Hesap verilebilir bir kültür yaratmanın 5 yolu

Şirketinizde “hesap vermek” veya “sorumluluk almak” gibi kavramlar çalışanlar arasında negatif mi algılanıyor? Eğer öyleyse bu büyük ihtimalle yöneticilerin bu kavramlarla gelen işleri ve görevleri “tepeden” çalışanlara “dikte” ettirmeye çalışmasından oluyordur.

Accountability

İnsanlar üzerilerine aldıkları sorumlulukları birçok sebepten ve içten gelen bir motivasyonla yerine getirmek isterler. Bu sebepler arasında “müdürünün iş vermesi” yoktur, olsa bile bu sürdürülebilir veya etkili değildir.

“Yukarıdan aşağıya” olan süreç çalışanları “çocuk” gibi hissettirir. Bu da onlarda güven ve özgürlük hissi yaratmaz, ekiple birlikte yapılacak işlerde de kötü hissettirir. Çalışanlar kendi sorumluluk alanlarında “onlara iş yapması söylenmeden” kendi işlerini planlayıp yapmayı isterler.

Bu anlamda çalışanların sorumluluk aldıkları ve hesap verebildikleri bir kültürü yaratmak isteyen yöneticiler için odaklanabilecekleri 5 yolu paylaşmak istiyorum:

Çalışanların nelerden sorumlu olduklarının belirlenmesi

Çalışanlar işlerinin net olarak tanımlanmasını isterler. Sorumluluk alanlarının belirlenmesi, bu yapılırken gri bölgelerin aza indirilmesi odaklanmalarını sağlar. Yöneticiler kendi önceliklerini de ekipleriyle paylaşırlarken çalışanların sorumluluklarını rahat anlaşılır şekilde tanımlamak durumundadırlar.

Hedeflerin tanımlanması

Çalışanlar sorumluluklarını anladıktan sonra yöneticiler çalışanlar için ölçülebilir, net, kişiselleştirilmiş hedefler tanımlamalıdır. Çalışanlar kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle uyumlu olduğunu ve büyük hedefin bir parçası olduklarını görmelidirler. Bununla birlikte yöneticiler bu kişiselleştirilmiş ve ölçülebilir hedeflere ulaşma yolunda gelinen noktayı ve başarıları sürekli olarak ekibiyle paylaşmalıdır. Bu konuda gördüğüm güzel bir uygulama, haftalık podcast ile tüm ekibe seslenen yönetici, temel üç konuda her hafta bu kaydı yapıp Pazartesi sabahı ekibi ile paylaşıyor.

Gelişmelerle ilgili güncellemelerin paylaşılması

Çalışanlar hedeflerine giderken hatalarını düzeltmek, stratejilerini güncellemek isterler. Bu bağlamda geri bildirim bir müşteriden, çalışan anketinden, proje güncellemelerinden, finansal raporlardan veya bunların birkaçından bir arada gelebilir. Bunlardan daha etkilisi ise yönetici ile çalışan arasındaki diyalogdur.

Yöneticiler çalışanları ile veriye dayalı, net, adil ve geliştirici bir diyalog geliştirmeyi öğrenmelidirler. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre çalışanların yüzde 47’si geçtiğimiz yıl içinde yöneticilerinden “birkaç defa veya daha az” geri besleme aldıklarını bildirmişler. Bu da bu konuda ciddi bir gelişme ihtiyacı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışanların gelişimi ve eğitimlerinin uyumlandırılması

Organizasyonlar çalışanlara bir öğrenme ve gelişme yolu sunmak durumundadırlar. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre Y nesli çalışanlarının çalıştıkları organizasyona bağlılıklarını etkileyen en önemli faktör öğrenme ve gelişme imkanlarıdır. Yöneticiler her çalışan için bu öğrenme planını, gelişim diyaloğunu son derece ciddiye alarak yapmak durumundadırlar.

Başarının görülmesi ve takdir edilmesi

Olumlu görülen ve kişiyi ve grubu hedefe yaklaştıran çalışmalar görülmeli ve takdir edilmelidir. Bu çalışanların bağlılığını arttıracağı gibi, projeye ve organizasyona karşı motivasyonlarını da arttırır.

Çalışanlar nereye gittiklerini bilirlerse, yol üzerinde alternatifleri tartışabilecek olanakları bulunursa, hataları ve düzeltmeleri zamanında alabilirlerse ve gelişim haritalarını görebilirlerse şirketlerine daha bağlı olurlar.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/257945/ways-create-company-culture-accountability.aspx

Reklamlar

Ödüllendirme ile ilgili notlar

2019’a başladık, birçok şirkette 2018 değerlendirmesi yapılıyor, 2019 planları masaya yatırılıyor. 2018 performansı üzerinden ödüllendirilecek çalışanlar belirlenmeye çalışılıyor. Genelde bölüm müdürlerinden kendi ekiplerinde beklentinin üzerine çıkmış çalışanları belirlemeleri isteniyor, bazen yılın çalışanı, bazen şirketin temel ilkeleri üzerinden ödüller dağıtılıyor.

odullendirme

Prim, ek ücret gibi parasal ödüller farklı bir kategoridir, bunlar çalışanı bir süre için daha mutlu hale getirir. Ancak herkese açık ödüllendirmeler çalışanı daha bağlı ve hevesli hale getirir, müdürünün performansını gördüğünü anlar, tüm şirkette de iyi bir bilinirlik ve takdir görmüş olur, yani bu ödüller aslında çok önemlidir. Hem çalışanlar için hem de yönetim için.

