İşyerinde mutsuzluk ve sebepleri

Haydi, bu defa tersten gidelim… Yapılan anket türü bazı çalışmaları bir araya getirip iş yerinde mutsuzluk sebeplerini listeleyelim… bunu yaparken kendi gözlemlerimizi de ekleyelim… İş yerinde mutluluk ve bağlılık artışı için de bunların tersinin olduğu bir ortamı hayal edelim…

unhappiness

  1. Müdür ve iş arkadaşları ile ortalama altı ilişkiler

İnsanların işlerini sevmeme sebeplerinin başında müdürlerini ve çalışma arkadaşlarını sevmemeleri geliyor. Bamboo HR‘ın yaptığı araştırmaya göre işlerinden ayrılan çalışanların %44’ü müdürleri yüzünden işten ayrıldıklarını belirtmişler. Aslında bu konu sadece işten ayrılma noktasında değil, işte çalışırken daha büyük etki taşıyor. Kendi kariyerime baktığımda müdürlerimle iyi geçindiğim, onlardan öğrendiğim, onlarla zevkle vakit geçirdiğim yıllarda performansımın da daha yüksek olduğunu görebiliyorum. Müdürü ile gergin bir ilişkisi olan çalışan, kendi gelişimini, etrafıyla iletişimini, sonraki adımları düşünemez hale geliyor ve sürekli bir “acil durum” koduyla çalışmak durumunda kalabiliyor. Açık iletişimin olmadığı durumlarda, sürekli yanlış anlamalar ve uzlaşılmayan görevlerle bu ilişki çalışan için kilit teşkil ediyor.

2. Takdir ve güvenlik eksikliği

Yapılan başka bir çalışmaya göre, çalışanların %47’si takdir edilmediklerini belirtmişler. Yatay takdirden bir yazıda bahsetmiştim. Burada “güvenlik”ten bahsetmek istiyorum. İçinde bulunduğumuz dönem şirketlerin süratli pazar değişimlerine bazen ne yazık ki küçülerek karşı koymaya çalıştıkları zorlu bir dönem… Bu bağlamda ani bir işten çıkarma “güvenlik” duygusunu zedeleyebiliyor. Ancak benim gözlemim şöyle: Eğer bir firmada “ani bir işten çıkarma gündemde olsa bile” eğer çalışanlar belli seviyede bir güvenlik duygusu içindeyse, performansları ve bağlılıkları artış gösteriyor. Sürekli bir “uçurumun kenarı” duygusu olduğunda, hem çalışanın stres seviyesi artıyor, müdürler sürekli bu gerginliği çalışanlara yansıtıyor. Yıllar önce başka bir firmaya transfer olan bir arkadaşımla konuştum, nasıl orası dedim, “yer ayağımın altından kaymıyor” dedi… Bu duygu ve destek bağlılığı ve başarıyı birlikte getiriyor.

3. Yaratacılığın desteklenmemesi & kariyer olanaklarının kısıtlılığı

IBM’in bir araştırmasında çalışanların %81’i yeteneklerinin kullanıldığı işlerde daha mutlu olduklarını ifade etmiş. Bu tabii ki doğru, çalışanlar bir büyük amacın parçası olduklarını hissettiklerinde, kendilerinin belli bir amaca yürüyen bir grubun parçası olduklarını hissettiklerinde bağlılık gösteriyorlar. Bu da çalışanın yapabilirliklerinin bilinmesi, ona uygun işler verilmesi ile mümkün. Burada bir nüans var, bazen bir çalışan yetenek ve yapabilirliğinin çok üzerinde bir role “promote” edebiliyor, dışardan bakıldığı zaman bu olumlu görünse de yeni rolde fayda sağlamak için uzun zaman “öğrenme” dönemi geçirebiliyor. Bir yüzde vermek zor ama, çalışan yeni rolünün gereklerinin %70’inin altında bir yetenek ve yapabilirliğe sahipse, yeni rolde zorlanması çok olası görünüyor, bu çalışana ve müdüre ek yük bindirebiliyor. Hele bu durum teknik yoğun işlerde daha da ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin önemli görevi burada ortaya çıkıyor, çalışan eğer role göre örneğin %120’lik bir noktadaysa, ona nasıl ek projeler, yeteneklerini gösterebilecekleri nasıl yeni fırsatlar sunabiliriz? Böylece çalışanın bağlılığı da artmış olur.

