Bilinen Yöneticiliğin Sonu Geliyor

İş dünyası büyük bir değişimden geçiyor ve bilinen yöneticiliğin sonu geliyor. Bu hem literatürde ve yaygın tartışmalarda böyle, hem de gerçek hayat bunu firmalara dayatıyor. Eski tip yöneticilik çalışan bağlılığının düşüşüne, firma kültürünün çekiciliğinin azalmasına, finansal sonuçların buna bağlı düşmesine yol açıyor. Günümüzün yöneticileri bu gerçeği bir şekilde fark ediyorlar veya fark etmek üzereler..

Depositphotos_33843591_original

Bugünkü iş – çalışan dünyasında şu gelişmeler var:

  • Esnek çalışma mekanları: Amerika’da çalışanların %74’ü farklı mekanlarda işlerini yapabiliyorlar. Türkiye’de de benzer gelişmeyi takip eden, farklı mekanlarda ofis imkanı sunan şirketler var.
  • Daha esnek çalışma saatleri :  Amerika’da çalışanların yüzde 52’si farklı zamanlarda çalışmak için bir tür esnekliğe sahip olduklarını belirtmişler. Türkiye’de de bu oran artış gösteriyor diye düşünüyorum. Bizde belki biraz “çalışma saatlerini arttırma” şeklinde tezahür ediyor gibi görünse de, “istediğim sonuçları getir, nerede çalıştığınla çok da ilgilenmiyorum” diyen müdürlerin sayısında artış var.
  • Daha fazla uzaktan çalışma : Amerika’da çalışanların yüzde 43’ü çalışma sürelerinin en az bir bölümünü ekiplerinden uzakta geçirdiklerini belirtmişler.
  • Daha fazla matriks yapılar :  Amerika’da çalışanların yüzde 84’ünün bir tür matriks yapıda olduğu belirlenmiş. Türkiye’de de kurumsal şirketlerde bu tür çalışma hakim olmakla birlikte dezavantajları da sıkça tartışılıyor.

Bunun dışında da şu trend önemli, artık “proje bazlı” çalışma grupları yaygın. Rolden ve hiyerarşiden bağımsız olarak insanlar farklı takımlarda “yatay” görevler alarak projeler yürütüyorlar. Farklı gruplara farklı katkılar sağlayabiliyorlar.

Bunun bir sonucu olarak da yatay takımlar “müdürlerinden” her an onay almadan da projeyi yürütüp kararlar alabiliyorlar. Şirketler müdürlerine aşırı bağlı olmadan bağımsız karar alabilen “lider ruhlu” çalışanları arıyorlar. Büyük resme bakmayı bilebilen, zamana karşı kaliteli karar verebilen, kendi zamanını, proje zamanını ve kendi kariyerlerini planlayabilen çalışanlar…

Bir şekilde kısaca şirketler “kendilerinin yöneticisi olabilen” çalışanları arıyorlar diyebiliriz.

Bu değişim çalışanların müdürlerinden beklentilerini de değiştiriyor. Kısaca, her an görünür olan, her işe karışan ve size gelip “Şu e postamı aldın mı, ne zaman yapacaksın?” diyen müdürler tarihe karışıyor, karışacak. Bu kaçınılmaz.

Yeni Yöneticilik ?

İnsanlar iş yerinde daha fazla “otonomi”ye sahip olurlarsa neler olabilir ?

Gözlemsel araştırmalara göre çalışanlar daha büyük özgürlüğe sahip olduklarında performansları artıyor, hataya duyarlıkları yükseliyor ve bağlılıkları artıyor.

Kısaca daha fazla özgürlük çalışan performansını ve bağlılığını arttırıyor, fakat çalışanlar zor durumlarda müdürlerinin desteğini arıyorlar. Otonomi verip ortadan kaybolmak da bir müdür için uygun değil.

Şirketler çalışanları işe aldıkça, yetenekli çalışanları yetiştirecek, geliştirecek müdürlere ihtiyaç duyacaklar. Geçici, stajyer bile olsa, çalışanların şirketteki en anlamlı ilişkileri müdürleri ile kurdukları ilişki, bu yüzden önemi büyük.