Bu blogda yazdığım ve önerdiğim davranış biçimlerinin biçimlendirdiği kültür aslında birbirine bağlı yaklaşımlardan oluşuyor. Liderin söyledikleri ile yaptıkları uyumluysa (ülkemizde gördüğüm en büyük problemlerden biri bu iki kavramın birbirinden uzaklaşmış olması) o zaman ödüllendirme de samimi ve değerli oluyor. Lider ekibine güveniyor ve güçlendiriyorsa, onları sürekli iletişimini yaptığı şirketin vizyonuna doğru yönlendirebiliyor demek oluyor. Birbirine güven duyan çalışanlar ve lider, daha çalışanların daha bağlı oldukları bir kültürü yaratıyorlar. Kritik nokta şu:

Şirketimizde şu anki durum ne olursa olsun, doğru davranışlarla başlayacak bir süreç, kültürü geliştirebilir, bağlılığı arttırabilir, başarıyı getirebilir.

Burada önerdiğim bazı eylem ve davranışlar tek başlarına etkili olmayabilir ancak her biri birer başlangıç gibi de algılanabilir ve uygulanabilir. Ödüllendirme ile ilgili birkaç öneri:

  • Eşit seviyedeki çalışma arkadaşlarının takdiri ile kazanılan ödül en değerlisi, zira bu şekilde çalışan diğer çalışanlara olan davranışı ve hizmeti, şirketin vizyonuna katkısı dolayısı ile eşitleri tarafından takdir ediliyor. Bu hem bir objektivite getiriyor, hem de kişisel bir ödül olacağından daha değerli olabiliyor. Bu bağlamda çalışanlar kime nasıl bir ödül verilmesini istediklerini yazılı olarak belirtebilir, seçilen ödül sahibine özel bir tören düzenlenir. Seçilemeyenlere de ödül başvurularındaki metinler hediye olarak verilebilir. Bence eşit seviyedeki çalışanlardan alınacak geri bildirimler çok değerli ve çalışana kendini iyi hissettirir.
  • Sadece satış gibi başarıları rakamla ifade edilebilecek gruplardan değil, her gruptan çalışana bu şekilde ödül verilebilir. Kim müşterinin sorununu çözmeyi bir alışkanlık haline getirdi, kim şirket bürokrasisini müşteri lehine aşabiliyor, kim diğer arkadaşlarından bir iş isterken kendi de destekleyici bir tavır takınıyor, kiminle çalışmak en kolay ve zevkli, kim destekleyici bir davranış gösteriyor… bu çalışanları ödüllendirmek kültürü geliştirir, güveni arttırır, bu davranışların desteklendiği ve tekrarının istendiği mesajını verir.
  • İnsanların pozitif taraflarını görme davranışı nasıl teşvik edilebilir? Bunu yapan çalışanları ödüllendirerek! Şirket kültürümüzde başarılardan fazla bahsetmeyip geri kalınan alanlarla ilgili büyük bir zaman harcandığını görebiliyoruz. Acaba bunu dengelemek mümkün olur mu? İyi yaptığımız işlerin altını çizerek, bu iyi işleri yapanları da ödüllendirerek bu yönde bir kültür değişimine destek olabiliriz.

İlham : Bob Chapman’ın “Everybody Matters” Kitabı

Çalışan Bağlılığı üzerine konuşma

2 yıldır Toastmasters adında “Topluluk Önünde Konuşma Kulübüne” gidiyorum. Burada yaptığım bazı konuşmalara şu adresten ulaşabilirsiniz. Burası bir konuşma laboratuvarı olarak düşünülebilir, yaparak öğrenme metodu uygulanıyor. Toastmasters ile ilgili daha fazla bilgiyi de bu sayfadan edinebilirsiniz.

Geçen hafta bir proje içinde “Çalışan Bağlılığı” ile ilgili bir konuşma yaptım. Bu ingilizce konuşmayı bloğumda yayınlamak istedim, zira, Çalışan Bağlılığı nedir, Faydaları nelerdir ve Nasıl arttırılabilir konularını 7 dakikada özetledim.

İyi seyirler…

Çalışan Bağlılığını Arttırmanın 5 Yolu

Eğer şirketinizde performansı ve verimliliği arttırmak istiyorsanız, çalışan bağlılığına odaklanmanızda fayda var.

Çalışanlarınızın işinden tatmini ve şirketinize bağlılığı onların performansını direk etkiliyor, şirket yöneticileri ile çalışan arasındaki karşılıklı saygıyı arttırıyor ve işe hevesle sarılmalarını sağlıyor.

