Ekip liderleri için çalışanlarınızla görüşme rehberi

İş hayatında ekibimizle ilişkimiz çok önemli zira genel psikolojik durumdan işteki performansa, verimlilikten çalışanların bağlılığına kadar bu ilişki belirleyici bir rol oynuyor. Yapılan çalışmalara göre çalışan bağlılığı %70 oranında iş yerinde birlikte çalıştığımız birinci derece müdürümüzle ilişkimizden etkileniyor.

women-business-office-meetings

Ekibi olan müdür olarak aşağıdaki soruları içeren bir görüşme planlarsanız çalışanın size ve şirkete bağlılığına olumlu katkı yapabilirsiniz. Bu görüşmeyi yılda bir kez değil daha sık ve daha “resmi olmayan” şekle sokarsanız da çalışanların zorluklarını, duygu durumlarını, bağlılıklarını daha yakından bilme imkanınız olur.

Son dönemde en çok gurur duyduğun işin / projen neydi?

Bu soruyu sorduğunuzda çalışan kendi penceresinden şirkete en çok katkı yaptığı projeyi ve çalışmayı anlatabilir. Eğer anlatamıyorsa zaten hazırlıklı ve yaptığı işin bilincinde de olmayabilir. Bu da aslında ona “başarılarını” dokümente etme motivasyonu verecektir. Çalışan anlatırken lütfen dikkatle dinleyin, not alın ve olumlu dönüşler yapın. Siz de anlatılan proje hakkında görüş sahibiyseniz kendi gözlemlerinizi ekleyebilirsiniz. Çalışan kendi başarılarını anlatsın, birlikte bu sürecin ve diyaloğun tadını çıkarın.

Önümüzdeki dönemde hedeflerin nelerdir?

Çalışanın önündeki zaman dönemi içinde planları ve hedeflerinin bilmesi gerekir. Birçok şirkette bu tabii ki yönetimden çalışana iletiliyor. Aslında örneğin satış hedefinin dışında çalışanın “kişi olarak” hedefini duymak önemlidir. Müdürü olarak çalışanın şirketin verdiği hedeflerle birlikte kişisel olarak neleri hedeflediğini bilmek ve bunu takip etmek önemlidir ve çalışana değerli olduğu hissini verir.

Geçmiş dönemde senin başarılı olman için neler yaptım? İşini yaparken zorluk çıkardığım oldu mu?

Burada müdür olarak çalışandan direkt bir geri bildirim isteyebilirsiniz. Bu noktada önemli bir konu, çalışanın “güven” hissetmesi, gerçekten yaşanmış olaylar üzerinden fikir ve duygularını iletebilmesidir. Eğer bu güven ortamı yoksa, çalışan bu soruyu “pas” geçecek, bana çok destek olduğunuz, sağolun diyecektir. Çalışandan müdür olarak işinizi daha iyi yapabilmenizi sağlayacak geri bildirimler almak sizin için önemli bir armağandır. Bunun altını çizerek bu diyalogda güveni yakalamak bir müdürlük başarısı olacaktır.

İşini yapman için gerekli araçlar yeterli mi?

Bunu çalışanla konuşmanızda büyük bir fayda var. Bazen müdür olarak ekip arkadaşınız sizin bilmediğiniz bir durumda olabilir. Eğer bu konu kolayca halledilebilecek bir materyal veya kolayca çözülebilecek bir süreç konusu çalışanın işini yapmasını zorlaştırıyorsa bunu halledebilirsiniz.

Başka bir endişen & şikayetin & sıkıntın var mı?

Burada aynı şekilde çalışanın “içini dökmesini” istiyoruz. Bu olduğunda onunla aynı düzlemde onun işini daha iyi yapabilmesi için birlikte çalışma noktasında olabilirsiniz. Kişisel bir meselesi varsa bunu da bilmek ve elinizden geleni yapmak çok iyi olur. Çalışanların şirkette en büyük destekcileri kendi müdürleridir, eğer böyleyse kendilerini güvende hissederler ve daha bağlı çalışırlar. Eğer çalışanınızla direkt ve açık bir iletişiminiz varsa bu hem size hem şirkete büyük bir olumlu etki yaratır.

