Maaş yetmiyorsa çalışan bağlılığını kim takar?

Gerçekçi olmak, teorik yaklaşımlar yerine Türkiye’nin şu an içinde bulunduğu duruma bakarak değerlendirme yaparsak, çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılayan koşullar sunulmadığında çalışan bağlılığını sağlayan öğelerin önemi azalıyor. Ne demek istiyorum, çalışan ay sonunu getiremiyorsa, nakit akışında ciddi sorunlar varsa, ihtiyaçlarının bir kısmını borçlanarak karşılamak zorunda oluyorsa iş yerinde takdir görmesi onun sorunlarını çözmüyor. Bu bağlamda temel ihtiyaç / minimum gelir konusunu gözden uzak tutmamamız gerekiyor. Yaklaşan ABD seçimlerinin önemli konularından biri de bu, desteklediğim Bernie Sanders örneğin saati $15 olacak bir asgari ücreti savunuyor. Bu bahsettiğim “yeterli asgari ücret” ABD’de bile bir sorun olmayı sürdürüyor.

Bu konuda araştırma yaparken aşağıdaki yazıya rastladım. Konuyu çok güzel toparlamış. Görüleceği gibi düşük gelir seviyelerinde olan ülkelerde gelir arttıkça mutluluk artıyor, fakat gelir seviyesi $20,000’ı aştığında artık direkt bir korelasyon görmek mümkün olmuyor. Daha da yüksek gelir seviyesinde de hemen hemen hiç bir korelasyon yok. Yani, belli bir gelir seviyesine ulaşana kadar para mutluluk getiriyor, bu seviyeyi aştıktan sonra başka parametreler, davranışlar, kültür önem kazanıyor. Ben bu blogda hep belli minimum koşulların sağlandığı varsayımı ile hareket ederek çalışanların bağlılığından bahsettim, Türkiye özelinde bu belli bir kesimi dışlamak anlamına geliyor, farkındayım. Ancak Türkiye’de gelir dağılımı nasıl daha adil olabilir, çalışanların tümünün asgari olarak ihtiyacı olan maaş seviyesine her çalışan nasıl ulaştırılabilir, bunlar ayrı bir uzmanlık ve ayrı bir blog konusu olabilir.

https://www.bloomberght.com/haberler/haber/1051195-analiz-para-mutluluk-getirir-mi

Bugünkü Türkiye’de asgari ücret civarında maaş alan çalışanlar içinde farklı bir iş yerinden benzer bir işe çok az da olsa daha fazla maaşla iş teklifi alan çalışanlar daha çok kabul etme eğilimi gösteriyor. Bu da normal ve hakları diye düşünüyorum. Olması gereken, sadece maaş artışına bağlı iş değiştirme olmaması, insanların gelirleriyle ilgili belli bir endişeyi aşmaları, iş değiştirmelerin kariyerlerini ilerletmek, farklı bir kültüre dahil olmak, kişisel gelişim sağlamak, daha iyi çalışabilecekleri ortama geçmek, daha iyi çalışabilecekleri bir ekibe dahil olmak gibi amaçlarla olması… Fakat hep böyle olmuyor. Türkiye’de bu konuda bir araştırma var mı, merak ettim, insanlar hangi sebeple iş değiştiriyorlar, mesela ilk 5 sebep nedir?

Bu konuya dokunan şu yazıya da bakılabilir…

 

Reklamlar

Çalışanlar müdürlerinden neler bekler?

Çalışan bağlılığı ile ilgili ülkemizden hikayeler dinledikçe, şirketlerde olanları izledikçe şu görüşün doğruluğunu teyid etmiş oluyorum : Çalışanların bağlılığının en büyük etkeni müdürleri ve müdürleriyle olan ilişkileri… Ülkemizde hakim olan genel “hiyerarşi” kültürü, şirketlerin kurumsallaşamamış olmaları, müdürlerin karakter olarak müdür olmalarını kullanmaları ve konumlarını ekiplerine bir üstünlük ve baskı ortamı olarak kullanmaları temel sorunları gözümüzün önüne getiriyor. Çalışan bağlılığı dediğimizde bu temel soruna bakmak, önce bu konuya odaklanmak mantıklı olur diye düşünüyorum.

Bu konuda düşünürken şu yazıya rastladım. Gallup hem bağlılık ölçümü, hem de bağlılık parametreleri ile ilgili referans bir araştırma şirketi, benim aklımdaki fikirlerle bu yazıdaki bazı fikirlerin uyuştuğunu gördüm, bunların bazılarına bakabiliriz.

