Çalışan Bağlılığını Arttırmak için 2 Yaklaşım Önerisi

Finansal sonuçlar hedeflerin veya beklentilerin altında kaldığında hemen bir “açıklama senaryosu” üretilir. Bu büyük şirketlerde daha kabul edilebilir bir davranıştır, zira her müdür kendi performansı için “kabul edilebilir” bir açıklama peşindedir. Hele birkaç bölüm bir arada iş yapıyorsa, her bölümün müdürü “sorumlunun” kendisi ve bölümü olmaması için bayağı bir çaba harcar. Tabii bu sürecin sonunda, “sorumlu” olarak dış faktörler öne çıkar, pazar küçüldü, alıcılar kayboldu, rakipler fiyat kırdı, (23 yıllık kariyerimde, “Rakipler fiyat yükseltiyor, biz daha kolay satarız artık” diyen tek bir satıcıya rastlamadım!”) veya “Ürünümüz pazarın isteklerini artık karşılamıyor, finansal risk alma iştahımız müşterilerin ödeme imkanlarının çok gerisinde” gibi dış faktörlerle güzel mazeret senaryoları üretilir. Bu senaryonun sonuna “yeni gelen büyük proje” ile ilgili iştah açıcı ve umut verici bir hikaye kaçınılmazdır, bu olmazsa müdür kendini “şirkete yeteri katkıyı veremez” gibi hissettirmekten korkar.

iStock_000020724134Medium

Acaba bu performans düşüklüğünün farklı bir nedeni olabilir mi, bir “iç” neden… Çalışanların yeteri kadar bağlı olmamaları mesela… Gallup’un anketinde görüyoruz, Türkiye’deki çalışanların %83’ü şirketlerine bağlı değil, yani şu anki durum da olması gerekenin çok uzağında. Çalışanlar bağlı olmadıklarında işlerinin sadece “yapmaları gereken” kısmını tamamlayıp, oluşacak başarısızlıkta “suçlu” ilan edilmeyecek kadar çalışırlar. İşlerini yaparlar veya yapar görünürler ama bir sonraki projeyi, bir sonraki ilginç fikri, farklı bir iş yapma biçimini düşünmezler, düşünseler de bunu açıklamazlar. Müdürler ekiplerini “koruyacak” bir kale yapısı oluşturmuş ve ekiplerini canhıraş bir şekilde korumaktadırlar, bu durumda birçok çalışan “bağlılık” davranışları göstermez, buna gerek duymaz.

Bu müdürlere “çalışan bağlılığı” kavramı sorulduğunda genelde “Bizde herkes bağlıdır”a benzer yanıtlar alırız. Anketler müdürler ile çalışanların bu konuda ciddi farklı düşündüğünü gösteriyor. Müdürler daha çok sağlanan yan haklar, ofis ortamının iyileştirilmesi, küçük maddi ödüller gibi faktörleri öne sürerek bağlılık ile ilgili çabayı gösterdiğini iddia edebilir, ancak biliyoruz ki bağlılık bu faktörlerin ötesinde davranış, bağ, amaç birlikteliği, dinlenmek, ciddiye alınmak, gelişme olanaklarının sağlanması, etki alanının genişlemesi gibi etkenlerle artıyor.

Şu istatistikleri paylaşmak isterim, bu veriler genç kuşağın kendi hayat misyonu ile çalışmak istedikleri şirketin yaptıklarının uyumuna dikkat ettiklerini gösteriyor.

  • Y kuşağının yüzde 75‘i toplumsal konularda sorumluluk sahibi bir firmada çalışmak için maaşının düşürülmesini kabul ediyor.
  • Y kuşağının yüzde 76’sı işe girmeden önce şirketin sosyal sorumluluk alanındaki işlerini inceliyor.
  • Y kuşağının yüzde 64’ü eğer bir şirket toplumsal sorumluluk konusunda istenen düzeyde değilse, orada çalışmam diyor.

Bu bağlamda çalışan bağlılığını arttırmak için birçok öneriden ikisini sunmak isterim,

Bağlılık Konusunun iyi anlaşılması

Çalışan bağlılığı “çalışan tatmini” değildir. Tatmin olmuş birçok çalışan bağlı olmadan çalışıyor olabilir. Bu çalışanlar her gün işe gidip bekleneni yapanlardır, bundan azını veya çoğunu yapma eğiliminde değillerdir. Bağlı çalışanlar daha fazlasını yapar, şirkete daha fazlasını katar. Şirkete bağlılık beklenenden fazlasını yapma motivasyonunu ve eylemini içeren duygusal ve zihinsel bağdır. Bu şirkete zihinsel ve duygusal bağları doğrultusunda her gün imkansızı yapma kararlılığında çalışan insanlar topluluğu demektir. Basitçe, çalışan bağlılığı çalışanların kalpten gelerek şirketin misyonu için çalışabilmesi demektir. Bunun da sağlanması için gerekenler :