Bağsız (kopuk) çalışanlar verimlilik kayıpları dolayısıyla her yıl Amerikan ekonomisine 300 milyar dolar ek maliyet yaratıyor. Kopuk çalışanlar işlerine gerekli özeni ve enerjiyi vermiyorlar. Bu çalışanlar şirket dışında aktif olarak başka iş arıyorlar bu da yüksek işe alım ve çalışan eğitimi maliyeti yaratıyor.

İyi haber şu ki, tüm bu ek maliyetlerden çalışan bağlılığını arttırarak kurtulabilir, iş performansını arttırabilirsiniz. Aşağıdaki 5 konuda çalışmalar yaparak çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

1) Tanınırlık

Çalışanlarınızın başarılarını onaylar ve tanınır hale getirirseniz, kendilerini şirkette daha değer verilir hissedeceklerdir, böylece ellerinden gelenin en fazlasını yapacaklardır.

Yapılan anketlerde çalışanların yüzde 86’sı tanınır olmaktan motive olduklarını dile getirmiş, yüzde 65’i eğer daha tanınır hale gelirlerse daha fazla çalışacaklarını belirtmiş. İstenen ve arzulanan davranışları bilinir hale getirdiğinizde bu aynı zamanda çalışanlar için bir iyi örnek de teşkil edecektir.

Bu çeşitli şekillerde yapılabilir, olumlu davranışı hemen övmek, teşekkür notu veya e postası göndermek, şirketin hediye programından bir hediye vermek…

Bu tür bir program yaparken dikkat edilmesi gereken önemli konu, tüm çalışanlara adil davranılmasıdır. Benzer olumlu davranış gösteren çalışanların aynı şekilde ödüllendirilmesi gerekir. Yine, ödül ile olumlu davranışın uyum içinde olması ve sonuçların herkesle paylaşılması da önemlidir.

2) Ödüllendirme

Çalışanların olumlu davranışlarını tanımanın yanında bunları ödüllendirmeyi de düşünebilirsiniz. Bu ödül çok çeşitli olabilir, bir hediye kartından, dışarıda bir öğlen yemeğine veya yıl sonu hedeflerinin tutturulmasına bağlı bir nakit ödeme sistemine kadar farklı ödüllendirme seçenekleri bulunabilir.

Motivasyonu en fazla arttıran ödüller davranıştan hemen sonra, küçük ve düzenli ödüllendirmelerdir. Çalışanların %81’i yıl sonu nakit ödüllerinin güzel olduğunu fakat belirsiz olduğunu fakat yıl boyunca verilen küçük ve düzenli ödüllerin daha fazla memnuniyet yarattığını söylemişlerdir.

3) Kültür

Çalışanların kendilerini mutlu ve rahat hissedecekleri bir şirket kültürü yaratmak çalışan bağlılığı için anahtar önemdedir.

Şirket kültürü şirketin değerleri, inançları, alışkanlıkları ve şirket içi ilişkileri de kapsayan bir değerler bütünüdür. Güçlü bir şirket kültürü yaratmak söylemekten daha zordur. Liderin güçlü bir kültür yaratmak için yapabileceği şeyler şunlar olabilir:

  • Çalışanlara saygılı davranmak, değer vermek
  • Uygun kişileri karar verme mekanizmasına dahil etmek
  • Çalışanlara belli bir otonomi sağlamak
  • İyi yapılan işleri takdir etmek ve bunu ifade etmek
  • İş yerini zevkle çalışılan bir yer haline getirmek.

Çalışanların yüzde 88’i rekabetçi değil işbirliği olan bir işyerinde çalışmak istediklerini belirtmişler, yani lider kazan-kazan ortamını yaratacak şekilde açık davranırsa bu çalışan için de şirket yönetimi için de olumlu sonuçlar doğurabilir.

Çalışanların yüzde 70’i işyerindeki arkadaşlık ilişkisinin mutlu bir iş yaşamı için olumlu etkisi olduğunu belirtmişler, bu da çalışanların daha fazla çaba göstermeleri için bir faktör olabilir.

4) Amaç

Çalışanlar şirket içinde kendilerinin yerini, sağladıkları katkıyı ve bunun şirketin amacına ulaşmadaki değerini bilmek istiyorlar. Çalışanlar iş ararken bu katkıyı sağlayacaklarından emin olmak istiyorlar.

Y nesli bu katkıya daha fazla önem veriyor ve bu çalışan grubundan yüzde 66’sı bir sonraki işlerinde verecekleri katkının onlar için daha az maaş olsa bile bir öncelik olduğunu belirtmişler.

Çalışanlarınıza onların yaptıkları katkıların şirkete nasıl olumlu etki ettiğini gösterirseniz, daha bağlı ve daha motive iş yapacaklardır.

5) Otonomi

Çalışanlara belli bir otonomi sağlamak ve zamanlarının yönetimlerini onlara vermek verimliliği arttıran bir etki yaratır.

Çalışanların yüzde 79’u işlerini kendi belirledikleri zaman planlaması içinde yaparlarsa daha yüksek bir iş tatmini yaşadıklarını belirtmişler.

Esnek çalışma saatleri buna bağlı birçok şirkette uygulanan bir politika oldu. Çalışanların yüzde 74’ü esnek çalışma saatlerini desteklediklerini belirtmişler.