  • Araştırmaya göre müdürlerin davranışları çalışan bağlılığı sonuçları üzerinden %70’e varan oranda etkili oluyor.
  • “Kötü” bir müdüre sahip olmanın iki olumsuz sonucu oluyor, çalışan hem işte hem de özel hayatında sıkıntılı, üzgün oluyor. Sadece “kötü” demenin de doğru olmadığını düşünüyorum, daha ayrıntıya girip hangi davranışların etkili olduğunu listelemekte fayda var.
  • Müdürleriyle “düzenli” ve “anlamlı” bir diyalog içinde olan çalışanların bağlılık değerleri daha yüksek çıkmış. Hatta müdürleri ile “günlük” iletişimde olan çalışanların bağlılık değerleri en yüksek olarak çıkmış.
  • Gallup çalışmasına göre çalışanının özel hayatına ilgi gösteren, zaman ayıran müdürlerin ekibindeki çalışanların daha bağlı olduğu ortaya çıkmış.
  • The Gallup study revealed that employees who feel as though their manager is invested in them as people are more likely to be engaged.
  • Müdürlerin “ulaşılabilir” olması ile bağlılık değerleri arasında uyum var.

approachable

 

  • Çalışanları ile performans parametrelerini net olarak konuşan, beklentiyi ileten, belli zamanlarda yapılan “personel görüşmelerini” beklemeyip belli aralıklarla çalışanlarına geri besleme veren müdürler çalışanlarının daha bağlı olmasına katkıda bulunuyor.

set goals

  • Çalışanlarının güçlü yönlerinin altını çizen, güçlü yönlerini yansıtması için destek olan, övgü ve yapıcı eleştirinin dengesini tutturabilen (3 doz övgü ve destek, 1 doz yapıcı eleştiri) müdürler ekiplerinin daha bağlı olmasını sağlıyorlar.

focus on positive

 

Ekip yöneten müdürlerimiz hiyerarşik yapıyı yumuşattığında, ekibindeki her bireyin güçlü yanlarını ortaya çıkarıp ona göre davrandığında, ekibindeki çalışanlar için ulaşılabilir olduğunda şirketlerimiz daha iyi performans gösterecekler, değer katacaklar, çalışanların istekle koşarak ofise gittikleri, hevesle çalıştıkları yerler olacaklar.

Psikolojik olarak güvenli ortam nasıl yaratılır?

Google’ın Endüstri bölüm başkanı Paul Santagata diyor ki,

Güven olmadan takım olmaz

Google’ın iki yıl süren ve takım performansı üzerine çok ayrıntılı bir çalışma sunan projesine göre yüksek performans gösteren takımların bir ortak yanı var: Hata yaptığında cezalandırılmayacağına olan inanç, yani psikolojik güvenlik duygusu.. Bu duygu şu davranışlarla kendini gösteriyor:

  • Uygun dozda risk alma
  • Aklındakini korkusuzca ifade edebilme
  • Yaratıcılık
  • Cezalandırılma korkusu olmadan işlere “burnunu sokma”…

Bu durumun insanın evrimi sürecindeki gelişimlerle de bir ilgisi saptanmış, buna göre beynimiz müdürümüzden gelen bir provokasyonu, iş arkadaşımızdan gelen bir sataşmayı veya size rapor eden ekipten bir isyanı “ölüm-kalım” şeklinde algılıyor. Beynimizin alarm merkezi amigdala bu durumda savaş veya kaç reaksiyonunu tetikliyor ve beynimizin analitik düşünme bölgelerini etkisiz hale getiriyor. Kelime anlamıyla, tam ihtiyaç duyduğumuz bir zamanda aklımızı “kaybediyoruz”. Bu amigdala reaksiyonu bizi gerçek ölüm kalım durumlarında hayatta tutarken günümüz iş ortamında stratejik düşünmemizi engelliyor.

21. yüzyılda başarı başka bir sistemi çalıştırmamızı gerektiriyor : İşbirliğini yaratan ve karmaşık sorunları çözmemizi sağlayan yapıcı ve genişletici pozitif duygu yaklaşımı. North Carolina Üniversitesinden Barbara Fredrickson’ın çalışmasına göre pozitif duyguların tetiklediği merak, güven ve ilham gibi duygular düşüncemizi genişletiyor ve etrafımızla anlamlı psikolojik, sosyal ve fiziksel bir ilişkiye girmemize sebep oluyor. Güvenlik içinde hissettiğimizde daha açık fikirli olabiliyoruz, daha çabuk kötü durumdan kurtulabiliyoruz, daha motive ve ısrarlı davranabiliyoruz.  Espri anlayışımız gelişiyor, bu da yaratıcı tarafımızı ortaya çıkarmamıza yardımcı oluyor.