  • Anlamlı iş
  • Amaç birlikteliği
  • Gelişim olanakları
  • Otonomi
  • Lidere güven
  • Etki yapabilme imkanı

Çalışanların karar mekanizmasına katılması

Çalışanlar şirkette etkileri olduğunu gördüklerinde daha da istekli, gönülden çalışırlar. Bunu sağlayacak imkanlar çalışan bağlılığını arttırır. Şirkette belli kararların “ortak” alındığının gösterildiği projeler buna fayda sağlar… Southwest Havayolları üniforma değişikliği için bir iç anket düzenlemiş ve 43 çalışan 19 ay sürecek projeye dahil edilmiş. Bu tür projeler bu 43 çalışanın ötesinde çok sayıda çalışanı daha şirkete daha bağlı hale getirmiştir. Çalışanlar söylelene değil, yapılana bakar.

Çalışan bağlılığı “dikte” ettirilebilecek, “talimat” ile arttırılabilecek bir şey değildir, sürekli ve emek gerektiren bir süreçtir. Çalışanlarla birlikte çalışan bağlılığını arttırabilirsiniz.

İlham: https://www.forbes.com/sites/forbesbusinessdevelopmentcouncil/2019/07/01/three-strategies-for-improving-employee-engagement/

 

 

Bağlılık anketi tamam… Odak grupları çalışıyor… ya sonrası?

Sevgili insan kaynakları profesyonelleri,

Alışılageldiği gibi şirketlerinizde bu dönem sizler ve müdürleriniz, şirketlerin sahipleri veya üst düzey yöneticileri “Çalışan Bağlılığına” veya buna benzer bir kavrama ilgi gösterirler, bu dönem çalışan bağlılığı anketlerinin yapıldığı, raporların alındığı dönemdir. Önünüzde geçen seneye göre düşmüş, birçok farklı sonucun çıkarılabildiği anket raporları duruyor. Şimdi bu raporlarla ne yapmalısınız?

Önceki senelerde nasıl olmuştu, odak gruplar kuruldu örneğin… Değişik roller ve değişik görevlerden 8-10 kişi bir odaya toplandı, sizlerden bir moderatör aracılığı ile “içlerini döktüler.”.. ayrıntılı notlar alındı, kültüre ait “ana akımın” dışında yorum pek yapılmadı. İnsanlar böyle bir odak grupta bile söylediklerinin kendilerine olumsuz olarak geri dönebileceğinin endişesi içindeler. Bazı öneriler toplandı, bunların içinde koridora kahve makinası almak, ayda bir bölümce yemeğe çıkmak, farklı bölümlerdeki insanların birbirlerini tanımalarını sağlayacak sosyal aktiviteler, ödüllendirme sistemi ile ilgili bazı utangaç öneriler ve buna benzer öneriler yer aldı… Bunları genel müdüre sundunuz, her konu ile ilgili bir “şampiyon” seçildi. Bu şampiyonun önderliğinde bazı eylem planları yapıldı ve sorumluluk gruplara devredildi. Sonra… pek de bir şey değişmeden yine bir yıl sonu anket raporuna geldiniz… Geçen sene beklediğinizden daha fazla çalışan işten ayrıldı, şirketin genel performansında düşme oldu, şirkette “bağlı olmayan” fakat hayat koşullarının zorlamasıyla işe gelip giden, negatif enerji yayan çalışanlarda artış oldu, sizin üzerinizdeki “çalışanları da mutlu edelim” baskısında artış oldu.

logo

Gelin bu yıl farklı bir yaklaşım deneyin,

  • 50 ülkede aktif olarak uygulanan ve kültürler değişse de iyi sonuç veren,
  • Çalışanların birbirleriyle sadece yaptıkları rollerle değil, insan olarak bağ kurmasını sağlayan,
  • Sizin şirketinizin ihtiyaçlarına göre terzi dikimi tasarlanabilen,
  • Süreci yarıda bırakmayan, haftada 90 dakikalık toplantılarla kültürün dönüşümünü 3 ay izleyen ve ölçümlerle raporlayan,
  • Hesap verebilirlik, katılım, geri bildirim, liderlik gelişimi, topluluğa karşı konuşma gibi konularda katılımcıları ve tüm şirketteki çalışanları etkileyen ve davranış dönüşümü sağlayan…

Engage & Grow programını sizlerle buluşturmamıza vesile olun…

Görüşmek için bana ulaşabilirsiniz,

bertay@fisekci.com

0 533 2096829

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.