Bu şirkette sence sonraki rolün ne olmalı?

Bu soruyla çalışanın bir sonraki planını öğrenme ve buna doğru onunla birlikte çalışma olanağı sağlayabilirsiniz. Tabii bazı durumlarda çalışanınızın hareket etmesi sizin için iyi olmayabilir ve bunu “engelleme” yoluna bile gitmeyi düşünebilirsiniz. Ancak yine çalışanınızla “açık ve güvene dayalı” bir iletişim kurabildiğinizde bu konular da daha çözülebilir olur. Çalışanın becerilerini birlikte analiz etme, onun kariyer yolunu birlikte tartışma ve bu yolda neler yapılacağına birlikte karar verme en uygun yol olabilir. Şirketlerden ayrılan çalışanların çok büyük çoğunluğu bu kararını verirken müdürleriyle bu açık iletişime sahip değillerdir. Benim kariyerimde de tüm rol değişikliklerini müdürlerimle uygun şekilde önceden konuşmak önemliydi.

Hangi alanlarda kendini geliştirmek istiyorsun?

Bu soruyla da gerçekçi başka bir diyaloğun kapısı aralanır. Acaba çalışan düşündüğü terfiyi alabilmek ve sonraki rola geçebilmek için gerekli becerilere sahip midir? Ona göre aslında daha farklı bir rolde mi olmalıdır? Ona göre eksi yanları nelerdir ve bunların tamamlamak ve beceriyi arttırmak için şirketin nasıl planları olabilir… Bu soru ve verilecek cevaplar yine açık ve dürüst bir iletişim ile çalışanı şirkete bağlayacak ve performansını arttıracak bir sonuca yol açabilir.

Bu görüşmeyi ve bu soruları sık sık çalışanlarınızla konuşmanızı öneririm.

Çalışan Bağlılığı üzerine konuşma

Antalya Kaleiçi Rotary Kulübü’nün davetlisi olarak 7 Şubat 2020 tarihinde “Yönetimde Yeni Yaklaşımlar” konferansında “Çalışan Bağlılığı” üzerine konuştum. Aldığım geri bildirimler ve izlenimler konunun ilgi çektiğini ve bu konuda konunun profesyonellerinin daha fazla öğrenmek ve tartışma isteğini ortaya koyuyor.

img-20200207-wa0050

Konuşmamda kısaca şunlardan bahsettim:

  • Çalışan Bağlılığı nedir ve bugünkü iş dünyasında neden çok önemlidir?
  • Ben kimim, nereden geldim, nereye gidiyorum?
  • Çalışan bağlılığı yüksek olan şirketlerde nasıl olumlu sonuçlar görüyoruz?
  • Çalışan Bağlılığının alt etmenleri nelerdir?
  • Çalışan mutluluğu ve çalışan bağlılığının farkları nelerdir?
  • Çalışan bağlılığı nasıl attırılabilir?
  • Çalışan bağlılığı arttırma programım ile ilgili bilgiler..

img-20200207-wa0052

Konuşmamın ardından 7 soruyu cevaplayıp katılımcılarla sohbet etme imkanı da oldu, bundan da çok memnun oldum. İki enteresan soru, çalışanların şirketlerine mi müdürlerine mi bağlı olduğu ve benim daha çalıştığım büyük firmadan ayrılma hikayem üzerineydi.

Konferansta birlikte çalıştığım ISG firmasının da bir standı vardı ve orada da konuklarla sohbet imkanı bulduk. Paylaşmaya devam edeceğim.