İş ortamı bizim sınırlarımızı genişletmemizi gerektiriyorsa (challenging) fakat tehdit ortamı değilse takım “genişlet ve yarat” duygusunda çalışabiliyor. Beynimizde güven duygusunu tetikleyen oksitosin seviyesi artıyor. Santagata ekliyor :

Google’ın yüksek hızlı ve talepkar ortamında başarı risk alma kapasitesine ve eşitler ve takım arkadaşları önünde kırılgan olabilme yetisine bağlı olabilir.

Tüm bunlardan psikolojik güven ortamı yaratmanın önemini anlayabiliyoruz. Peki bu ortamı yaratmak için neler yapılabilir, Santagata’nın kendi ekibi için uyguladığı yöntemlere bir bakalım:

1. Çatışmaya bir “uzlaşı aracı” olarak bakmak :  Biz insanlar kazanmayı sevdiğimizden daha fazla kaybetmekten nefret ediyoruz. Kaybetme duygusu çalışanlarda çaresizliği tetikleyen rekabetçilik, alaycı eleştiri ve bağlılığın azalması gibi sonuçlara yol açabiliyor. Aslında gerçek başarı bir “kazan-kazan” noktasına ulaşmak, bunun için de bir çatışma durumunda şu soru sorulabilir :

Her iki tarafın da isteyebileceği ortak bir çözüme nasıl ulaşılabilir?

2. Yüzyüze konuşma : Her ekibin “kim neyi nasıl yaptı” yüzleşmesinin altında insanların saygı görme, uzmanlık kazanma, sosyal kabul, otonomi elde etme gibi varoluşsal ihtiyaçları yatıyor. Bu ihtiyaçları görmek ve kabul etmek güven ortamını yaratıyor ve pozitf bir dili ve iletişimi teşvik ediyor. Santagata bu tür rekabetçi ortamlarda “onlar da bizim gibi” cümlesini kullanarak karşı tarafın yerine kendimizi koyup şu cümlelerle durumu tekrar değerlendirmeyi ve iki tarafın kabul edebileceği çözüme doğru ilerlemeyi öneriyor.

  • Bu insanın da “benim gibi” inançları, bakış açısı, fikirleri var.
  • Bu insanın da “benim gibi” umutları, gerginlikleri, kırgınlıkları var.
  • Bu insanın da “benim gibi” arkadaşları, ailesi ve belki de onu seven çocukları var.
  • Bu insan da “benim gibi” saygı görmek istiyor, takdir görmek istiyor, uzmanlığının görülmesini istiyor.
  • Bu insan da “benim gibi” barış, mutluluk ve eğlence istiyor.

3. Tepkileri ve bir sonraki adımları öngörün : “Bir ekibe mesajınızı iletmeden önce onların tepkisini düşünmeniz ve buna göre bir ifade kullanmanız önemli, aksi halde dinleyenler mesajınızı onların kimliğine veya egolarına bir saldırı olarak algılayabilirler”

Zor geçeceği belli olan diyalogları önceden iyi hazırlanarak daha olumlu bir hale çevirebilirsiniz. Örnek olarak karşı tarafın çok duyarlı olduğu bir konuda savunmaya geçmelerini önlemek için “veriler” üzerinden gidebilirsiniz. Santagata diyor ki, şöyle düşünürüm : “Ben kendi argümanımı şu şekilde söylediğim zaman karşı tarafın buna tepkisi ne olabilir, nasıl cevap verebilir, benim buna cevabım neler olabilir? Kendi argümanıma üçüncü bir göz gibi bakmak zayıf noktalarımı ortaya çıkarabilri ve pozisyonumu tekrar değerlendirmeme yol açabilir. Spesifik olarak şunları sorabiliriz ?

  • Benim ana iddia noktalarım nelerdir?
  • Dinleyen kişi(ler) bana hangi üç şekilde cevap verebilirler?
  • Bu üç farklı senaryoya benim cevaplarım neler olur?

4. Suçlamayı merakla değiştirin. Eğer ekip sizin onları suçladığınız algısına kapılırsa, onları azdıran vahşi bir hayvan durumuna düşebilirsiniz. Suçlama ve eleştiri çatışmayı bir sonraki aşamaya ilerletir, bu da bir tarafın savunmaya geçmesine yol açar. Suçlamanın alternatifi meraktır. Eğer karşı tarafın ne düşündüğünü biliyorsanız, o zaman bu diyaloğa hiç gerek yok demektir. Bunun yerine öğrenme odaklı ve meraklı bir düşünce yapısına geçin, şöyle :

  • Problemli gördüğünüz davranışı yargılamadan, tarafsız bir dille ve gerçekleri ifade ederek söyleyin. Örneğin : “Son iki ayda proje toplantılarına katılımında bir düşüş görüyorum, bu da görünüşe göre projende bir yavaşlığa sebep oluyor”.
  • Karşı tarafı durumu birlikte değerlendirmeye teşvik edin. Örneğin : “Bence burada birden fazla faktör rol oynuyor. Belki de birlikte bu faktörleri listelesek iyi olur.”
  • Çözüm için sorular sorun. Sorunu yaratan insanlarda büyük ihtimalle çözümün anahtarı da bulunur. Bu yüzden çoğunlukla herkes için olumlu olacak bir sonuç onların da çözüme katılmasıyla mümkün olur. Direk olarak sorabilirsiniz : “Sence bu noktada çözüm nasıl olmalı? veya “Senin için burada ideal senaryo nasıl olurdu?” Bundan sonra da en iyi soru şu olabilir : “Ben sana nasıl destek olabilirim?”

