İnsan Kaynakları Çalışan Bağlılığını nasıl arttırabilir?

Çalışan bağlılığı aslında liderin, insan kaynaklarının ve sonra da şirkette anahtar konumdaki herkesin sorunudur, sorumluluğudur ancak yaygın algı bu konunun insan kaynakları profesyonellerinin iş tanımı içinde olduğudur. Çalışan memnuniyeti anketi yapıldıktan bir yıl sonra, genel müdür insan kaynakları müdürünü çağırır ve geçen yılki anketten bu yana neler yapıldığını sorar. İK müdürü bu toplantıya hazırlanmıştır, kahve makinasının değiştirilmesinden, şikayet kutusunun kurulmasından, ortak bir ofis dışı aktivitenin organize edilmesine kadar bir dizi “tedbir” alınmış olabilir.

HR - engagement

Daha önce de belirttiğim gibi, çalışan bağlılığı “maddi” destek ve süreçlerden daha fazla çalışanların kalbine ulaşmakla artar, bu artış da iş sonuçlarına pozitif yansır. Bu bağlamda ben bu yazımda direk insan kaynakları profesyonellerine seslenmek, onlarla empati yapmak ve bazı önerilerde bulunmak istiyorum.

Çalışanlarla bağsızlık sebeplerini ortaya çıkarmak için görüşmeler yapmak ve onların fikirleriyle bazı öneriler geliştirmek

Her çalışanın kişisel bağlılık yaklaşımı farklı olabilir. Hedef kitlenizle yapacağınız bire bir ve derinlikli sohbetler hem çalışanlarınızı tanımanızı sağlar, hem de onlardan gelecek öneriler daha etkili olacaktır. Bir etki yaratarak şirkete bağlanan ve çoğunlukla genç yaşta olan çalışanlarınız bu yaklaşımınızı takdir edecek ve uygulanabilir anlamlı önerilerle geleceklerdir.

Birlikte çalıştığınız üst düzey yöneticinizi çalışan bağlılığı konusunda bilgilendirin. Daha bağlı çalışanlar daha iyi iş sonuçları getirir.

Tüm üst düzey müdürlerin çalışan bağlılığı ile ilgili sizinle aynı sayfada olduklarını düşünmeyin. Bu konuda onların bilgi ve farkındalık seviyelerini arttırmak da sizin görevinizdir. Bu şekilde siz bağlılığı arttıracak bir proje ile müdürünüze yaklaştığınızda hikayenizi anlatmanız daha kolay olacaktır.

Müdürlere neden sadece müdür değil aynı zamanda bir mentör olmaları gerektiğini anlatın.

Bu özellikle genç nesil için önem taşıyor, zira onlar kendileriyle ilgilenen, profesyonel gelişmelerini takip eden bir müdürleri olmasını önemsiyorlar. Yaşlarından bağımsız olmak üzere müdürler koçluk ve mentörlük tekniklerini kendi profesyonel hayatlarına uyguladıklarında daha olumlu bir çalışan – müdür ilişkisini yaratabiliyorlar.

Müdürlerin çalışanları ile aktif bir profesyonel gelişim / kariyer diyaloğu içinde olmaları konusunda teşvik edin.

Bu iki önemli amaca hizmet eder… Hem genç çalışanların önemsediği “senin profesyonel gelişimini izliyorum ve destekliyorum” mesajının verilmesine hem de “sana insan olarak değer veriyorum” mesajının verilmesinde… Biliyoruz ki Y nesli önceki nesillere göre daha yoğun bir anne-baba ilgisi ile büyüdü ve profesyonel yaşamda da buna benzer bir ilgi ihtiyaçları var.

Müdürlerinizin çalışanları ile birlikte çalışarak onların ilgi alanları ve yeteneklerinin gerçek hayatta çözülmesi gereken sorunlarla ilişkilendirilmesini takip edin.

Çalışanlar kendi yetenekleri fark edildiğinde ve bu yeteneklerini kullanabildikleri ölçüde bağlılık gösterirler ve performansları artar. Müdürler bu yeteneklerin ortaya çıkmasına ve kullanılmasına destek verdiklerinde çalışana özel bir iş deneyimi yolunda ilerlemiş olurlar bu da daha yüksek bağlılığa yol açar. Bu yine özellikle Y nesli için önemlidir, zira onlar iş deneyimini hayatlarının ayrılmaz bir parçası olarak görüyorlar, yani kompartmanlara ayrılmış ve ilişkisi olmayan bir iş hayatı ve özel hayat ayrımı yapmıyorlar.