Bununla birlikte çalışanların belli kararları kendilerinin vermelerine imkan vermek ve aynı zamanda bu kararlarının sorumluluğunu da onlara vermek çalışanları daha mutlu ve verimli kılmaktadır.

Siz şirketinizde bu 5 yoldan hangilerini uyguluyorsunuz?

Kaynak : http://theundercoverrecruiter.com/elements-master-employee-engagement/

12 soruda çalışan bağlılığının ölçümü – 1

Çalışan bağlılığı ile ilgili temel iddialar şöyle sıralanabilir :

  • Şirketine bağlı çalışanlar daha iyi performans gösterir,
  • Şirketine bağlı çalışanlar müşteri memnuniyetini arttırır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar daha verimli çalışır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar arttıkça çalışan sirkülasyonu azalır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar işe daha çok gelir, daha az mazeret raporu alır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar arttıkça şirketlerin kârlılığı artar.

Peki bu bilgiler önümüzdeyken, acaba bu konuda dünyadaki önemli anketleri gerçekleştiren Gallup’un bağlılığı ölçmek için sorduğu sorulara bakmak ilginç olmaz mı? Bu şekilde hem kendinizi, hem müdürünüzü hem de şirketinizi değerlendirebilirsiniz. Şirket sahibi veya insan kaynakları yöneticisiyseniz, yapılacak bir anketle daha net çözüm önerilerine odaklanabilirsiniz.

Gelin şu sorulara bakalım… Tercüme ile ilgili farklılıklar olmaması için ingilizce orjinallerini de yanına yazıyorum. Ankette bu verilen ifadelere çalışanların kendilerini ne kadar yakın hissettiği soruluyor, 5 cevaplı bir ölçekte cevap vermeleri isteniyor.

İşimde benden neler beklendiğini biliyorum. (I know what is expected of me at work)

Her çalışan kendinden ne beklendiğini bilme hakkına sahiptir. Dahası belli zamanlarda kendinden istenenlerin ne kadarını yaptığı ile ilgili temiz geri bildirimler de duyması gerekir. Ne yapacağınız ve performansınız sizin için bilinmezse bu bir stres kaynağı olur ve yapabileceğiniz birçok şeyi yapamaz, ifade edemez olursunuz… Bu karanlıkta yürümeye benziyor, nereye gideceğiniz de yönünüz de belli değil. Çalışanları bu belirsizlikten kurtarmanın yolu müdür olarak net şekilde beklentiyi belirlemek, buna göre de ilerleme konuşmaları yapmaktır.

İşimi yeterli ve doğru yapabilmek için gerekli materyal ve ekipmana sahibim. (I have the materials and equipment I need to do my work right.)

Bu da çalışanların en temel ihtiyaçlarını ifade ediyor. Eğer işimizi yapmak için gerekli en temel malzemelere ulaşamıyorsak, diğer ihtiyaçlarımızla ilgili tartışma bile yaratamayız. Bu konuda zamanımızda çok bir sorun olduğunu düşünmüyorum. Bu aynı zamanda gerekli bilgiye ulaşma konusunda kolaylık anlamına da gelebilir. Bazı firmalarda “bilgi” saklama bir güç gösterisine dönüşüyor olabilir, buradaki materyal ve ekipman kelimelerini “işimi yapmam için gerekli bilgi” olarak da okuyabiliriz.

İşimde, en iyi yaptığım şeyleri her gün yapabilme fırsatım var. (At work, I have the opportunity to do what I do best every day.)

Bu da çok önemli bir konu… Çalışanlarınızın tek tek güçlü yönlerini biliyor musunuz? Bu güçlü yönlerini ne kadar gösterebiliyorlar. Unutmayalım ki, takım başarısı her çalışanın en güçlü yönlerinin birleşimine bağlıdır. Bir örnekle anlatırsak, biz en iyi santraforu istiyoruz, orta sahanın önünde oynayıp santraforluk yeteneklerini geliştiren bir futbolcu bizi hedefe götürmez. Biz hem en iyi santrafor olup top tutma yeteneklerini geliştiren bir oyuncuyla hem de yüksek performanslı bir oyun kurucu olup fırsat olduğunda gol de atabilen bir oyuncuyla maçı kazanabiliriz.

Son 7 günde, iyi başardığım bir işle ilgili takdir veya övgü aldım. (In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.)

İşyerinde takdir görmek çalışanları motive eder. İç motivasyonlarını arttırır, desteklendiklerini hissettirir. Bizden istenen ve “normal” olan bir işi yapmış olsak bile takdir ve desteklenme kültürü her çalışana olumlu etki yapar. Yatay iş arkadaşlarımızın takdiri de çok önemlidir, motivasyonu arttırır. Aslında bu bir önceki madde ile de bağlantılı, net bir iş performansı ile ilgili takdir çalışanların güçlü yönlerinin ortaya çıkmasını hızlandırır, toplam performansın artmasına hizmet eder.

Müdürüm veya herhangi bir iş arkadaşımın beni insan olarak önemsediğini düşünüyorum. (My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.)