5. Mesajınızla ilgili geri bildirim isteyin. Mesajınızı nasıl ilettiğinizle ilgili direk geri bildirim istemeniz karşınızdaki insanın size olası saldırısını engeller, göremediğiniz olası kör noktaların ortaya çıkmasını sağlar, yanılgınız varsa ortaya çıkar. Bu da liderlerde güveni ve güven ortamını arttırır. Santagata zor diyalogları şu sorularla bitirmeyi öneriyor :

  • Mesajımda sence uygun olan ve olmayan yönler nelerdi?
  • Bu mesajı duymak seni nasıl hissettirdi?
  • Sence bu mesajı daha etkili nasıl iletebilirdim?

6. Psikolojik güven ortamını ölçün. Santagata ekibine düzenli olarak nasıl hissettiklerini soruyor ve onların güvenlik duygularını nasıl arttırabileceğini öğrenmek istiyor. Ayrıca bu konuda bir anket de düzenliyor. Bir örnek soru şu olabilir : “Bir hatanızı kabul ettiğinizde veya hata yaptığınızda size karşı bir eylem olmayacağına ne kadar eminsiniz ?”

Bu düzeyde bir psikolojik güvenlik yaratılabilmiş iş ortamlarında çalışan bağlılığı artar, motivasyon artay, öğrenme ve gelişme fırsatları artar ve performans da bunlara bağlı olarak artar.

Kaynak : https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Adım Adım Çalışan Bağlılığı

“Çalışan Bağlılığı” şirket sahipleri arasında sıkça konuşulan bir kavram haline gelmeye başlıyor zira bu kavram birçok sonucu barındıran ana ilişki parametresini tanımlıyor. Gallup’un son yaptığı ankete göre dünyada yüzde 70, Türkiye’de de yüzde 83 oranında çalışanlar şirketlerine bağlı değil. Bu şirketin kültürünü etkilediği gibi finansal sonuçları da etkiliyor.

Çalışan Bağlılığı’nın değişik bir tanımına şu yazıda rastladım ve hoşuma gitti :  Bağlı çalışanlar rollerinde kendilerini bedenen, zihnen ve duygusal olarak açıkça ve rahatça ifade eden çalışanlardır. Benzer şekilde işine daha fazla girişmiş, tatmin olmuş çalışan bağlıdır ve bu da şirketin finansal durumunu iyileştirir.

“Corporate Leadership Council” tarafından 50,000 çalışanla yapılan bir çalışmada bağlı çalışanların fazla olduğu şirketlerin karlılıklarını benzer ama daha az bağlı çalışanların bulunduğu firmalara göre 3 kat daha hızlı arttırdıkları saptanmış. Yine benzer çalışmada eşit durumdaki çalışanlardan bağlı olanların %87 oranında şirketlerini daha az terk ettikleri belirlenmiş. Bu verilerle birlikte Çalışan Bağlılığı’nı anlattığım konuşmamı şu linkten izleyebilirsiniz.

McLean and Company’nin yaptığı bir araştırmada da bağlı olmayan çalışanların maaşlarının %34’ünün boşa gittiği saptanmış.  Yine Amerikan ekonomisinin bağlı olmayan çalışanlar üzerinden yılda 350 milyar dolar zarara uğradığı hesaplanmış.

Daha önce bu blogda önerdiğim “Çalışan Bağlılığını arttırma yöntemlerine” bir ek olarak aşağıdaki fikirleri de paylaşmak istiyorum.