Müdürlerin sürekli ve etkili geri besleme vermelerini destekleyin ve bu konuda eğitim almış olduklarından emin olun. 

Yapıcı geri besleme vermek müdürlerin genelde iyi olmadıkları bir konudur. Çalışanlar açısından bakıldığında ise yaptığı işle ilgili müdürünün nasıl düşündüğünü bil(e)memek ciddi bir gerginlik kaynağı olabilir. Bu yine Y nesli için daha önemli olabilir zira onlar sürekli bir geri besleme ve yüreklendirme ile büyüdüler. “Yapıcı” derken genelde “negatif ve gelişme gerektiren” alanların belirtildiği geri besleme anlaşılsa da aslında burada kastettiğim davranış değişikliğini tetikleme potansiyeli olan geri beslemedir. Bu bağlamda sürekli geri beslemenin ayrılmaz bir parçası aynı zamanda istenen ve olumlu olan davranışlarla ilgili de geri besleme vermektir.

Müdürleri insan ilişkilerine daha önem verme yolunda yüreklendirin

İnsan ilişkilerine daha önem vermek aslında sadece “iş” konuşmamak, çalışanları ve iş arkadaşlarını insan olarak görmek, onlarla ilgilenmek, onlarla iş dışındaki konularla ilgili de konuşmak anlamına gelir. Bu şekilde kalpten kurulan bağlar insanları birbirine yaklaştırır ve birlikte daha uyumlu ve etkili çalışmalarını sağlar. Daha farklı söylersek, müdürüne ve ekibine kalpten bir yakınlık duymayan bir çalışan daha az bağlıdır ve genel iş kültürünü olumsuz etkileme potansiyeli taşır.

Ters mentörlük denemeleri yapın

Genç çalışanların daha deneyimli çalışanlara mentörlük verdiği uygulamalar olumlu sonuçlar verebilir. Bu şekilde deneyimli çalışanlar hem genç arkadaşını tanır hem de yeni neslin istekleri, yaklaşımları, beklentileri ile ilgili içgörü sahibi olabilirler.

Potansiyeli yüksek genç bir çalışana “büyük resmi” gösterin

Yükselme potansiyeli olan bir genç çalışanı şirketin genel durumun ve amaçlarını daha yakından görüp anlayabilmesi için belli toplantılara katılmak için teşvik edin. Tabii, birlikte çalıştığınız müdüre bunun faydalarını anlatıp yolu açmak sizin görevinizdir. Bu şekilde genç çalışan daha önemli hissedecek, öğrenecek ve şirkette daha etkili olmanın yollarını bulacak ve böylece daha bağlı olacaktır.

Şirketinizin insanların hayatına nasıl dokunduğunu anlatan hikayeler yaratılmasına katkı verin

Bu hikayeler şirketin “varolma sebebini” şirket içinde ve dışında uygun şekilde anlatılmasına, hem çalışanların hem de müşterilerin bu hikayelerden olumlu şekilde etkilenmesine yarar. Bu konuda pazarlama ekibi ile birlikte çalışabilirsiniz. Bir örnek olarak BMW çalışanları tarafından hazırlanan şu videoyu beğendim.

Çalışanların emeklerinin fark edilmesini sağlayın

Çalışanların yaptıkları ile ödüllendirilmeleri onlara “seni görüyoruz ve destekliyoruz” mesajının verilmesini ve çalışanın bağlılığının artmasını sağlar. Özellikle bu ödül o çalışanın “hikayesi” ile birleşirse etkinliği artar ve diğer çalışanlara örnek olur. Önemli bir konu da bu ödüllendirmenin düzenli yapılmasıdır.

Peki tüm bunlarla ilgili neler yapabilirsiniz?