4. Şirketi sevmemek / Kendi geleceğini şirkette görmemek

Gallup‘un raporuna göre son üç yılda işini değiştiren çalışanların %91’i aynı zamanda şirketlerinden de ayrılmışlar. Bunun bir sebebi çalışanın şirketin misyonuna uyum göstermemesi, başka bir sebebi de şirket içinde yeni rollerin ve kariyer imkanlarının kısıtlı olması olabilir. Buradan şöyle bir sonuç çıkarabilir miyiz, kendi durumundan memnun olmayan, bağlı olmayan çalışan şirket içinde farklı rollere bakmak yerine şirket dışına yönelme eğilimi gösteriyor. Yani bağlılıkla ilgili parametrelerin sadece onun rolü ile ilgili değil, tüm şirkete yayılmış olduğunu düşünüyor, şirket içinde başka bir role geçtiğinde de bağlılığının artacağı yönünde büyük bir beklenti içine girmiyor.

5. Hak ettiği maaşa / imkanlara sahip olmamak

Glasdoor’un araştırmasına göre ABD’de çalışanlar iş değiştirdiklerinde ortalama %5.2’lik bir maaş artışı elde ediyorlarmış. Para tabii ki halen çalışanlar için çok önemli bir parametre, her ne kadar “herşey para değil” dense de önemli bir ağırlığı olduğu net bir gerçek. Bu noktada önerim şu olabilir, her çalışan yaptığı işin dengi, benzeri işlerde “piyasa”nın maaş ve paket seviyelerini bilmeli, araştırmalı, kendi değeri ile ilgili gerçekçi bir fikre sahip olmalı.. Bunun farklı yolları var, pazar araştırması, kafa avcıları bağlantıları gibi…

6. İş / özel hayat dengesizliği

Bir rapora göre çalışanların iş yerinden ayrılma sebeplerinde üst sıralarda “iş / özel hayat dengesizliği” bulunuyor. Kronos’un 2017’da yaptığı bir araştırmaya göre insan kaynakları müdürlerinin %95’i iş yoğunluğundan kaynaklanan çalışan yıpranmasının işyerinde çalışan sürekliliğine zarar verdiğini belirtmişler. Bu konu da çok sıkıntı yaratabilecek ve şirket içindeki adalet duygusunu da zedeleme potansiyeli taşıyan bir konu… Müdürlerin çalışanlarının iş yükünün farkında olmaları ve yapabilen çalışanların perişan oluncaya kadar çalışmalarına göz yummamaları gerekiyor. Bu sadece müdürlerin gözlemine bırakılamayacak kadar önemli bir konu, insan kaynakları bu konunun sahibi olmakla birlikte, çalışanlar uygun şekilde durumlarını tartışmayı da bilmeli, tepki çekmeden şirket için en olumlu sonuçla ilgili çözüm önerileri geliştirmeli… Bence bu ayrı bir yazı konusu olabilir…

Tüm bunları yapmayalım, çalışan bağlılığını arttıralım, böylece performansımız artsın !

Kaynak : Kariyer mutluluk koçu Vicki Morris‘in yazısı

Reklamlar

Delege ediyoruz ama acaba delege edilen bunun farkında mı?

Geçen haftaki yazımda yöneticiler için bir delegasyon rehberi yayınlamıştım, doğru delege edebilmek için bazı ipuçlarını paylaşmıştım. Bu hafta sürecin “alan” tarafıyla ilgili “empati” yapmak istiyorum, acaba çalışanlar hangi koşullar gerçekleştiğinde istekle görevi alırlar, güçlendirilirler, yetkilendirilirler ve canla başla çalışırlar?

Delegasyon

Gretchen Spreitzer ve Aneil Mishra’nın yaptığı araştırmaya göre insanların “güçlendirilmiş”, “yetkilendirilmiş” (empowered) hissetmeleri için 5 şart varmış,

Yapabilirlik duygusu – “Yapabilirim”

Yöneticiler delege ettikleri görevle ilgili doğru çalışanı seçerken sanırım en fazla bu kritere dikkat ediyorlar, işin düşük kaliteyle yapılmaması, sürekli yöneticinin müdahalesine maruz kalmaması ve sonuç alınması için ekipte o işi yapabilecek olan çalışanı görevlendirmek isterler. Bazen bu “becerikli” çalışan için ek iş yüküne sebep olabilir, bu konuda bazen “her işin verildiği” çalışan fazla yük altında kalıp mutsuz olabilir. Burada aslında önemli olan bir “yardımlaşma ağı” kurabilmektir. İşin sorumluluğunu verdiğimiz çalışanın yol üzerinde sıkıldığı noktada yardım isteyebileceği bir takım arkadaşı var mı? Yöneticiye her an danışmadan ekip kendi içinde sorunu çözebiliyor mu? Böyle bir yardım ağı, senin işin benim de işim yaklaşımı başarıyı arttırır, krediyi paylaştırır.