Kanada’nın en büyük İnsan Kaynakları Kongresinden izlenimler

Ocak ayı sonunda Engage and Grow firmasını temsilen Kanada’nın en büyük insan kaynakları kongresi, HRPA2020‘yi ziyaret etme imkanım oldu. Kariyerimde daha önce katıldığım Tıbbi Cihaz kongrelerinden farklı olarak burada “mutfakta” da çalıştım, stand tasarımından, kongre öncesi ve sonrası katılımcı iletişimine, standa gelecek katılımcılarla olan diyalogların tasarlanmasından standın ilk sabah “kurulmasına” kadar sürecin içindeydim, çok öğretici bir süreç oldu.

HRPA 1

Kısaca izlenimlerimi paylaşmak istiyorum.

  • Söylemeye gerek yok, tüm kongre öncesi ve kongre sırasındaki “idari” süreçler dijital dünyaya taşınmış. HRPA’in kongre için özel hazırlattığı “app” sayesinde kongre sırasında katılımcıları standımıza davet eden bir post gönderdik, ayrıca yine bu app sayesinde birçok katılımcı ile direkt 1’e 1 iletişim sağlama imkanım oldu.
  • Kongredeki oturumların listesini şu linkte bulabilirsiniz. Benim dikkatimi çeken konular, “İnsan kaynaklarında yapay zekanın kullanımı”, “Yetenek yönetimi ve yeni nesiller”, “Çeşitlilik ve kadının yerinin güçlendirilmesi”, “Çalışan Bağlılığı ve Kültür”, “İK çalışanın özel hayatını ne kadar bilmelidir”, Liderlik ekseninde “Güvenli alan yaratma” ve “Özgün” olma, “Mindfulness”, “Değişim Yönetimi”…
  • İK alanına hizmet veren firmaların standlarını gezme imkanım da oldu, bazı kategoriler dikkatimi çekti, özetlemem gerekirse,
    • “Takdir” konusu altında kişiselleştirilmiş, özelleştirilmiş hediyeler yapan ve bir süreklilik içinde bu hediyeleri çalışanlara yollayan firmalar
    • “Aktivite” konusu altında çalışanları farklı bir mekanda çeşitli oyunlar, yarışmalar ve eğlenceler ile bağlayan, fayda ve eğlenceyi bir arada sunan firmalar,
    • “Eğitim” konusu altında çok sayıda sınıf içi, online canlı ve online eğitim sunan firmalar,
    • “App” konusu altında çalışanların duygu durumlarını, kişilik özelliklerini, bağlılık oranlarını ve daha çok sayıda parametreyi ölçüp, yapay zeka teknolojilerini de kullanarak insan kaynakları profesyonellerine yardımcı olacak platformu sunan firmalar. (Büyüyen bir segment)
    • “Yazılım” konusu altında insan kaynakları süreçlerini bir yazılım içinde sunan firmalar
  • Standımıza gelen katılımcılardan edindiğim izlenim, kültür değişimi ve bağlılık sürekli önlerinde olan, bazen tam analiz edemedikleri ve çözüm ile ilgili de önlerinde çok fazla seçeneğin olmadığı bir alan.. Standımıza gelen tüm katılımcılar Engage and Grow’un pazarda benzeri olmayan çözüm önerisini dikkatle dinlediler ve ilginç buldular. Bir çoğu ile tanıştık ve daha ayrıntılı konuşmak üzerine sözleştik.

Kişisel notlarım da şöyle:

  • Kanada’lılar müthiş nazik ve hoş insanlar.. Her türlü farklı insana ve kültüre geniş bir hoşgörü duyguları var. Toronto soğuk havasına rağmen günlük hayatın kolay ve insan odaklı düzenlendiği bir şehir.
  • Türkiye’den son yıllarda ciddi bir taşınma olmuş Kanada’ya, oradayken iki arkadaşımla görüşme imkanı da buldum. Gidenler hayatlarından memnun.
  • Sadece Toronto merkezde 80’den fazla Toastmasters kulübü var, koca İstanbul’da biz 5 kulüple devam ediyoruz.
  • Jetlag de 1 hafta kadar sürebiliyor, tam oraya alışmışken buraya geri dönmüş oldum. 🙂

IMG_20200124_112037

 