Çalışan bağlılığı konusu önem kazandıkça bu konuda pazarda bazı çözüm önerileri bulabilirsiniz, bu konuda uzman bazı firmalarla çalışabilirsiniz. Yukarıda gördüğünüz bu aktiviteleri bir arada sunan alternatifler var. Eğer bu konuda bilgi almak isterseniz bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-hr-can-save-us-from-employee-engagements-epicfail/

Çalışan bağlılığı ile ölçülebilir iş sonuçları ilişkisi

Güzel bir infografik’e rastladım, aşağıda görebilirsiniz, özetlemek gerekirse,

  • Çalışan bağlılığı konusunda en iyi ilk %25’e girmiş şirketler hisse sahiplerine ortalama %50 daha fazla temettü ödüyorlar.
  • Bağlı çalışanlar %18 daha verimli ve %60 daha kaliteli iş üretiyorlar.
  • Bağlı çalışanların fazla olduğu şirketler müşteri memnuniyeti anketlerinde %12 ile %34 arasında daha iyi sonuçlar alıyorlar. (Bağlı çalışanlar –> Mutlu müşteriler)
  • Fortune 100 şirketleri arasında yapılan bir araştırmada kalite sürecinde bağlı çalışanların olduğu şirketlerin bağlılık konusunda daha geride olan şirketlere göre 10 kat (%1000) daha az hata ile çalıştıkları sonucuna varılmış.
  • Bağlı çalışanlar bağlı olmayanlara göre %48 daha az iş kazası yaşıyorlar.
  • Bağlı çalışanlar %87 daha az ihtimalle şirketlerinden ayrılıyorlar.
  • Bağlı çalışanlar sağlıklarına daha dikkat ediyorlar, bu konuda daha motiveler buna bağlı olarak da sağlık harcamaları daha düşük.
  • Bağlılık arttıkça satış da artıyor.

Ofiste duygusal zeka

Yapılan araştırmalar ve tecrübeler gösteriyor ki tabii ki eğitim ve yeteneklerin üzerine günümüz dünyasında “duygusal zekaya” sahip çalışanların kariyer başarısı daha yüksek oluyor. Duygusal zeka ile ilgili şu yazıdan temel bilgileri alabilirsiniz. Kısaca bu kavram :

  • Kendi duygularının farkında olmak
  • Başkalarının duygularının farklında olmak
  • Kendini başkalarının yerine koyabilmek
  • Karar alırken akılcı yanımızla birlikte bu duygu farkındalığını da kullanmak olarak tanımlanabilir.

Araştırmalar gösteriyor ki, “organizasyonun duygusal zekası” yüksekse, daha bağlı çalışanlar üzerinden sistem zorluklara ve değişime daha açık ve daha etkin uyum sağlayabiliyor. Çalışan bağlılığı, güven ortamı ve empati gibi değerlere daha dikkat eden liderler daha başarılı olabiliyor ve bu başarının meyvelerini toplayabiliyorlar.

 Değişen kurumsal dünya

Bugünün dünyası şirketlerin kendi iç değişim hızlarından daha hızlı değişiyor, dönüşüyor. Bir şirket bir alanda önemli bir avantaj elde ettiğinde süratle bu avantaj diğer rakipler tarafından zorlanıyor, iş yapma modelleri değişiyor. Pazarlar yeni ve süratle gelişen teknolojik bir özellik ile tamamen yeniden oluşturulabiliyor. Artık çalışanlar içinde yer almak istedikleri şirketlerle ilgili “duygusal” değerlere internet üzerinden ulaşabiliyor. Hem X nesli hem de Y nesli artık hiyerarşik organizasyonlar değil, birbirine daha esnek bağlarla bağlı organizasyonlarda çalışmak istiyorlar, “otorite” kavramı yumuşuyor ve farklılaşıyor.

Deloitte’nin  “2015 Global Human Capital Trends” raporunda şöyle diyor :

Çalışan – işveren güç dengesinde kayma oldu, bugünün çalışanları artık “otoriteye rapor edenler” değil “müşteri veya ortak” haline geliyorlar.

 

Bu yüzden en popüler 10 trend sıralamasında bir numarada “kültür ve bağlılık” var. Bu konuyu “en önemli konu” olarak gören liderlerin oranı bir yılda yüzde 26’dan yüzde 50’ye yükselmiş.