Kişisel tercih hakkı – “Seçebilirim”

Burada seçen yönetici gibi görünse de aslında ek görev almak isteyen çalışan, veya projede daha fazla söz sahibi olmak istediğini belli eden & ifade eden çalışan “seçim” hakkını da kullanıyor demektir. Aslında yönetici çalışana birden fazla seçenek sunarak seçim hakkını çalışana bırakabilir, bu çalışanın daha güçlü hissetmesine yol açar. Bence bu “hak” pek uygulanmıyor delegasyon sürecinde… daha çok ek görev almak isteyen, bunu belli eden, kendi başarıları ve kariyer gelişimi ile ilgili kendini rahatça ifade eden çalışanlar yöneticinin “görüş alanında” daha sık bulunuyorlar ve ek görevleri daha sık alabiliyorlar. Aslında verilecek görevin içeriğine göre yönetici farklı çalışanları da görüş alanında tutup onların yeteneklerine göre de görev tekliflerinde bulunabilir. Bu onların kendini daha güçlü ve bağlı hissetmesini sağlayacaktır.

Bir etki yaratmak – “Yaptığım iş tüm firma için değerli”

Çalışanlar şirketin toplam hedefine katkılarını bilirlerse ve onunla uyum içinde çalışıyorlarsa şirketlerine bağlılıkları ve iş performansları artar. Bu kar amacı gütmeyen sivil toplum örgütlerinde de sadece karlılık peşinde koşan kurumlarda da böyledir. Özellikle şirketin büyük misyonuna katkıyı çalışana ifade eden yönetici onun istekli katılımını sağlayabilir. Bir çalışan için dünyaya faydalı olunacak büyük bir misyonun parçası olmak büyük bir bağlılık ve motivasyon kaynağıdır. Örneğin Tesla’da çalışan bir mühendis Mars’taki insan yerleşiminin veya elektrikli araç dönüşümünün bir parçası olduğunu düşünerek bir etki yarattığını hissedebilir.

İşi sevmek – “Yaptığım işe bayılıyorum”

İnsan sevdiği işi daha isteyerek yapar, ortaya çıkan sonuçtan da zevk alır. Gönüllü işlerin çoğunluğu böyledir veya böyle olması beklenir. Yapılan istatistiklerde sevdiği işte çalışanların oranının çok düşük olduğundan, hem sevdiği işi yapıp hem de para kazanmanın ne kadar ayrıcalıklı olduğundan bahsedilir. Bence burada büyük genel bir yargıya varmak yerine görevleri küçük parçalar halinde değerlendirebiliriz, örneğin şirketteki ana işinizi yapıyorsunuz, biraz da rutine binmiş olabilir, yeni bir görev eğer bir gelişme imkanı ile birlikte geliyorsa işinizi sevme oranınız da artar.

Güvenlik – “Güvendeyim”

Çalışanların en çok değer verdiği konuların başında iş güvenliği geliyor. Sık sık işten çıkarma haberleri duyuyoruz. Yöneticinin görevlerinden biri, delegasyonu “güvenlik” duygusuyla birlikte vermesidir. Her sabah “işten çıkarıldım mı acaba” diye işe giden bir çalışan işini de güvenle yapamaz, söylentilerin peşine düşer, kendini garantiye almak için normalde yapmayacağı işlerin peşine düşebilir.

Bu şartlara uyan delegasyon süreçlerinin başarı şansının daha yüksek olacağını düşünüyorum.

Esinlenme : https://www.leadershipandchangemagazine.com/involving-and-empowering-others/

Silo mentalitesini yıkmak için 3 yol

Silo mentalitesi genellikle büyük firmalarda birbirinden kopuk çalışan bölümleri ifade etmek için kullanılan bir terimdir. Genelde geniş bir bölüm parçalara bölünür, bu ürün veya bölge bazında olabilir. Bu parçaları yöneten çalışanlar farklıdır, müdürleri aynı kişi olabilir. Bu ekipler birlikte bir takım olmak yerine sadece kendi silolarında çalışırlar, daha büyük bir takımın parçası olmak için fazla bir neden & deneyim bulamazlar.