Fakat değişmekte olan ofis dünyasında bilinen yöneticilik uygulamaları artık işe yaramıyor. Örneğin müdürler uzaktan çalışan elemanlarının ihtiyaçlarını ofiste çalışan elemanları ile yakın zannedebiliyor, fakat “dışlanmış” hisseden çalışanın performansı yüzde 21’e kadar düşebiliyor. Bu da artık modern çalışan ağının bilinen eski yöneticilik uygulamaları ile yönetilemeyeceğini gösteriyor.

Bugünün yöneticisi “koç” da olmalı, çalışanı geliştirirken çalışanı sorumlu da tutabilmeli.

Yöneticilik görevlerinin bir çok detayı artık otomatik halledilebilirken, geriye en önemli yöneticilik araçlarından biri kalıyor : Çalışanlar ile anlamlı diyaloglar…

Aslında bu noktada spor dünyasından başarılı koçlara bakabiliriz, her oyuncuya farklı davranıyorlar, uzun ikili diyaloglar kuruyorlar, her oyuncuyu ayrı ayrı motive edebiliyorlar, geri besleme dozajını ve yöntemini iyi biliyorlar. Obradoviç burada örnek verilebilir. İyi koçlar zor zamanlarda kurdukları bu diyaloglarla fark yaratabiliyorlar.

Bu noktada birçok yöneticinin bu diyalogları geliştirmek için hazır olmadığını görüyoruz, burada bu çoğu orta seviye olan yöneticilere koçluk / eğitim gündeme gelmeli diye düşünüyorum.

Aslında yakın gelecekte tek müdürlü yapıdan farklı işlevlerde farklı grup / proje müdürlerine doğru bir gidiş olacak diye düşünüyorum. Teknik uzmanlık için ayrı, gelişim ihtiyaçları için ayrı, insan ilişkileri için ayrı gibi… Böylece birden çok müdür ortaklaşa çalışanla ilgili daha tarafsız ve geliştirici bir yaklaşım gösterebilirler ve kişisel eğilimler de bu önemli diyaloğun dışında kalabilir.

Yöntemler ve yaklaşımlar değişebilir, farklı uygulamalar olabilir fakat bildiğim, iş hayatı hızla “bağımsız” çalışanların yüksek performans gösterdikleri bir dünya olmaya doğru ilerliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/235811/end-traditional-manager.aspx

Reklamlar

Yönetici mi Lider mi çalışan bağlılığını arttırır?

Yönetici (müdür) ve lider davranış ve yaklaşım farklılıklarına ait eminim onlarca makale okumuşsunuzdur. Ben de okudum. Genelde hissettiğim, bu farklılığın çok teorik düzeyde yapıldığı, gerçek hayata pek dokunmadığı ve müdürlerin / liderlerin bu farklılıkları inceleme konusunda çok da istekli olmamalarıydı. Onlara sorduğunuzda şu yanıtı kolaylıkla duyabilirsiniz : “Bunlar teorik, gel de gerçek hayatta yap bakalım oradaki “lider”in yapması gerekenleri.. Üzerimizde büyük bir baskı var, açıkçası bunları düşünecek vakit olmuyor, sadece işlerin yürümesi ve tamamlanması üzerine odaklanabiliyorum”.

Bu genel yaklaşımlardan daha iyi bir veriye rastladım, bir infografik ve müdürlerin ve liderlerin “kullanacakları cümleler” üzerinden farklarını açıklıyor, aşağıda görebilirsiniz. Ben burada bazılarını alıp türkçe söylemek istedim.

Yönetici 

Senden yapmanı istediğim bu… Bunu şu şekilde yapabilirsin.

Lider

Şöyle bir fikrim var, eğer sen de tüm benliğinle katılırsan bence işe yarayabilir, ne dersin?

 


Yönetici 

Zaman paradır. Bu iş olabilecek en kısa sürede bitirilmeli.

Lider

Belki bu biçimde ilerlersek zamanında işi bitirememe riskimiz de var, ama bence bu yeni yaklaşımla orta vadede çok daha fazla kazanım sağlayabiliriz.


Yönetici 

Bu projeyle ilgili herkese bir durum raporu göndereceğim ve sabah 9’a bir toplantı koyacağım. Herkes katılmalı.

Lider

Yarın sabah 9’da projeyle ilgili herkesi bir araya toplayalım. Sizlerle paylaşmak istediğim yeni gelişmeler var.


Yönetici 

Bu müşteriyle ilgili tüm işler benim belirttiğim gibi yapılmalı. Tamamen plana bağlı ve en kısa zamanda eylem bekliyorum.