Güvenmenin gücü

Geleneksel olarak “yumuşak” ve “ölçülemez” bir özellik olarak görülen “güven”, son araştırmalarda bu yaklaşımın tersi sonuçlara imza atıyor. Paul Zak’un yaptığı bir araştırmada güven ile ekonomik performans ilişkisi araştırılmış, buna göre yüksek güven ortamında çalışan kişilerde düşük güven ortamında çalışan kişilere oranla aşağıdaki özellikler saptanmış :

  • 74% daha az stres
  • 106% ofiste daha enerjik
  • 50% daha verimli
  • 13% daha az hastalık yüzünden işe gelememe
  • 76% daha yüksek çalışan bağlılığı
  • 29% daha yüksek genel hayat tatmini
  • 40% daha az tükeniş

Güven ortamı yaratmak otorite, otonomi ve iletişim kanallarını karşılıklı açmakla ilgilidir. 2014 yılında Citigrup ve Linkedin’in birlikte yaptıkları bir anket de bunu doğruluyor. Çalışanların %50’si maaşlarına %20 zam almak yerine kendi yaptıkları işin tam kontrolünü elde etmeyi tercih etmişler.

Gallup’un 2015 raporunda da müdürleriyle düzenli görüşmeler yapan ve “Müdürüme her türlü soru ile ilgili yaklaşabilirim” diyen çalışanların şirketlerine daha bağlı oldukları saptanmış. Yine bu raporda çalışan bağlılığı yüksek grubun müdürleri ile her hafta bir şekilde görüşen, paylaşan çalışanlar olduğu saptanmış.

 

Ölçülmeyenin peşinde

İçinde bulunduğumuz dönemde şirket kültürleri ile ilgili kafa yoran, iletişim kanallarını açık tutan, hiyerarşik yapılardan uzaklaşıp çalışanların değişik boyutlarda katkısını alan firmalar rakipleri önünde avantaj yaratacaklar. Ürünler & teknolojiler süratle değişebilir ancak bu duygusal tarafa, insana yatırım yapan firmalar öne geçecekler. İş yerini çalışanların zevkle ve şevkle geldikleri bir yer yapan firmalar kazanacak.

Bu konuda fikirleriniz mi var, bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-emotionally-intelligent-is-your-culture/

Çalışanların kalplerine ulaşmanın yolları

Brain - heart

Şirketinizde var olan “ödül ve takdir” sisteminin çalışanları motive ettiğine inanıyor musunuz? Sizce de bu programlar daha çok maddi ödüllere odaklanmıyor mu? Şu anda şirketlerde uygulanmakta olan bu tür programlar tipik olarak şu öngörülerle tasarlanmıştır.

  •  İnsanlar karar alırken mantıklı düşünme ve kendi çıkarlarının gereğini yapma eğilimindedir.
  • Para en etkili motivasyon kaynağıdır.

Bu yaygın yaklaşım maddi ödül ve cezanın çalışan performansını arttırmak için yeterli olmasıdır ve buna “dış motivasyon” denir.

Bu aslında hala etkili olmaya devam ediyor, şu cümleyi son dönemde duyduğunuza eminim..

Hepimiz para için çalışıyoruz.

Ancak son dönemde yapılan araştırmalar, “sadece” maddi ödüle çok güvenmenin ve bunu tek odak haline getirmenin insan doğasını ve motivasyon kaynaklarının eksik değerlendirilmesine yok açacağını ve böylece tam etkili olamayacağını anlatıyor.

Maddi ödüller çalışanın beynine hitap ediyorsa acaba çalışanların kalplerine nasıl ulaşabiliriz?

Davranış bilimi ödüle bağlı motivasyonu nasıl tanımlıyor

Bu konudaki çalışmalar insanların %70’e kadar varan oranda karar alma mekanizmalarının duygusal olduğunu ifade ediyor, bu da insan kaynakları müdürlerinin insanları neyin motive ettiğini, bazı ödüllerin diğerlerinden neden daha etkili olduğunu anlamalarına yardımcı olurken bu bilgileri yeni motivasyon programlarında nasıl kullanabilecekleri konusunda işe yarar bir araç haline geliyor.

Bu yeni bilgilerin kullanıldığı programlar çalışan etkinliği, çalışan bağlılığı ve işte kalma oranı açısından sadece maddi ödül sunan programlardan daha iyi sonuçlar verebiliyor. Çoğu zaman çalışanların motivasyon kaynaklarını keşfetmek şirkete maddi ödülden daha etkili bir takdir yolu bulma yolunu açabiliyor.