Silolarda çalışma

  • Verimliliği azaltır
  • Takım çalışmasını azaltır
  • İletişimi azaltır
  • Ekip içindeki çalışanların odaklarının farklı olmasını sağlar
  • Çalışanlar sadece kendi sorumluluklarını & yaptıklarını savunmak için gereksiz enerji kaybeder
  • Çalışanlar gerektiğinde kendi çıkarlarını şirketin çıkarlarının üzerinde görerek kararlar verebilir.

Eğer yatay olarak birlikte çalışan bir ekipte çalışanların kişisel hedefleri birbirinden çok farklı ve neredeyse birbiriyle çelişir haldeyse silo mentalitesi ortaya çıkar. Çalışanların “büyük resmi” görmeleri zorlaşır, herkes kendi hedefine ve kendi primine kitlenir. Bu arada iletişim seviyesi düşer, karşılıklı anlayış azalır, empati seviyesi çok düşer, müşteri karşısında da sakıncalı durumlar oluşur. Silo mentalitesinin temel sebeplerinden biri, çok büyük kurumsal firmalarda çalışan performansının ölçülmesinde takıma olan katkıdan daha çok kişisel hedeflerin gözetilmesidir. Aynı ekip ve aynı amaç içindeki çalışanların hedeflerinin de farklı olarak belirlenmesi (örneğin bir çalışana satış hedefi verilirken diğer çalışana karlılık hedefi verilmesi) iç çatışmayı arttırır. Matriks organizasyonlar bu çatışmanın verimli ve faydalı bir olumlu tartışmaya dönmesi prensibi üzerine tasarlanmışlardır.

Peki silo mentalitesini yıkmak için neler denenebilir:

  1. İşbirliğini temel değerlerden biri haline getirmek : Bu takım arkadaşlarının ortak bir amaç için birlikte çalışmalarını sağlayarak olur. Bu da hedefleri tanımlayan, kültürü oluşturan liderin görevidir. Yatay, hiyerarşiden uzak ve müşteri sorunlarını çözmek için aynı amaca dönük oluşturulacak takımlar silo mentalitesinin unutulmasını sağlar.
  2. Liderin davranışları : Lider sözleriyle değil, davranışları ile takım arkadaşlarını etkiler… Lider silo mentalitesinden uzak davranır, kendi takımı aynı hedefe yönlendirir, takım içinde insanlara adaletli davranırsa, ekip kenetlenebilir. Liderin iletişim becerileri, gerekli bilgileri paylaşma sıklığı, şeffaf yaklaşımı çok etkili olur. Yine bu çerçevede liderin çalışanları yargısız dinlemesi, anlamaya çalışması, farklı görüşleri dikkate aldığını göstermesi çok faydalı olur.
  3. İletişimi daha kişisel hale getirme : Takım içinde çalışanların birbirlerini sadece rolleriyle değil, insani taraflarıyla tanıması, çalışanları takıma ve şirkete daha bağlı hale getirir. Bu da silo mentalitesini azaltır. Aynı zamanda takım arkadaşlarının birbirlerinin sorunlarını anlamaya gayret etmesi, hatta özellikle birbirleri ile örneğin tam bir gün geçirerek diğerlerinin iş sorunlarını yaşaması empati duygusunu arttırır. Kendimizi kırılganlıklarımızla iş arkadaşlarımıza açabilirsek, onlar da bunu yapabilir, böylece ekip içinde insani bir yakınlaşma ortaya çıkar. Bu da herkesin kendi çıkarı peşinden gitmesi yerine (silo mentalitesi) takım çalışmasının artmasına yol açar.

Silo mentalitesi bugün kurumsal dünyada en çok zarar veren kültürel bir salgındır, takım performansı ve çalışan bağlılığı açısından kritik önemdedir diye düşünüyorum. Silo mentalitesini azaltmak, çalışanların bağlılığını arttırmaya yarar ve bu da iş sonuçlarının artmasını sağlar.

Esinlenme : https://www.rewardgateway.com/blog/four-ways-to-break-down-company-silos-and-improve-employee-collaboration