Gallup Raporlarından Süzülen Global Trendler

Çalışan Bağlılığı, çalışan deneyimi, işveren markası gibi kavramlarla ilişkili verilere bakmak ve konulara global ve yukarıdan bakarak anlamak, bunun üzerine ülkemizdeki ve şirketimizdeki konulara teşhis koymak bence çok faydalı bir yöntem, bunun için de Gallup’un herkesin kullanımına açılmış raporlarına bakmak uygun olur diye düşünüyorum, buyurun,

gallup reports

Liderler şirketlerinde takım yöneticilerinin deneyimlerini anlamak ve iyileştirmek durumunda

Orta seviye yönetici veya takım lideri dediğimiz roller şirketlerde kilit önemde. Son dönemde çalışan bağlılığı üzerine ziyaret ettiğim firmalarda bu rollerle ilgili özel önem verildiğini ve bu kişilerin çeşitli becerilerinin arttırılması için genel müdürlerin dertlendiğini gördüm. Bu da “liderlik” boşluğu dediğimiz kavramı anlamamı sağladı.

Gallup raporlarına göre orta seviye yöneticilerin beklentilerle ilgili kafalarının daha az net olduğu ve geçmişe göre daha yüksek stres yaşadıkları saptanmış. 

Ekip yöneten yöneticilerin çalışanların bağlılığında çok önemli bir unsur olduğunu biliyoruz, onların deneyiminin olumsuz olması tüm kültürü de olumsuz etkileyebilir.

Çalışan deneyiminiz işveren markanızı yaratır

Artık son derece şeffaf bir dünyada yaşıyoruz. Çalışanların bir şirketteki deneyimi o şirketin yetenekli çalışanları işe alması sürecinde önemli bir rol oynuyor.

Raporlara göre çalışanları sadece yüzde 12’si şirketlerin “işe alma sürecinde” (onboarding) iyi bir deneyim sunduğunu belirtmiş. İşe alım / başlama süreci çalışan bağlılığını da çok yakından etkiliyor. Şirkete katılırken olumsuz deneyim yaşayan çalışan uzun vadede şirkete bağlanmakta zorluk yaşıyor.

Şirketten ayrılma deneyimi de bu sürecin bir parçası. Şirketlerinden olumlu bir deneyimle ayrılan çalışanlar bu şirketi diğer insanlara 3 kat daha fazla tavsiye edebiliyor. Yani çıkış görüşmesi, hakların uygun şekilde verilmesi, istifa ise uygun süreçlerin çalıştırılması, çıkarken çalışana takdir ve saygı göstermek şirketin daha fazla tavsiye edilmesini sağlıyor.

Ayrılan çalışanların yüzde 52’si şirketin veya müdürlerinin onlar için birşeyler yapabileceğini ve / veya ayrılmalarını engelleyebileceklerini belirtmiş. Bu da müdür çalışan diyaloğunun ne kadar önemli olduğunu tekrar hatırlatıyor. IBM de insan kaynakları bölümünde çalıştırılan yapay zeka yazılımları sayesinde ayrılmayı düşünen çalışanları %95 doğrulukla önceden tespit edebildiklerini duyurmuş. Bu tartışmaya değer ayrı bir yazı konusu..

Herkesi içeren bir kültür için saygı

Herkese ayrımcılık yapmadan davranan bir kültür yaratmak bugünün önemli konularından biri.

Yapılan ankette Amerikan çalışanlarının “İşyerinde bana saygı gösterilir” sorusuna “aynı fikirde değilim” veya “hiç aynı fikirde değilim” yanıtını verenlerin yüzde 90’ı iş yerinde ayrımcılık ve mobbing tecrübesi yaşadığını belirtmiş. İş yerinde ayrımcılık yapılan, yapılmış ve ispatlanmış ayrımcılık uygulamalarına ses çıkarmayan, her zaman şikayet edenden değil müdüründen yana tavır koyan şirketler bu konudaki “marka”larını da her yeni deneyimle oluşturuyorlar. Artık sosyal medya sayesinde bu tür ayrımcı uygulamalar yapan firmalar herkes tarafından biliniyor. Özellikle Y ve Z kuşağı “Ben şu firmada çalışmam” tavrını koyabiliyor.