Lider

Bu yaklaşımını beğendim. Bu müşterinin böyle bir hassasiyeti olduğunu bilmiyordum. Şimdi bakalım, bu bilgiyi projenin başarıya ulaşması için nasıl kullanabiliriz?

 


Yönetici 

Bu çeyrek tüm hedeflerimize ulaştık. İşte başarı budur!

Lider

Bu çeyrekte rakamlarımız iyi görünüyor, herkesi tebrik ediyorum. Şimdi geriye dönüp bakalım, hedeflerimize ulaşmış olmamıza rağmen neleri daha iyi yapabilirdik? Aslında kendi mükemmellik hedeflerimizi kendimiz koyarız ve ulaşmak için beraber çalışırız.


Yönetici 

Çalışıyorsa bu prosese dokunmayalım. İlgiyi de onun üzerine çekmeyelim.

Lider

Bu proses çalışıyor görünüyor, büyük bir problem yok. Ancak bir düşünelim, bunu daha da iyi yapmanın bir yolu var mı?


Yönetici 

Planlar işe yaramadı. Kazanacağımızı söylediğimiz bir satışı kaybettik. Bunu düzeltmek için süratle birşeyler yapmalıyım yoksa sorumluluk / suç bana kalır.

Lider

Planlar işe yaramadı. Projeyi kaybettik. Şimdi sakince oturup neden kaybettiğimizi, neyi daha iyi yapabileceğimizi, ne gibi farklı fikirleri uygulayabileceğimizi ve neleri öğrendiğimizi konuşalım.


Yönetici 

Yapılacak şeyler çok net şekilde aktarıldı. Tüm müdürler kendi ekiplerini bu yol haritasına göre yönlendirsin lütfen. Plana bağlı kalmalıyız, bu şekilde başarırız.

Lider

Vizyonumuz belli, tüm çalışanlar bunun farkında. İşi hep aynı şekilde yapmak da bir yol olabilir ama yeni yollara da açığız. Amacımız vizyonumuzu doğrultusunda ilerlemek, müşteri ve çalışan mutluluğuna ulaşmak. Yol üzerinde yeni fikirleri getirin, tartışalım, birlikte karar verelim.

 


Yönetici 

Bu projede işini zamanında ve bütçe içinde bitirdin. Güzel.

Lider

Aslında senin işini yapma potansiyelinle ilgili hiç endişe duymamıştım başından beri… sen de bunun doğru olduğunu gösterdin… Bravo… Sana güveniyor ve ilerleyişini memnuniyetle izliyorum…


Yönetici 

Lütfen kurallara uyalım. İsteyenin istediği gibi davrandığı bir takım olamayız.

Lider

İnsanların yaratıcılıkları önünde nasıl engeller var? Neleri yapmak isteyip de yapamıyorlar. Bu engelleri duyabilmemiz için yeni mekanizmalar düşünelim.


Yönetici 

Söz verdiğimiz mallar sabah saat 8’de müşterinin ofisinde olmalı. Müşterilere sözümüz var.

Lider

Müşterimiz beni aradı ve seninle çalışmaktan çok mutlu olduğunu, özellikle zaman yönetiminden çok mutlu olduklarını iletti… Bu hafta cuma yarım saat bunu nasıl başardığını diğer takım arkadaşlarına anlatmak ister misin? Hep birlikte öğrenelim…


Yönetici 

Hedeflere ulaşamazsak bunun sonuçları olur. Bu iş dünyasının bir gereği.

Lider

Tüm ekip arkadaşlarım ellerinden gelenin en iyisini yapacakları konusunda onlara tam güven duyduğumu bilirler.


 

Yöneticilerin yaklaşımı kısa vadede işe yarayabilir, ancak çalışan bağlılığı düşüktür. Liderlik davranışına geçildikçe işlerin yapılma biçimi dönüşebilir, çalışan bağlılığı yükselir, çalışanlar bir zorlama veya talimat üzerinden değil kendi istek ve enerjileri ile çalışırlar ve performansları yükselir.