İnsan olarak değer verilmek, saygı görmek, desteklenmek insanların en temel toplumsal ihtiyacıdır. Buna destek olan programlar, aktiviteler çalışan bağlılığını arttırır. Çalışanların belli bir düzeye kadar iş dışı yaşamlarını bilmek ve bunu paylaşmak çalışanları birbirlerine yaklaştırır. Çalışanlar müdürlerinin geçmişini, davranışlarının kökenini bilen çalışanlar daha hoşgörülü olabilir, müdürlerini daha iyi anlayabilirler. Bunun tersi de geçerlidir. Her çalışan, her insan kendi geçmişi, kültürü, ilişkileri ile tekil bir örnektir ve iş performansını ve davranışları yargılamadan o kişiyi bütüncül bir insan olarak görmek müdürlerin etkinliğini de arttıracaktır.

İşyerinde gelişimimi teşvik eden biri var. (There is someone at work who encourages my development.)

Çalışanlar gelişim göstermek ve etki bırakmak istiyor. Hele genç çalışanlar bu konuda daha da duyarlılar. Bu bağlamda çalışanlara iş yerinden birer mentör atamak, belli konularda “gelişme planı” hazırlamalarını ve takip etmelerini teşvik etmek çalışan bağlılığını arttırır. Bunu insan kaynakları da yapabilir, ama aslında her çalışan kendi gelişiminden kendi sorumludur. Müdürü veya şirketi destek olabilir fakat her çalışan ne yöne gitmek istediğini bilmeli, hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiğini tespit etmeli ve buna göre bir zaman planı ile kendi gelişiminin adımlarını gerçekleştirmelidir. Kendimden örnek vermek gerekirse, benim için topluluğa karşı konuşma böyle geliştirmem gereken bir konu ve bu alanda çalışıyorum.

Kalan 6 soruyu bir sonraki yazımda inceleyeceğim.

 

Tatilden bir yazı : İş-yaşam dengesini iyileştirmek için 4 öneri

Tatilde olduğum bu hafta iş-yaşam dengesi üzerine düşünüyorum. Bunun işteki performansımız ve hayattaki mutluluğumuz ile direk ilgisi var. Bu konu şirketlerin çalışanlarına sunduğu esnek çalışma koşullarının ötesinde parametreleri olan bir konu… Bence tatilde ofisten “kopmak”, iş yazışmalarını “takip etmemek”, “e posta okumamak”la ancak başlanabilir. Daha “odaklı” çalışabilmek ve daha iyi performans göstermek için çalışanların bu “boşluğa” ihtiyaçları var. Peki daha iyi bir iş-yaşam dengesi için bazı öneriler neler olabilir?

Her iş akşamı “çalışmayın”

Bir süre önce “ofisten çıkmak” tam da bu anlama gelebiliyordu, fakat yeni teknolojilerle artık her çalışan “ofiste bağlı” olmaya devam edior. Ancak bu her iş günü akşamı çalışmaya devam edilecek anlamına gelmez. Şirketinizde her çalışanın gece de e postaları okuması ve cevaplaması doğal çalışma düzeni olabilir, fakat bir iki akşam bunu yapmayıp neler olacağını görebilirsiniz. İşten sonra işle ilgili konuları bir kenara bırakıp hayatınızın diğer alanları ile ilgilenebilirsiniz. Eğer ofiste sizi direk ilgilendiren bir “aciliyet” olduğunda nasıl olsa duyarsınız. Eğer size o anda ihtiyaç varsa size telefonla ulaşılabilir.

İşte değilken iş e postalarını okumayın / işteki yazışmaları takip etmeyin.

Bu tabii çok zor… Hayatımızı basitleştirmek için kişisel ve işle ilgili cihazlarımızı birleştirdik. Sürekli uyarılar geldikçe bu aslında dayanılamaz bir hal de alabilir. Birçok çalışma e posta okumanın bir bağımlılığa dönüştüğünü gösteriyor. Direk e posta yazmasanız bile ofisteki yazışmaları sürekli takip etmeniz aslında iş ortamından uzaklaşamadığınızı gösterir. Kabloyu kesin! İş arkadaşlarınıza akşam saatlerinde ve acil durumlarda size ulaşmanın yolunun sizi direk aramak olduğunu iletebilirsiniz.

Hafta sonları dinlenmek içindir, enerjimizi tekrar toplamak ve odaklanmadan önce düşünme zamanıdır. Hafta sonuna çıkışla ilgili kendinize bir zaman sınırı koyun, mesela cuma gecesi 18:00 diyebilirsiniz. Bu noktada çalışmayı bırakıyorum diyebilirsiniz. Bundan sonra hafta sonunun keyfini çıkarın. Aynı zamanda pazar akşamları çalışmanız için içinizden gelen güdüyü durdurmaya çalışın… Pazartesi günü tazelenmiş olarak işe başlamak ve dün gece olan tüm yazışmaları Pazartesi günü okumak iyi olabilir. Çoğunlukla yazışmalarda araya girip cevap vermediğiniz zaman konu kendiliğinden çözüme bile kavuşabilir. Pazar geceniz de size kalır.