Çalışan Sağlığına odaklanmak

Çalışan Bağlılığı en sonunda çalışanın şirkette nasıl hissettiğine, iş sırasında nasıl olaylar yaşadığına ve işyerini mutlulukla geldikleri bir yer olarak görmelerine bağlıdır. Son dönemde sürekli “online” olan çalışanlar ofis dışında da bazen kendi sağlıklarından fedakarlık ederek önceki yıllara göre daha fazla çalışmak durumunda kalabiliyorlar. Fakat sağlıksız bir çalışan bağlı bir çalışan olamaz çünkü sağlık sorunları çalışanın performansını kötü etkileyeceği gibi kendine güvenini azaltır, motivasyonunu düşürür. Bu konuda yapılan bir çalışmaya göre sağlıksız çalışanlar Amerikan şirketlerine verimlilik kaybından dolayı 1.1 trilyon dolar zarar getiriyorlar. Bu bağlamda çalışanlarınızın sağlık seviyelerini yükseltecek her türlü şirket politikası çalışan bağlılığına olumlu etki yapacaktır. Örneğin,

  • Haftalık yürüyüş organizasyonları
  • Spor salonu ücretinin yarısının şirket tarafından karşılanması
  • Sağlık sigortasına ait avantajlı paketler
  • Merdivenlerin daha çok kullanılması kampanyası gibi…

Büyük misyonun bir parçası olmak

Çalışan Bağlılığının diğer bir faktörü de çalışanların kendilerinden daha büyük bir misyona hizmet ettiklerinin bilincinde olmalarını sağlamaktan geçer. Günlük hayatta yaptıkları işlerin büyük misyona katkısını görebilirlerse daha bağlı çalışırlar. Buna örnek sağlık sektöründe çalışanlar olabilir. Ne kadar zor koşullarda çalıştıklarını bilseler de, günün sonunda vatandaşların sağlık hizmetlerine ulaşımı için görev yaptıklarının bilincinde olanlar daha bağlıdır.

Diğer Çalışanlarla Bağlanmak

İlk iki faktörle birlikte çalışanların diğer çalışanlarla ilişkileri şirkete bağlanmaları açısından önem taşır. Uzaktan çalışmanın, farklı ofislerde çalışmanın çok yaygın olduğu bu dönemde çalışanların diğer çalışanlarla kişisel ilişki geliştirmeleri, arkadaş olmaları, hatta kırılganlıkları ile insani bir ilişki geliştirmeleri çalışan bağlılığını ve takım birlikteliğini arttırır.

İyi Performansı görmek ve ödüllendirmek

İyi yapılmış bir işi görerek, yıllık tipik ödül törenlerini beklemeden çalışan takdir etmek onu şirkete bağlar. Artık yıl sonu yapılan tek görüşme yerine sürekli karşılıklı ger besleme döngüsü yaratmak şirketlerde yayılıyor. Bu anlamda hem iyi yapılan işi görmek, hem de yapıcı ve doğru geri besleme vermek, çalışanı şirketine ve müdürüne daha da bağlar.

BambooHR’ın yaptığı bir araştırmaya göre çalışanların yüzde 82’si takdir görmemeyi işlerinden ayrılmalarına sebep olabilecek ana problemlerden biri olarak görüyor. Bu maaşlarından şikayet eden çalışanlardan daha yüksek bir oran.

Bağlı çalışanlardan oluşan bir takım yaratmak zaman alan ve sürekli üzerinde odaklanmış bir şekilde çalışılarak başarılacak bir şey.. Tekrar etmekte de fayda var, bu sadece İnsan Kaynaklarının da görevi veya sorumluluğu değil, tüm yönetim kademesinin, şirkette kültürü yaratan tüm liderlerin ajandalarının en tepesinde olması gereken bir konudur.

Kaynak : https://www.entrepreneur.com/article/241865

Çalışan Bağlılığı üzerine konuşma

2 yıldır Toastmasters adında “Topluluk Önünde Konuşma Kulübüne” gidiyorum. Burada yaptığım bazı konuşmalara şu adresten ulaşabilirsiniz. Burası bir konuşma laboratuvarı olarak düşünülebilir, yaparak öğrenme metodu uygulanıyor. Toastmasters ile ilgili daha fazla bilgiyi de bu sayfadan edinebilirsiniz.

Geçen hafta bir proje içinde “Çalışan Bağlılığı” ile ilgili bir konuşma yaptım. Bu ingilizce konuşmayı bloğumda yayınlamak istedim, zira, Çalışan Bağlılığı nedir, Faydaları nelerdir ve Nasıl arttırılabilir konularını 7 dakikada özetledim.

İyi seyirler…

Çalışan Bağlılığı üzerine 15 acıtan gerçek

Çalışan Bağlılığı konusunun öneminin farkında olup, bu konuda bazı çalışmalar yapıp istediğiniz sonuçlara ulaşamadığınız oluyor mu? Bu blogda bugüne kadar belli konuların üzerinden geçtim,

Çalışan bağlılığını arttırmak için bilinen tipik yaklaşımların dışında neler yapılabileceğine dönük paylaşımlarım da oldu, bu defa da, bu bağlılık arttırmaya dönük çalışmaların hangi temeller üzerine oturması gerektiğine dair bir liste paylaşmak istiyorum.