Sizin şirketinizdeki idarecilerin yaklaşımı “yönetici” mi “lider” mi?

manager - leader

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Geri besleme verirken bunları yapmayın… 10 yaygın tuzak…

Şu sıralar birçok firmada “Yıl değerlendirmesi” yapılıyor, bu da müdürle çalışanın yüzyüze bir değerlendirme toplantısı… Bu konuda bir trend müdür ile çalışanın geri besleme iletişiminin yıl sonu yapılacak tek bir görüşmeden çıkarak daha sık bir iletişime dönmesi, bu konuda tarafların birbirleri ile “sürekli” bir iletişimde olmaları…

Yapılan araştırmalarda geri besleme vermenin yöneticiler için en sıkıntılı süreçler olduğu ortaya çıkarılmış. Aslında bu süreç yöneticinin çalışanın performansını ilerletmek ve ondan isteneni ortaya çıkarmak için elindeki en büyük koz, bunu iyi kullanması halinde dikkate değer bir farkındalık ve olumlu değişim sağlama gücünü elinde tutuyor. Fakat günümüzde bu süreç çoğunlukla istenen sonuçları vermiyor, birçok geri besleme / yıl sonu değerlendirme toplantıları etkisiz ve başarısız geçebiliyor.

Halbuki yapıcı geri beslemenin şöyle faydaları var :

  • Hem yöneticinin hem de çalışanın hayatını kolaylaştırır.
  • Karşılıklı anlayışı geliştirir.
  • Çalışanın iş kalitesini arttırır
  • Sorunların daha erken dile getirilmesini ve önlenmesini sağlar.
  • Performans ile ilgili yanlış anlamaları, yanlış algıları giderir.

Gerçekten de eğer yöneticim beni nasıl gördüğünü net biçimde ifade edebilirse ve bununla ilgili benimle açıkça konuşur ve tartışırsa, sonraki adımlarımı ve yapmam gerekenleri daha net görebilirim. Duygusal algı farklılıklarını da ne kadar uzak tutabilirsek o kadar iyi olur.

Geri besleme toplantılarında işler iyi gitmez, yönetici uygun şekilde geri besleme veremez ise, şu sorunlar bizi bekler veya var olan bu sorunlar daha da büyüme eğilimine girer,

  • Çalışan anlaşılmadığını ve adil değerlendirilmediğini düşünerek kızgınlık, mutsuzluk ve nefrete kapılabilir.
  • Çalışan yaptığı olumlu çalışmaların görülmediği duygusuna kapılabilir,
  • Çalışanın yöneticisine saygısı azalır,
  • Çalışanın yaptığı hatalar ve daha iyi yapabileceği işlevler net ifade edilmediği için bu hatalar sürer,
  • Çalışan toplantıdan demotive olmuş şekilde, morali bozuk ve daha fazla çalışması gerektiğinde buna isteksiz olarak ayrılabilir.

Birçok kaynakta geri beslemenin nasıl verilmesine dair yazılar var, ben bu defa tersten başlamak istedim, gelin “yapılmaması” gerekenler üzerinden gidelim. Bazen neyi yapmayacağınızı bilmek, sizi doğruya yaklaştırır.