İşyerinde bütünselliğe dikkat edin

Bir çok çalışan geceleri ve hafta sonu çalışmanı normal olduğunu düşünebilir. Fakat bu doğru değildir. Eğer bir proje için hafta sonu ve tüm hafta geceleri çalıştıysanız, bunu dengelemek için kendinize bir iki gün izin verin. Bu zamanı tekrar odağınızı oluşturmak, dinlenmek ve kişisel sorumluluklarınızı yerine getirmek için kullanabilirsiniz. Şirketler verdiğinizde sizin tüm hayatınızı talep edebilirler, çizgiyi çekecek olan sizsiniz.

Cep telefonunuzu verimlilik ve esneklik için kullanın… “Sürekli bağlı” olmak için değil…

Teknoloji çalışma biçimimizi değiştirdi ve bu yeni imkanları nasıl kullandığımız bize bağlı bir konu… Bu da cep telefonlarını kullanma biçimimizi düşünmemizle mümkün… Ofisten uzak her noktadan çalışma imkanı, seyahatteyken çalışma esnekliği veya ofiste bulamadığınız sakin ortamı dışarda bulmak bu avantajlardan sadece birkaçı… Cep telefonunu hayatımızı geliştirmek için kullanalım, kendimizi boğmak için değil.

Kaynak : https://www.lifehack.org/322125/5-ways-improve-your-work-life-balance-right-now

İnsan Kaynakları Çalışan Bağlılığını nasıl arttırabilir?

Çalışan bağlılığı aslında liderin, insan kaynaklarının ve sonra da şirkette anahtar konumdaki herkesin sorunudur, sorumluluğudur ancak yaygın algı bu konunun insan kaynakları profesyonellerinin iş tanımı içinde olduğudur. Çalışan memnuniyeti anketi yapıldıktan bir yıl sonra, genel müdür insan kaynakları müdürünü çağırır ve geçen yılki anketten bu yana neler yapıldığını sorar. İK müdürü bu toplantıya hazırlanmıştır, kahve makinasının değiştirilmesinden, şikayet kutusunun kurulmasından, ortak bir ofis dışı aktivitenin organize edilmesine kadar bir dizi “tedbir” alınmış olabilir.

HR - engagement

Daha önce de belirttiğim gibi, çalışan bağlılığı “maddi” destek ve süreçlerden daha fazla çalışanların kalbine ulaşmakla artar, bu artış da iş sonuçlarına pozitif yansır. Bu bağlamda ben bu yazımda direk insan kaynakları profesyonellerine seslenmek, onlarla empati yapmak ve bazı önerilerde bulunmak istiyorum.

Çalışanlarla bağsızlık sebeplerini ortaya çıkarmak için görüşmeler yapmak ve onların fikirleriyle bazı öneriler geliştirmek

Her çalışanın kişisel bağlılık yaklaşımı farklı olabilir. Hedef kitlenizle yapacağınız bire bir ve derinlikli sohbetler hem çalışanlarınızı tanımanızı sağlar, hem de onlardan gelecek öneriler daha etkili olacaktır. Bir etki yaratarak şirkete bağlanan ve çoğunlukla genç yaşta olan çalışanlarınız bu yaklaşımınızı takdir edecek ve uygulanabilir anlamlı önerilerle geleceklerdir.

Birlikte çalıştığınız üst düzey yöneticinizi çalışan bağlılığı konusunda bilgilendirin. Daha bağlı çalışanlar daha iyi iş sonuçları getirir.

Tüm üst düzey müdürlerin çalışan bağlılığı ile ilgili sizinle aynı sayfada olduklarını düşünmeyin. Bu konuda onların bilgi ve farkındalık seviyelerini arttırmak da sizin görevinizdir. Bu şekilde siz bağlılığı arttıracak bir proje ile müdürünüze yaklaştığınızda hikayenizi anlatmanız daha kolay olacaktır.

Müdürlere neden sadece müdür değil aynı zamanda bir mentör olmaları gerektiğini anlatın.

Bu özellikle genç nesil için önem taşıyor, zira onlar kendileriyle ilgilenen, profesyonel gelişmelerini takip eden bir müdürleri olmasını önemsiyorlar. Yaşlarından bağımsız olmak üzere müdürler koçluk ve mentörlük tekniklerini kendi profesyonel hayatlarına uyguladıklarında daha olumlu bir çalışan – müdür ilişkisini yaratabiliyorlar.

Müdürlerin çalışanları ile aktif bir profesyonel gelişim / kariyer diyaloğu içinde olmaları konusunda teşvik edin.

Bu iki önemli amaca hizmet eder… Hem genç çalışanların önemsediği “senin profesyonel gelişimini izliyorum ve destekliyorum” mesajının verilmesine hem de “sana insan olarak değer veriyorum” mesajının verilmesinde… Biliyoruz ki Y nesli önceki nesillere göre daha yoğun bir anne-baba ilgisi ile büyüdü ve profesyonel yaşamda da buna benzer bir ilgi ihtiyaçları var.