  1. Kısa süreli maddi fayda getiren hoşluklar, büyük kutlamalar, samimi olmayan gösteriler çalışan bağlılığını arttırmaz. Çalışanların başarılarını, çabalarını içten bir biçimde ödüllendirmek arttırır. 
  2. Çocuklarının her dediğini yapan ve onları şımarık yetiştiren anne babanın ofisteki müdür karşılığı olmak çalışan bağlılık yaratmaz. Bu yaklaşım çocukça davranan çalışanlar yaratır.
  3. Çalışan bağlılığı söz konusu olduğunda “herşey” önemlidir. Her karşılaşma, her iletişim, her diyalog, her karar çalışan bağlılığını etkileyebilir. 
  4. Bağlılık “her bir diyalogla” kurulabilir veya zarar görebilir. 
  5. Çalışan bağlılığını arttırmaya dönük sorularınızın cevapları çalışanlarınızdadır. Bu durumda sorun, dinleyin ve harekete geçin. Tabii, en önemlisi, çalışanlarınızın korkmadan konuşabilecekleri bir ortam yaratmak. 
  6. Eğer çalışanların geri beslemelerini sormuyorsanız, problem peşindesinizdir demektir.
  7. Sadece eyleme geçebileceğiniz durumda geri besleme sorun. 
  8. Eğer siz çalışanlarınızın iyiliğini düşünmüyor, onları korumuyor ve onların gelişimine önem vermiyorsanız, onlardan da size ve sizin hedeflerinize bağlılık göstermelerini bekleyemezsiniz. 
  9. Çalışanların kendilerini önemli HİSSETMELERİ için çabalamayın fakat onların işlerini öyle tasarlayın ki yeteri kadar bağımsız olduklarından zaten yaptıkları işler önemli hale gelsin.
  10. Problemli çalışanlar için, bir iş yeri olduğunuzu, bir tedavi merkezi olmadığınızı unutmayın.
  11. Bir müdürsünüz, psikolog değil. 
  12. Belirsizlik korkuyu tetikler. Korku içindeki çalışanlar hedeflerine odaklanamaz. İletişim kaynaklı belirsizlikleri ortadan kaldırmak için çaba gösterin.
  13. Çalışanlar görevlerini “neden” yaptıklarını bilirlerse, “ne” yapacaklarını daha net anlar ve ona göre hareket ederler.
  14. Çalışan bağlılığını arttırmak istiyorsanız, aynaya bakmaya hazırlıklı olmalısınız, eğer üst düzey yönetim kadrosundaysanız.
  15. Eğer orta seviyede bir müdürseniz, çalışan bağlılığını arttırmak için yapabileceğiniz çok şey olabilir, sadece “değiştirebileceğiniz” konulara odaklanırsanız.

Kaynak : https://www.tlnt.com/15-truths-about-employee-engagement-we-violate-at-our-peril/

Çalışanların kalplerine ulaşmanın yolları

Brain - heart

Şirketinizde var olan “ödül ve takdir” sisteminin çalışanları motive ettiğine inanıyor musunuz? Sizce de bu programlar daha çok maddi ödüllere odaklanmıyor mu? Şu anda şirketlerde uygulanmakta olan bu tür programlar tipik olarak şu öngörülerle tasarlanmıştır.

  •  İnsanlar karar alırken mantıklı düşünme ve kendi çıkarlarının gereğini yapma eğilimindedir.
  • Para en etkili motivasyon kaynağıdır.

Bu yaygın yaklaşım maddi ödül ve cezanın çalışan performansını arttırmak için yeterli olmasıdır ve buna “dış motivasyon” denir.

Bu aslında hala etkili olmaya devam ediyor, şu cümleyi son dönemde duyduğunuza eminim..

Hepimiz para için çalışıyoruz.

Ancak son dönemde yapılan araştırmalar, “sadece” maddi ödüle çok güvenmenin ve bunu tek odak haline getirmenin insan doğasını ve motivasyon kaynaklarının eksik değerlendirilmesine yok açacağını ve böylece tam etkili olamayacağını anlatıyor.

Maddi ödüller çalışanın beynine hitap ediyorsa acaba çalışanların kalplerine nasıl ulaşabiliriz?

Davranış bilimi ödüle bağlı motivasyonu nasıl tanımlıyor

Bu konudaki çalışmalar insanların %70’e kadar varan oranda karar alma mekanizmalarının duygusal olduğunu ifade ediyor, bu da insan kaynakları müdürlerinin insanları neyin motive ettiğini, bazı ödüllerin diğerlerinden neden daha etkili olduğunu anlamalarına yardımcı olurken bu bilgileri yeni motivasyon programlarında nasıl kullanabilecekleri konusunda işe yarar bir araç haline geliyor.