  1. Karşıdakini üzmekten çekinip mesajınızı yumuşatmak : Türkiye’de bu sık sık yapılır, zira biz karşımızdakini üzmekten, incitmekten çekiniriz. Bir mesajı verirken “Aslında çok da önemli değil ama, son raporundaki çalışman biraz daha özenli olabilirdi” derseniz, çalışan bu mesajı tam anlayamayacak, ne kadar ciddi olduğunuzu bilemeyecektir ve çoğunlukla olduğu gibi kendi algılamasına uygun bir sonuç çıkaracak, belki de sizin söylemek istediğiniz eleştiriyi hiç ciddiye bile almayacaktır.
  2.  Çalışan sinirleniyor diye geri çekilme veya kaçma :Bazı durumlarda siz geliştirilmesi gereken bir alanla ilgili çalışana bazı şeyler anlatmaya başladığınızda çalışan çok sinirlenebilir, “Olur mu öyle, bana haksızlık yapıyorsunuz!” veya “Bu söylediğiniz doğru değil, yalan söylüyorsunuz” gibi itirazlarda bulunarak diyaloğu gitmemesi gereken yerlere doğru götürebilir. Burada çalışan çok sinirlendi diye söylemek istediğinizi geri çeker veya konuyu kapatırsanız ya da geri besleme fikrini tamamen çöpe atarsanız biliniz ki hem kendinize hem de çalışana kötülük etmiş olursunuz. Yapılacak iş sakince sizin söylemek istediğinizi söylemeniz, sonra da olayı çalışanın gözünden dinlemeyi teklif etmenizdir.
  3. Konuşmayı aşırı kontrolde tutmak : Bazı yöneticiler çalışanların söylenenlere itiraz etmesini veya kendi açılarından anlatmasını engellemek için aşırı kontrollü bir diyalog planlayabilirler. Bunu yaparsanız çalışan “konuşamadığından” savunmacı bir duyguya kapılabilir. Bu yaşanan da diyalog değil monolog olur. Bunu yapan yöneticiler kendilerinden ve uygulamalarından emin olmayan düşük profilli yöneticiler olabilir. Halbuki her durumda çalışanı dinlerseniz daha olumlu bir yöne ilerleyebilirsiniz. İlk baştaki stratejiniz değişse bile çalışanı dinlemek ve ona konuşma hakkı vermek çok önemli ve değerlidir.
  4. Mutsuzluğu ifade etmek fakat çözüm sunmamak : Yöneticiler da bazen “şikayet modu”na geçebilir, ancak bu çoğunlukla iyi sonuç vermez. Çalışanın eksikliklerini veya yanlışlarını net olarak ifade etmek önemlidir ancak bir sonraki aşamada neler yapılması gerektiği de söylenmelidir. Örneğin, “Son projedeki davranışlarından pek de memnun değilim, ayrıca senin hakkında negatif görüşler bana kadar ulaştı, senden pek de memnun değilim” deyip lafı orada bırakırsanız, çalışan hem mutsuz olur hem de ne yapması gerektiği net olmadığı için daha da kötü bir duygu durumuna gelebilir.
  5. Sorunun ne olduğunda anlaşmadan hemen yapılacaklar üzerinde durmak : Sorunun çözümünde yapılacakları konuşmadan önce, çalışan ile “sorun” üzerinde uzlaşmalısınız. Eğer çalışan sizin sorun gördüğünüz konuda aynı fikirde değilse, farklı bir bakış açısına sahipse o zaman “yapılacaklar”la ilgili konuşmak anlamsızlaşır. Çalışan yöneticinin sorun analizine katılmıyorsa, sorun görmediği bir konuda ek çalışma yapmak da istemeyecektir. Bu bence son derece yaygın bir durum.. Aslında yönetici çalışanın performansı ile ilgili uzun süre beklememeli, görüşlerini paylaşmalı… Ve bu görüşler bir yerde uzlaşmaya dönmeli, dönmediği sürece geri besleme toplantıları faydasız olur, boşuna konuşulmuş olur. Beklentiler netleştirilmeli, çalışan yöneticinin bakış açısını net anlamalı ve gerekirse kendi görüşlerini ifade ettikten sonra orta noktada buluşmalı.. Tabii yöneticinin bildiği ve gördüğü farklı boyutlar olabilir, bunlar da uygun şekilde paylaşıldığında çalışan da uyum gösterecektir. Temel konularda uzlaşma olmazsa verimli bir çalışma olmaz.