Çalışanların iç motivasyon kaynaklarını keşfederek uygulanacak programlar daha başarılı olacak.

Maddi kazanç dışındaki motivasyon kaynakları

Harward Üniversitesi araştırmacıları Paul Lawrence ve Nitin Nohria iç motivasyonun arttırılmasının daha etkili bir yol olduğunda hemfikirler ve bunu arttırmak için 4 temel sosyal motivasyon kaynağı öneriyorlar.

Bu sosyal motivasyon kaynakları günlük hayatta hoş ve sıkıntılı duygular yaratarak çalışanları harekete geçirebiliyorlar. Bunlar bireysel olarak yapılırsa artan motivasyon takım olarak uygulanırsa en yüksek takım performansına ulaşmak için yardımcı olabiliyor.

1. Sahip olma dürtüsü — İnsanlar birşeylere sahip olmak ister, araba, ev gibi… Aynı zamanda yeni yeteneklere, statüye, uzmanlığa sahip olup kendi ile gurur duymak da ister. Aslında şirketler de çalışanlarının alanlarında uzman olmalarını isterler. Bu dürtüyü destekleyecek ödüller bulunabilir, yani çalışan çeşitli yeteneklerini geliştirmek için imkanlar bulabilir, müdüründen ve yatay takım arkadaşlarından yaptığı iş karşılığında övgü alabilir. Maddi ödülleri tanımlayıp verirken bunu maddi olmayan takdir ile tamamlamak etkili olur, ancak takdir ederken ani, kişisel ve kalpten olmasına dikkat etmeli.

2. Bağlantı kurma dürtüsü — Çalışanlar iş arkadaşları ve müdürleriyle sıcak, arkadaşça ve yakın bağlar kurmak isterler. Her ödülde bir “yüzyüze” sahnenin olmasına özen göstermek gerekir. Aynı zamanda başarılı takımlara verilen ödüller takım üyelerinin birlikte çalışma davranışlarını da ödüllendirdiği için bu istenen bağı güçlendirir.

3. Yenilikçilik dürtüsü — İnsanlar doğaları gereği içinde bulundukları ortamı anlamak ve buna bağlı olarak yeni düşünceler, sistemler, prosesler, ilişkiler ve ürünler yaratma eğilimindedirler. Aynı zamanda günlük rutinden kısaca uzaklaşıp yeni fikirler düşünmek, zor bir sorunu çözmek için kafa kafaya vermek ve çalışanların kendi uzmanlık alanlarında getirecekleri yeni fikirleri devreye almak çalışanların bu dürtülerini tatmin edecektir. Uygulanmakta olan programlarda bu dürtünün bulunması çok faydalı olabilir.

4. Savunma dürtüsü — İnsanlar güvende olmak isterler ve değerlerine yakın konuları, müdürlerini, iş arkadaşlarını gerektiğinde savunurlar. Şirketler de bunu yapar zira takım içinde stress ve gerginlik üst seviyeye çıktığında verimlilik düşer ve sağlık harcamaları artma eğilimi gösterir. Bir yönetici ekibini savunduğunda çalışanlar da buna yöneticilerine destek vererek karşılık verebilirler. Bu dürtüyü daha da desteklemek için adaletli, şeffaf bir çalışan görüşleri toplama mekanizması olması çok faydalı olabilir. Bu aynı zamanda çalışanların şirket tarafından değer gördüklerini de hissetmelerini sağlayacaktır.

Bir arada uygulandıklarında bu dürtülerin desteklendiği programlar toplamda daha da büyük bir etki yaratabilir. Bu önerilere dikkat edilecek şekilde verilen ödüller çalışanı ekibine ve müdürüne bağlayıp, şirketin misyonu doğrultusunda eyleme geçme desteği sunar. İnsanlar sadece para için çalışmazlar, kendilerine saygı gösterilen, dinlendikleri, etkili olabilecekleri ortamlarda daha da yüksek fayda getirebilirler.

Kaynak : https://www.tlnt.com/when-money-isnt-enough-4-drivers-of-motivation/