Müdürlerinizin çalışanları ile birlikte çalışarak onların ilgi alanları ve yeteneklerinin gerçek hayatta çözülmesi gereken sorunlarla ilişkilendirilmesini takip edin.

Çalışanlar kendi yetenekleri fark edildiğinde ve bu yeteneklerini kullanabildikleri ölçüde bağlılık gösterirler ve performansları artar. Müdürler bu yeteneklerin ortaya çıkmasına ve kullanılmasına destek verdiklerinde çalışana özel bir iş deneyimi yolunda ilerlemiş olurlar bu da daha yüksek bağlılığa yol açar. Bu yine özellikle Y nesli için önemlidir, zira onlar iş deneyimini hayatlarının ayrılmaz bir parçası olarak görüyorlar, yani kompartmanlara ayrılmış ve ilişkisi olmayan bir iş hayatı ve özel hayat ayrımı yapmıyorlar.

Müdürlerin sürekli ve etkili geri besleme vermelerini destekleyin ve bu konuda eğitim almış olduklarından emin olun. 

Yapıcı geri besleme vermek müdürlerin genelde iyi olmadıkları bir konudur. Çalışanlar açısından bakıldığında ise yaptığı işle ilgili müdürünün nasıl düşündüğünü bil(e)memek ciddi bir gerginlik kaynağı olabilir. Bu yine Y nesli için daha önemli olabilir zira onlar sürekli bir geri besleme ve yüreklendirme ile büyüdüler. “Yapıcı” derken genelde “negatif ve gelişme gerektiren” alanların belirtildiği geri besleme anlaşılsa da aslında burada kastettiğim davranış değişikliğini tetikleme potansiyeli olan geri beslemedir. Bu bağlamda sürekli geri beslemenin ayrılmaz bir parçası aynı zamanda istenen ve olumlu olan davranışlarla ilgili de geri besleme vermektir.

Müdürleri insan ilişkilerine daha önem verme yolunda yüreklendirin

İnsan ilişkilerine daha önem vermek aslında sadece “iş” konuşmamak, çalışanları ve iş arkadaşlarını insan olarak görmek, onlarla ilgilenmek, onlarla iş dışındaki konularla ilgili de konuşmak anlamına gelir. Bu şekilde kalpten kurulan bağlar insanları birbirine yaklaştırır ve birlikte daha uyumlu ve etkili çalışmalarını sağlar. Daha farklı söylersek, müdürüne ve ekibine kalpten bir yakınlık duymayan bir çalışan daha az bağlıdır ve genel iş kültürünü olumsuz etkileme potansiyeli taşır.

Ters mentörlük denemeleri yapın

Genç çalışanların daha deneyimli çalışanlara mentörlük verdiği uygulamalar olumlu sonuçlar verebilir. Bu şekilde deneyimli çalışanlar hem genç arkadaşını tanır hem de yeni neslin istekleri, yaklaşımları, beklentileri ile ilgili içgörü sahibi olabilirler.

Potansiyeli yüksek genç bir çalışana “büyük resmi” gösterin

Yükselme potansiyeli olan bir genç çalışanı şirketin genel durumun ve amaçlarını daha yakından görüp anlayabilmesi için belli toplantılara katılmak için teşvik edin. Tabii, birlikte çalıştığınız müdüre bunun faydalarını anlatıp yolu açmak sizin görevinizdir. Bu şekilde genç çalışan daha önemli hissedecek, öğrenecek ve şirkette daha etkili olmanın yollarını bulacak ve böylece daha bağlı olacaktır.

Şirketinizin insanların hayatına nasıl dokunduğunu anlatan hikayeler yaratılmasına katkı verin

Bu hikayeler şirketin “varolma sebebini” şirket içinde ve dışında uygun şekilde anlatılmasına, hem çalışanların hem de müşterilerin bu hikayelerden olumlu şekilde etkilenmesine yarar. Bu konuda pazarlama ekibi ile birlikte çalışabilirsiniz. Bir örnek olarak BMW çalışanları tarafından hazırlanan şu videoyu beğendim.

Çalışanların emeklerinin fark edilmesini sağlayın

Çalışanların yaptıkları ile ödüllendirilmeleri onlara “seni görüyoruz ve destekliyoruz” mesajının verilmesini ve çalışanın bağlılığının artmasını sağlar. Özellikle bu ödül o çalışanın “hikayesi” ile birleşirse etkinliği artar ve diğer çalışanlara örnek olur. Önemli bir konu da bu ödüllendirmenin düzenli yapılmasıdır.

Peki tüm bunlarla ilgili neler yapabilirsiniz?