Çalışan Bağlılığı yükselişte..

ABD’de 6 puan, Türkiye’de 10 puanlık artışlarla çalışan bağlılığı raporları yakından takip ediliyor. Gallup’un tanımıyla, çalışan bağlılığı arttıkça işlerine enerji ile gelen, şirketine bağlı hisseden ve destek gören çalışanları arttırmak önemli bir hedef. Ben de tam bu hedef için çalışmaktan dolayı mutluyum.

Çevik şirketler yaratmak

Çeviklik (Agility) de artık bir moda sözcüğün ötesine geçti. Çok sayıda çalışma, firma, iyileştirme çalışması bu kavram üzerinden yapılıyor. Maalesef Fransa, Almanya, İspanya ve Birleşik Krallık’taki çalışanların sadece yüzde 20’sinden azı çevik bir firmada çalıştıklarını söylemişler. Benim algılamam şu yönde, süratli, hızlı adapte olabilen, müşteri ve çalışan odaklı değişimin süratli olduğu firmalar bunlar.

Aşırı çalışmaktan acil servise düşmek?

Aşırı çalışma / tükeniş (Burnout) çalışanın sağlığını, ilişkilerini, verimliliğini ve kariyer gelişimini çok olumsuz yönde etkiliyor. Buna rağmen çok sayıda çalışan kapasitelerinin çok üzerinde çalışmak zorunda oldukları işlerde çalışıyorlar.

Gallup’a göre çalışanların yüzde 67’si bazen veya sıkça aşırı çalışmak zorunda olduklarını belirtmişler.

Artık tükenme noktasına geldiklerinde de…

  • Yüzde 63’ü hastalık izni alıyor
  • Yüzde 23’ü acil servise gidiyor
  • Bu duruma gelmiş çalışanlar şirketi 2.6 kat daha fazla terketme eğilimi gösteriyor.

Bunlar bence uzun vadeli trendler, bir çoğu ile ilgili aktif olarak tartışıyor ve deneyim ediniyoruz. Yapay zekanın insan kaynakları alanında kullanımı ile ilgili daha genişleyecek bir tartışma da bizi bekliyor.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/245786/gallup-reports-share-leaders-2019.aspx?

Simon Sinek’in yeni kitabı ve bağlılık

Simon Sinek‘in yeni kitabı “The Infinite Game” beni o kadar heyecanlandırdı ki, henüz kitabı bitirmeden bir yazı yazmak istedim. Eminim birçok yeni yazıya da ilham verecek.

Simon Sinek - Infinite game 2

Kısaca,

  • Kapitalizmin son yüzyıldaki gelişimi ile şirketlerde kaynak ve paylaşım dengesi “hisse sahipleri” ve “üst düzey yöneticiler” lehine ve çalışanlar aleyhine büyük oranda bozuldu. Halbuki, çalışanlar da şirketin başarısına hisse sahipleri kadar, belki de onlardan daha çok katkı sağlamaktalar.
  • İş’i 3’er aylık dönemlerde “en iyi sonucu gösterme” amacına göre yöneten “kısa vadeli düşünen liderler” hem şirketlerin kültürüne, hem uzun vadeli sonuçlarına, hem insan değerlerine zarar vermekteler. Halbuki iş bir “sonsuz oyun”dur. Bir ana amaç için yapılır, para ve sonuçlar ana amaca ulaşmak için yakıt sağlar.
  • Uzun vadeli düşünen ve temel amacı gözden kaçırmayan liderler çalışanlara değer veren, onları sürece katan, iletişimini buna göre yapan, birbirine güvenen takımlar oluşturan, insanların birbirlerine çekinmeden “eleştirilerini” söyleyebilecekleri br ortam yaratan liderlerdir. Bunu yaptıklarında şirketin vizyonu, eylemleri ve müşteriye bakışı aynı yolda birleşir.
  • Bir çalışanın işe ait bilgi ve becerisinden daha önemli olan onun güvenilir biri olmasıdır. Takım arkadaşına veya liderine güvenmezsen temel amaca giden yolda yapman gerekeni yapamazsın. Zehirli kültürler bundan doğuyor. O kadar çok örnek aklıma geldi ki…