  6. Belirsiz genel ifadeler kullanmak : Örneğin şu cümleler, bir olaya ait net referanslar olmadıkça faydadan çok zarar getirebilir.. “Daha fazla takım oyuncusu olmalısın”, “Daha müşteri odaklı olman gerekiyor”, “Daha fazla inisiyatif göstermen gerekiyor..”, “Senden daha profesyonel olmanı bekliyorum”… Sanırım anlaşıldı, bu tür ifadelerin bir anlam ifade etmesi, anlaşılması, uzlaşılması ve eylem planı ile daha iyiye götürülmesi için daha spesifik, kesin, örneklerle ifade edilmesi gerekiyor. Bu referanslar ve örnekler elinizde yoksa o zaman bu cümleleri kullanmayın. Şu cümle daha iyi değil mi… “Müşteri ile yaptığımız son sunum toplantısında duruşun, konuşmaların ve sunumun çok başarılıydı ancak özellikle kıyafetin ve ürünümüzle ve rakiplerimizle ilgili bazı ifadelerin daha profesyonel olabilirdi.”
  7. Dobra, suçlayıcı, utandırıcı bir dil kullanmak : “O köprünün altından çok sular aktı, sen nerelerdesin?”, “Artık oraları geçtik, sen geride kaldın.”, “Bu konuda kendinden utanmalısın, müşteriye rezil olduk sayende”, “Tüm takım arkadaşların bu konuda seni suçluyor”… türü ifadeler çalışanı savunmacı bir konuma sokar, iletişim kalitesini düşürür. Her çalışana saygıyla yaklaşma gerekliliğinin ötesinde çalışan performansında da bir olumlu gelişmeye yol açmaz, çalışanların kızmasına, içlerine dönmesine, takım arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenlerinin azalmasına ve işlerin daha da kötü hale gelmesine yol açar. Suçlamadan, aşağılamadan, yargılamadan olaylar ve davranışlar üzerine konuşmak, çalışanın eleştirileri savunmacı olmadan anlamasını sağlamak başarılı bir geri besleme örneğidir.
  8. Sadece iyileştirici geri besleme vermek ve olumlu geri besleme vermemek : Gallup’un raporuna göre çalışanların %65’i geçen yıl içinde hiç olumlu geri besleme ve takdir almadıklarını ifade etmişler. Bunun dışında da sadece eleştirilmek kimsenin hoşuna gitmez.. Bazı yöneticiler “Çalışanları neden takdir edeyim ki, bu zaten onların yapması gereken iş..” fikrinde olabilirler… Fakat yapılan araştırmalar, insan psikolojisi, samimiyetle yapılan takdirin çalışanın isteğini ve şirkete bağlılığını arttırdığını ortaya koyuyor. Aynı zamanda eşitler arasındaki takdir de çok etkili sonuçlar veriyor. Geri besleme toplantısında çalışanın takdir ettiğiniz yönleri aşırı övgü tonuna boğmadan ve samimi bir şekilde ifade edin, göreceksiniz ki bu diyaloğu daha olumlu yöne götürecek, çalışan eleştirilere daha açık olacak ve iyi hissederek işbirliğine daha hazır olacaktır.
  9. Olumsuz geri beslemeden önce çok uzun bir övgü tiradı yapmak : Eğer olumsuz bir geri besleme vereceğinizi belli edip öncesinde uzun bir övgü konuşmasına girişirseniz hem çalışan olumsuz ne gelecek diye gerilir hem de doğallıktan uzaklaştığınız için bu övgü konuşmanız da gerekli değeri görmez.. Hayatın diğer alanlarında olduğu gibi, burada da yönetici olarak doğal olmanız en doğrusudur, net pozitif görüşler, fazla uzatmadan yine net ve referanslı olarak negatif gözlemler, tartışma, yol haritası… Uzun bir övgü konuşması durumu gerçekçi olmaktan kopararak gereksiz bir suniliğe götürebilir.
  10. Geri besleme vermek için yıl sonunu beklemek : Yönetici olarak çalışan ile sık sık görüşmeniz, belli bir geri besleme, eylem kararı verme, takip etme döngüsü yaratmanız çok iyi olur. Uzun süre konuşmayıp veya sadece işle ilgili günlük konuşmalar yapıp, aylar sonra ağır bir “eleştiri” tiradı çok uygun olmaz, çalışan performansı ile ilgili bilinmez bir dünyada hissetmemelidir kendini, yöneticisinin ve takım arkadaşlarının onunla ilgili görüşlerini bilmeli, bu konuda bir yol haritası olmalıdır. Yılda bir veya iki yapılacak bu tür görüşmelerde görüş ayrılıkları olması doğaldır. Ayrıca normal zamanda çalışanına hiçbirşey söylemeyip sadece yıl sonu görüşmelerinde “eteğindeki taşları döken” yöneticiler iyi bir iş yapmamış oluyorlar. Günümüzde çeşitli online imkanların da yardımıyla çalışana neredeyse sürekli geri besleme vermek mümkündür, uzun 1,5 saatlik toplantı olması gerekmez, yaşanan olayların hemen arkasından görüşlerin uygun şekilde paylaşılması ikili ilişkinin sağlığı için de uygun olur.