Bu yeni bilgilerin kullanıldığı programlar çalışan etkinliği, çalışan bağlılığı ve işte kalma oranı açısından sadece maddi ödül sunan programlardan daha iyi sonuçlar verebiliyor. Çoğu zaman çalışanların motivasyon kaynaklarını keşfetmek şirkete maddi ödülden daha etkili bir takdir yolu bulma yolunu açabiliyor.

Çalışanların iç motivasyon kaynaklarını keşfederek uygulanacak programlar daha başarılı olacak.

Maddi kazanç dışındaki motivasyon kaynakları

Harward Üniversitesi araştırmacıları Paul Lawrence ve Nitin Nohria iç motivasyonun arttırılmasının daha etkili bir yol olduğunda hemfikirler ve bunu arttırmak için 4 temel sosyal motivasyon kaynağı öneriyorlar.

Bu sosyal motivasyon kaynakları günlük hayatta hoş ve sıkıntılı duygular yaratarak çalışanları harekete geçirebiliyorlar. Bunlar bireysel olarak yapılırsa artan motivasyon takım olarak uygulanırsa en yüksek takım performansına ulaşmak için yardımcı olabiliyor.

1. Sahip olma dürtüsü — İnsanlar birşeylere sahip olmak ister, araba, ev gibi… Aynı zamanda yeni yeteneklere, statüye, uzmanlığa sahip olup kendi ile gurur duymak da ister. Aslında şirketler de çalışanlarının alanlarında uzman olmalarını isterler. Bu dürtüyü destekleyecek ödüller bulunabilir, yani çalışan çeşitli yeteneklerini geliştirmek için imkanlar bulabilir, müdüründen ve yatay takım arkadaşlarından yaptığı iş karşılığında övgü alabilir. Maddi ödülleri tanımlayıp verirken bunu maddi olmayan takdir ile tamamlamak etkili olur, ancak takdir ederken ani, kişisel ve kalpten olmasına dikkat etmeli.

2. Bağlantı kurma dürtüsü — Çalışanlar iş arkadaşları ve müdürleriyle sıcak, arkadaşça ve yakın bağlar kurmak isterler. Her ödülde bir “yüzyüze” sahnenin olmasına özen göstermek gerekir. Aynı zamanda başarılı takımlara verilen ödüller takım üyelerinin birlikte çalışma davranışlarını da ödüllendirdiği için bu istenen bağı güçlendirir.

3. Yenilikçilik dürtüsü — İnsanlar doğaları gereği içinde bulundukları ortamı anlamak ve buna bağlı olarak yeni düşünceler, sistemler, prosesler, ilişkiler ve ürünler yaratma eğilimindedirler. Aynı zamanda günlük rutinden kısaca uzaklaşıp yeni fikirler düşünmek, zor bir sorunu çözmek için kafa kafaya vermek ve çalışanların kendi uzmanlık alanlarında getirecekleri yeni fikirleri devreye almak çalışanların bu dürtülerini tatmin edecektir. Uygulanmakta olan programlarda bu dürtünün bulunması çok faydalı olabilir.

4. Savunma dürtüsü — İnsanlar güvende olmak isterler ve değerlerine yakın konuları, müdürlerini, iş arkadaşlarını gerektiğinde savunurlar. Şirketler de bunu yapar zira takım içinde stress ve gerginlik üst seviyeye çıktığında verimlilik düşer ve sağlık harcamaları artma eğilimi gösterir. Bir yönetici ekibini savunduğunda çalışanlar da buna yöneticilerine destek vererek karşılık verebilirler. Bu dürtüyü daha da desteklemek için adaletli, şeffaf bir çalışan görüşleri toplama mekanizması olması çok faydalı olabilir. Bu aynı zamanda çalışanların şirket tarafından değer gördüklerini de hissetmelerini sağlayacaktır.

Bir arada uygulandıklarında bu dürtülerin desteklendiği programlar toplamda daha da büyük bir etki yaratabilir. Bu önerilere dikkat edilecek şekilde verilen ödüller çalışanı ekibine ve müdürüne bağlayıp, şirketin misyonu doğrultusunda eyleme geçme desteği sunar. İnsanlar sadece para için çalışmazlar, kendilerine saygı gösterilen, dinlendikleri, etkili olabilecekleri ortamlarda daha da yüksek fayda getirebilirler.

Kaynak : https://www.tlnt.com/when-money-isnt-enough-4-drivers-of-motivation/

Şirketlerine bağlı çalışanların ortak özellikleri

Şirkete bağlı çalışanların sayısını arttırma veya var olan çalışanların bağlılıklarını arttırma konusunun insan kaynakları alanının en hızlı yükselen değeri olduğunu biliyor muydunuz ? Yapılan çeşitli araştırmalar, bağlı çalışanların şirketin başarısını direk olarak arttırdığını gösteriyor. Ayrıca az bağlı ve kopuk çalışanların şirketin kültüründe olumsuz bir etkiye sahip olduğunu ve özellikle kopuk çalışanların ortak hedeflerin tersine hareket edebildiklerini, bu da şirketin toplam başarısını kötü yönde etkilediğini görüyoruz.