Kitapta birçok şirketle ilgili örnekler ve anlatımlar var, zevkle farkettiğim şu oldu:

Uzun vadeli liderlik kültürü çalışan bağlılığı ile karşılıklı uyum içinde.. Uzun vadeli liderlikle gelen kültür çalışan bağlılığını arttırıyor, çalışan bağlılığını arttırmak için yaptığımız çalışmalar birbirine güvenen takımları oluşturmak başta olmak üzere uzun vadeli liderlik kültürüne yarıyor. Bireylerden bağımsız olmak üzere, uzun vadeli düşünülen, insana değer veren, çalışanların istekle ve tutkuyla gelip çalışmak isteyecekleri şirket kültürleri yaratmak üzere çalıştığım için çok mutluyum.

Karşınızdakini kırmadan geri bildirim vermek için bir püf noktası

“Çalışan Bağlılığı” seminerlerimizde Engage and Grow‘un tanımından bağlılık ile ilgili şu tabloyu gelenlerle tartışıyoruz ve katılımcıların kendi firma kültürlerini değerlendirmelerini istiyoruz.

High performance teams türkçe

Bu tabloda katılımcıların çoğunlukla “sarı” veya “kırmızı” işaretleri alan “geri bildirim” alanı oluyor, yani çoğunlukla katılımcılarımız şirket kültürlerinin “kolay” geri bildirime uygun olmadığını, bu konuda yapılacak çalışmalar olduğunu, bu konuda İK olarak iyileştirme yapmaya çalıştıklarını söylüyorlar, bu konu üzerinde duruyoruz seminerlerde…

Bugün geri bildirimin müdürler için gergin ve duygusal anlamda zor konuşmalar olmasını engellemek için Seth Godin’den bir öneri iletmek istiyorum. Seth diyor ki, geri bildirim vereceğiniz olayla ilgili şöyle başlarsanız, birkaç sorunu birden çözmüş olursunuz:

Bugün toplantıda kendin gibi değildin……..

Bu şekilde başlamak müdür olarak sizi şu getirileri sağlıyor,

  • Aslında çalışandan beklentinizin daha yüksek olduğunu nazikçe iletiyorsunuz,
  • “Normalde” çalışanın daha iyi performans gösterdiğini söylüyor ve ona güvendiğinizi iletiyorsunuz,
  • Bu cümleden sonra gelecek cümleyi çalışan daha yüksek ilgiyle dinliyor zira yapabileceği, becerisinin olduğu fakat son toplantıda yapamadığı şeyin ne olduğunu bilmek isteyecektir.

Birkaç örnek yapalım,

Bugün toplantıda kendin gibi değildin, en sonra müşteriye konuşma fırsatı vermedin gibi hissettim. Teklifimizi yaptık, onların tepkisini bekliyorduk halbuki.

Bugün sunumda kendin gibi değildin, baştan çok iyi özetlemene rağmen sanırım orta bölümde enerjin düştü, acaba bu neye bağlıydı, konuşmak ister misin?

Son hafta projede sanki kendin gibi değildin, işleri zamanında yetiştiremediğini görüyorum, nasıl yardımcı olabilirim?

İyi denemeler!

Bağlılık anketi tamam… Odak grupları çalışıyor… ya sonrası?

Sevgili insan kaynakları profesyonelleri,

Alışılageldiği gibi şirketlerinizde bu dönem sizler ve müdürleriniz, şirketlerin sahipleri veya üst düzey yöneticileri “Çalışan Bağlılığına” veya buna benzer bir kavrama ilgi gösterirler, bu dönem çalışan bağlılığı anketlerinin yapıldığı, raporların alındığı dönemdir. Önünüzde geçen seneye göre düşmüş, birçok farklı sonucun çıkarılabildiği anket raporları duruyor. Şimdi bu raporlarla ne yapmalısınız?