Ya Sonrası?

Peki bu geri besleme toplantısından sonra neler yapmalısınız?

  • Bir ek kontrol yapın, acaba söyledikleriniz gerçeği yansıtıyor mu, çalışandan nasıl bir tepki aldınız,
  • Çalışanlarınıza nasıl davrandığınızın sizin için çok önemli olduğunu belirtin,
  • Çalışanlarınızdan size gelen geri beslemeleri son derece önemsediğinizi ve ciddiye alarak uygulamaya koyduğunuzu gösterin. Sadece söylemeyin, gösterin.
  • Herşeyi bilen biri olmadığınızı, sizin de daha iyi bir takım yöneticisi olmanız için gelecek geri bildirimlere ihtiyacınız olduğunu gösterin, teşekkür edin.
  • Toplantıda karşılıklı anlaşılan yol haritasına sadık kalarak ilerleyin!

Esinlenme : https://www.tlnt.com/21-of-the-worst-ways-to-give-constructive-feedback/

Çalışanların %70’i yapabileceğinden azını yapıyor

Neden çalışanların %70’i fazlası yapabileceğinden daha azını yapıyor? Şu yazıyı okumak beni heyecanlandırdı, zira yazıda bu soruya net bir cevap veriliyor : Yönetici ! Daha ayrıntılı bakalım,

Gallup’un yaptığı bir araştırmaya göre, ABD iş gücünün %70’den fazlası işine “sarılmıyor”, istekli gelmiyor, bu da performans düşüklüğüne ve sonuçların istenen gibi olmaması sonucunu doğuruyor. Gallup 20 yıldır bu konuda “doğru yönetici yetenekleri olanların” yönetici yapılmasıyla bu sorunun azalabileceğini söylüyor ve bu doğrultuda veriler yayınlıyor. Aynı araştırmaya göre bu “işine sarılmayanların oranı” Türkiye’de %90’dan fazla görünüyor.

Bir şirket yöneticilerinin kalitesini arttırarak çalışan bağlılığını arttırdığı zaman daha yüksek kârlılık, daha yüksek verimlilik sağlarken çalışanların şirkette daha uzun süre kalmasını da sağlıyor.

Problem

Problem, şirketlerin yönetici ataması yaparken uygun müdürleri bulamamasından kaynaklanıyor. Yine Gallup’un bir raporuna göre şirketler yönetici rollerini doldurmakta %82 oranında hata yapıyorlar. Buna göre, yönetici rollerinin gereğini yapabilecek yeteneğe sahip çalışan sayısı %10’u geçmiyor, bu kişileri tespit edip doğru rollere yönlendirmekte başarısız olan şirketler büyük zarara uğruyor.

Peki suçlu kim… ABD’de yöneticilere sorulduğunda bu role atanmalarındaki en önemli faktörün “yöneticilik gerektirmeyen” rollerde gösterdikleri başarı olduğu söylenmiş. Yani belli rollerde başarılı olunduğu zaman direk yönetici olunabilir diye yanlış bir yaklaşım var. Şirketler “hak ediyor” diye çoğu zaman yöneticilik yetenekleri olmayan çalışanları yöneticilik rollerine atayabiliyorlar.

Çözüm

Çözüm, önceki rollerindeki başarıdan bağımsız olmak üzere yönetici rollerine doğru kişileri atamak… Gallup’un raporuna göre iyi yöneticiler şu özelliklere sahipler,

  1. Her bir çalışanı eyleme geçmesi için motive ediyorlar ve şirketin gittiği yönü çalışanların gözünde netleştirerek, temiz bir misyon ve vizyonla şirkete bağlı hale getiriyorlar,
  2. Sonuç odaklılar ve yol üzerindeki engelleri, farklılıkları aşmak için yetenekliler,
  3. Bireysel sorumluluk kültürünü yerleştiriyorlar,
  4. Güven, açık diyalog ve şeffaf iletişimi geliştiren bir kültür yaratıyorlar,
  5. Kararlarını ofis politikalarına göre değil, verimlilik üzerinden veriyorlar,

Potansiyel yöneticiler saklanıyor olabilir

Şirketlerde yöneticilik yeteneklerine sahip çalışanların ortalama 10 kişide 1 kişi olduğu düşünüldüğünde, büyük olasılıkla sizin çalıştığınız şirkette de müdürünüz bu doğru kişi olmayabilir. Buna bakmanın başka bir yolu da, şirketinizde yüksek bir giriş çıkış oranı varsa, belli anahtar yöneticilik rollerine tekrar bakmanız gerekebilir. Bu konuda Gallup CEO’su Jim Clifton şöyle demiş: “Şirketinizde alacağınız en önemli karar, ama en önemlisi, kimi yönetici olarak atayacağınızdır. Eğer yanlış kişiyi atarsanız, bu kararı düzeltmenin bir yolu yoktur. Çalışanların özlük haklarını arttırmak, farklı yan haklar sağlamak, hiçbirşey…”

Esinlenme : https://www.inc.com/marcel-schwantes/research-why-70-percent-of-employees-arent-working-to-their-full-potential-comes-down-to-1-simple-reason.html