Çalışan bağlılığı konusu önem kazandıkça bu konuda pazarda bazı çözüm önerileri bulabilirsiniz, bu konuda uzman bazı firmalarla çalışabilirsiniz. Yukarıda gördüğünüz bu aktiviteleri bir arada sunan alternatifler var. Eğer bu konuda bilgi almak isterseniz bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-hr-can-save-us-from-employee-engagements-epicfail/

Şirketlerine bağlı çalışanların ortak özellikleri

Şirkete bağlı çalışanların sayısını arttırma veya var olan çalışanların bağlılıklarını arttırma konusunun insan kaynakları alanının en hızlı yükselen değeri olduğunu biliyor muydunuz ? Yapılan çeşitli araştırmalar, bağlı çalışanların şirketin başarısını direk olarak arttırdığını gösteriyor. Ayrıca az bağlı ve kopuk çalışanların şirketin kültüründe olumsuz bir etkiye sahip olduğunu ve özellikle kopuk çalışanların ortak hedeflerin tersine hareket edebildiklerini, bu da şirketin toplam başarısını kötü yönde etkilediğini görüyoruz.

Peki bağlılık parametreleri nelerdir, hangi koşullar oluşursa çalışanlar şirkete daha bağlı olurlar, gelin bunlara bakalım ve içinde olduğumuz dönemi bu parametrelerle değerlendirelim…

1 – Şirketin var olma sebebine inanma : Bir araştırmaya göre çalışanların %42’si şirketin misyon ve vizyonunu bilmediğini ifade etmiş… Sadece bilmek değil bence, insanın kendi var olma amacı ile şirketinin var olma amacı birbirine yaklaştıkça şirkete bağlılık artıyor.

2 – Netlik : Çalışanlar kendi rolleri ile ilgili ne kadar net bilgiye ve sınırlara sahip olurlarsa o kadar işlerine odaklanabiliyorlar. Rolleri ile ilgili netlik olmamasından dolayı şirketlerine uzaklaşan çok çalışan tanıyorum.

3 – İçinde olunan takıma bağlılık : Takımda değer bulmak, söylediklerinin dinlenmesi, takım içinde sadece verilen rol değil, herkesi insan olarak tanımaya çalışmak çalışanı o takıma ve şirkete bağlıyor. Yine takım içindeki değişik davranış önceliklerine sahip çalışanların bu özelliklerinin bilinmesi ve buna göre bir çalışma düzeni kurulması önem taşıyor. Dışlanmak, takıma ve şirkete bağlılığı süratle azaltan en önemli faktörlerden biri bence.

4 – Dinlenen fikirler : Çalışanlar dinlendiklerini & dikkate alındıklarını gördükleri zaman şirkete daha çok bağlanıyorlar. Burada önemli olan, liderin sadece bu konuyu teoride ele almak, söylemek yerine eylemleri ile ortaya koyması… Çalışanların fikirlerini yataya, liderlerine ve başka bölümlere sunabilecekleri olanaklar faydalı oluyor… Fikirlerin toplandığı kutulardan çıkan güzel önerilerin uygulamaya konması ve teklif verenin ödüllendirilmesi çalışanın bağlılığını arttırıyor.

5 – Ödüllendirme : Çalışanlar sadece liderlerinden övgü almak değil, ekip içinde yaptıklarının bilinmesini istiyorlar, uygun bir ödüllendirme ve bunun ekip arkadaşları ile paylaşılması çalışanların bağlılığını arttırıyor. Ödüller çok çeşitli olabilir, sadece para ödülü olarak düşünmemeli… Ekip arkadaşlarının birbirlerini belli ödüllere aday göstermesi ve olumlu davranış ve performansı takdir etmesi daha da etkili olabilir.

6 –  Sosyal aktiviteler : Çalışanların ekip arkadaşlarını insan olarak tanıyabilecekleri, insani öykülerini paylaşabilecekleri, aynı zamanda da eğlenebilecekleri ortamlar çalışan bağlılığına olumlu etki yapabilir. Burada insanların örneğin birlikte bir gönüllü aktivitede çalışması ekibi birbirine yaklaştırabilir. İş dışı yaşamların paylaşılması ekip arkadaşlarını birbirine yaklaştırır.. Tabii iş / özel hayat dengesi ile ilgili tartışmaları burada bir kenara koyuyorum. Bence çalışanlar bu ayrımı ve tercihleri kendileri yapmalıdırlar. Her iki yöne dışarıdan gelecek bir baskı çalışan bağlılığını azaltır. Aynı zamanda yine yükselen bir trend, eğlenerek çalışma, bu da değişik aktivitelerle denenebilir, ayarını tutturmak önemli bence.

7 – Şeffaflık : Liderlerin çalışanları ile açık iletişimi birkaç açıdan bağlılığı arttırıyor. Liderin iletişimi burada kritik önemde… Lider kendini takımın içinde konumlayarak, uygun iletişim yaptığında, çalışanlar kendilerini daha çok karar ve iş mekanizmasının içinde hissediyor. Aşırı gizlilik içinde davranan liderler, yeterli iletişimin olmamasından dolayı oluşan dedikodu / söylenti üretimine de çanak tutmuş oluyorlar. İnsan, bilgi sahibi olduğu, dinlendiği, katıldığı projelerde mutlu olur ve yüksek bir performans gösterir, bu da çoğunlukla liderin kendisini ekibe açması, gerekli ve faydalı bilgileri paylaşması ve uygun kişileri karar mekanizmasına katması ile oluyor…

Bu liste tamamlanmış bir liste değil, eklemeler olabilir…

Peki bütün bunları bir araya getirebilecek bir çözüm var mı?