıl olumlu geri dönüş sağlayacaklarını bilmeliler ve bunu yaptıkça da üst yönetimin ödüllendirmesi olumlu etki yaratacaktır.

Mümkün olduğunda, rutin paylaşımlar sırasında üst yönetici olumlu bir geri bildirim ve gelişme hikayesi anlatırsa “hayatın içinden” gelen bu hikaye çok büyük etki yaratabilir. Biliyoruz ki gerçek hayattan davranış örnekleri çalışanların en çok olumlu tepki verdikleri davranışlardan biridir.

Geri bildirim verirken “sebebini” unutmayın

İyi niyetli olsa bile çalışanlar için geri bildirim vermek zorlayıcı ve korkutucu olabilir. Eğer çalışanların birbirine net, davranışa dayalı, yargılamayan ve geri bildirim verildiğinde bir olumsuz sonucun oluşmayacağı bir ortam yaratılırsa, kültür dönüşmeye başlar. Bunun yollarından biri de, geri bildirimin sebebinin netleştirilmesidir. Geri bildirim ekiplerin ve çalışanların gelişmesi için verilmelidir, kişiliğe değil davranışa odaklanmalıdır. Doğru yapıldığında çalışanlar ve liderler için en güzel hediyedir.

 

 

 

 

 

 

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/jimbarnett/2018/12/21/taking-the-fear-out-of-feedback/

İnsan Odaklı Yönetim Anlayışı

Orhan Pamuk “Yeni Hayat” kitabına nasıl başlamıştı.. “Bir gün  bir kitap okudum ve bütün hayatım değişti.” Ben bunu şöyle değiştiriyorum bugün, “Bir kitap okuyorum ve çok heyecanlıyım”…

everybody matters 2

Bob Chapman (Barry Wehmiller şirketinin CEO’su) ve Raj Sisodia’nın yazdıkları bu kitap bana bugüne kadar düşündüğüm, bir kısmını bu blogda ifade ettiğim şekilde bir liderlik ve yönetim anlayışının gerçekte olabileceğini gösterdi. Bob halen şirketin başında ve bu kitapta babasının ölümüyle sorumluluk aldığı şirkette değişimleri, çalışan odaklı, insan odaklı yaklaşımın nasıl doğduğunu, dokümante edildiğini, üst düzey yönetimin davranışlarına nasıl yansıdığını, özellikle 2008-2009 finansal krizi sırasında söz verilen liderlik prensiplerinden uzaklaşmayarak ve bir aile ortamı ve anlayışında, kimseyi işten çıkarmadan ama ortak fedakarlıklar yaparak şirketin bu dönemi nasıl atlattığını ayrıntısıyla anlatıyor. Bu tür bir yönetim anlayışında çalışanlar hem güvende hissediyorlar, hem bağlı hissediyorlar, hem de özel hayatlarında da iyileşmeler oluyor, “yaşam kaliteleri” artıyor diyebiliriz.

Ben bu şirketin tanımladığı yönetim felsefesini buraya koyup, bir türkçe çevirisini aşağı yazıyorum. Bence sadece bu dokümanı oluşturmak değil, buna uygun davranmak önemli ve Barry Wehmiller’da bu başarılmış!

Biz başarıyı insanların hayatlarına dokunma biçimimiz ile tanımlarız.

Kişisel gelişimi teşvik eden, sürdürülebilir bir iş modeli ile şekillendirilen güçlü ve net bir vizyon.

Liderliğimiz aşağıdaki özelliklerle dinamik bir ortam yaratır

  • Güvene dayanır
  • Her çalışanın en iyi taraflarını ortaya çıkarmaya ve bunu kutlamaya odaklanır
  • Ekiplerin ve çalışanların anlamlı bir rolleri olmasını sağlar
  • Gurur duygusunu pekiştirir
  • Ekipleri ve çalışanları daha iyisi için zorlar
  • Herkesi “gerçek başarıyı” bulmaları için özgür bırakır

Olumlu ve içgörülü iletişim çalışanları ve ekipleri işlerini yaparken güçlü kılar.

Ölçülebilen değerler çalışanların ve ekiplerin vizyonun gerçekleştirilmesindeki katkılarını görmelerini sağlar

Çalışanlara harika davranır ve adil paylaşırız,

Liderler vizyoner, koç, mentör, öğretmen ve öğrencidirler,

Çalışanların etki alanı arttıkça sorumlulukları da artar ve bu prensiplerin uygulanmasında yardımcı olurlar.

Çalışanlarımızın kendilerini geliştirmelerine kendimizi adadık.