Peki bağlılık parametreleri nelerdir, hangi koşullar oluşursa çalışanlar şirkete daha bağlı olurlar, gelin bunlara bakalım ve içinde olduğumuz dönemi bu parametrelerle değerlendirelim…

1 – Şirketin var olma sebebine inanma : Bir araştırmaya göre çalışanların %42’si şirketin misyon ve vizyonunu bilmediğini ifade etmiş… Sadece bilmek değil bence, insanın kendi var olma amacı ile şirketinin var olma amacı birbirine yaklaştıkça şirkete bağlılık artıyor.

2 – Netlik : Çalışanlar kendi rolleri ile ilgili ne kadar net bilgiye ve sınırlara sahip olurlarsa o kadar işlerine odaklanabiliyorlar. Rolleri ile ilgili netlik olmamasından dolayı şirketlerine uzaklaşan çok çalışan tanıyorum.

3 – İçinde olunan takıma bağlılık : Takımda değer bulmak, söylediklerinin dinlenmesi, takım içinde sadece verilen rol değil, herkesi insan olarak tanımaya çalışmak çalışanı o takıma ve şirkete bağlıyor. Yine takım içindeki değişik davranış önceliklerine sahip çalışanların bu özelliklerinin bilinmesi ve buna göre bir çalışma düzeni kurulması önem taşıyor. Dışlanmak, takıma ve şirkete bağlılığı süratle azaltan en önemli faktörlerden biri bence.

4 – Dinlenen fikirler : Çalışanlar dinlendiklerini & dikkate alındıklarını gördükleri zaman şirkete daha çok bağlanıyorlar. Burada önemli olan, liderin sadece bu konuyu teoride ele almak, söylemek yerine eylemleri ile ortaya koyması… Çalışanların fikirlerini yataya, liderlerine ve başka bölümlere sunabilecekleri olanaklar faydalı oluyor… Fikirlerin toplandığı kutulardan çıkan güzel önerilerin uygulamaya konması ve teklif verenin ödüllendirilmesi çalışanın bağlılığını arttırıyor.

5 – Ödüllendirme : Çalışanlar sadece liderlerinden övgü almak değil, ekip içinde yaptıklarının bilinmesini istiyorlar, uygun bir ödüllendirme ve bunun ekip arkadaşları ile paylaşılması çalışanların bağlılığını arttırıyor. Ödüller çok çeşitli olabilir, sadece para ödülü olarak düşünmemeli… Ekip arkadaşlarının birbirlerini belli ödüllere aday göstermesi ve olumlu davranış ve performansı takdir etmesi daha da etkili olabilir.

6 –  Sosyal aktiviteler : Çalışanların ekip arkadaşlarını insan olarak tanıyabilecekleri, insani öykülerini paylaşabilecekleri, aynı zamanda da eğlenebilecekleri ortamlar çalışan bağlılığına olumlu etki yapabilir. Burada insanların örneğin birlikte bir gönüllü aktivitede çalışması ekibi birbirine yaklaştırabilir. İş dışı yaşamların paylaşılması ekip arkadaşlarını birbirine yaklaştırır.. Tabii iş / özel hayat dengesi ile ilgili tartışmaları burada bir kenara koyuyorum. Bence çalışanlar bu ayrımı ve tercihleri kendileri yapmalıdırlar. Her iki yöne dışarıdan gelecek bir baskı çalışan bağlılığını azaltır. Aynı zamanda yine yükselen bir trend, eğlenerek çalışma, bu da değişik aktivitelerle denenebilir, ayarını tutturmak önemli bence.

7 – Şeffaflık : Liderlerin çalışanları ile açık iletişimi birkaç açıdan bağlılığı arttırıyor. Liderin iletişimi burada kritik önemde… Lider kendini takımın içinde konumlayarak, uygun iletişim yaptığında, çalışanlar kendilerini daha çok karar ve iş mekanizmasının içinde hissediyor. Aşırı gizlilik içinde davranan liderler, yeterli iletişimin olmamasından dolayı oluşan dedikodu / söylenti üretimine de çanak tutmuş oluyorlar. İnsan, bilgi sahibi olduğu, dinlendiği, katıldığı projelerde mutlu olur ve yüksek bir performans gösterir, bu da çoğunlukla liderin kendisini ekibe açması, gerekli ve faydalı bilgileri paylaşması ve uygun kişileri karar mekanizmasına katması ile oluyor…

Bu liste tamamlanmış bir liste değil, eklemeler olabilir…

Peki bütün bunları bir araya getirebilecek bir çözüm var mı?