Önceki senelerde nasıl olmuştu, odak gruplar kuruldu örneğin… Değişik roller ve değişik görevlerden 8-10 kişi bir odaya toplandı, sizlerden bir moderatör aracılığı ile “içlerini döktüler.”.. ayrıntılı notlar alındı, kültüre ait “ana akımın” dışında yorum pek yapılmadı. İnsanlar böyle bir odak grupta bile söylediklerinin kendilerine olumsuz olarak geri dönebileceğinin endişesi içindeler. Bazı öneriler toplandı, bunların içinde koridora kahve makinası almak, ayda bir bölümce yemeğe çıkmak, farklı bölümlerdeki insanların birbirlerini tanımalarını sağlayacak sosyal aktiviteler, ödüllendirme sistemi ile ilgili bazı utangaç öneriler ve buna benzer öneriler yer aldı… Bunları genel müdüre sundunuz, her konu ile ilgili bir “şampiyon” seçildi. Bu şampiyonun önderliğinde bazı eylem planları yapıldı ve sorumluluk gruplara devredildi. Sonra… pek de bir şey değişmeden yine bir yıl sonu anket raporuna geldiniz… Geçen sene beklediğinizden daha fazla çalışan işten ayrıldı, şirketin genel performansında düşme oldu, şirkette “bağlı olmayan” fakat hayat koşullarının zorlamasıyla işe gelip giden, negatif enerji yayan çalışanlarda artış oldu, sizin üzerinizdeki “çalışanları da mutlu edelim” baskısında artış oldu.

logo

Gelin bu yıl farklı bir yaklaşım deneyin,

  • 50 ülkede aktif olarak uygulanan ve kültürler değişse de iyi sonuç veren,
  • Çalışanların birbirleriyle sadece yaptıkları rollerle değil, insan olarak bağ kurmasını sağlayan,
  • Sizin şirketinizin ihtiyaçlarına göre terzi dikimi tasarlanabilen,
  • Süreci yarıda bırakmayan, haftada 90 dakikalık toplantılarla kültürün dönüşümünü 3 ay izleyen ve ölçümlerle raporlayan,
  • Hesap verebilirlik, katılım, geri bildirim, liderlik gelişimi, topluluğa karşı konuşma gibi konularda katılımcıları ve tüm şirketteki çalışanları etkileyen ve davranış dönüşümü sağlayan…

Engage & Grow programını sizlerle buluşturmamıza vesile olun…

Görüşmek için bana ulaşabilirsiniz,

bertay@fisekci.com

0 533 2096829

 

Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Çalışan Bağlılığı Seminerinden İzlenimler

Geçen Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı seminerimizi gerçekleştirdik, hem konuyla ilgili derinlikli bir sohbet oldu, hem de Engage and Grow çalışan bağlılığı programı ile ilgili bilgi paylaşımında bulunduk. Bu seminerlerin faydası tabii ki konuyla ilgili ağımı genişletmeme imkan vermesinin yanında şirketlerimizin şu an içinde oldukları durumu, çoğunlukla insan kaynakları görevlerinde bulunan profesyonellerin konuya bakışını ve çözüm düşüncelerini de öğrenebilmek… bu seminerdeki konuşmalardan aldığım bazı notları burada paylaşmak istiyorum.

Assembly Posteri

 

  • Katılımcılar çalışan bağlılığının önemi konusunda çoğunlukla hemfikirler. Şirketlerinde bağlılık parametreleri ile açıklanabilecek bazı davranışlarla ilgili gözlemleri var ve konunun önemini teslim ediyorlar. Ayrıca seminerde paylaştığımız bazı istatistikler ilgilerini çekiyor ve ek tartışmalara yol açıyor. Gallup’un anketinde sarı veya kırmızı bölgede yani bağsız veya kopuk diye nitelenen çalışanların aslında “yeşil” ve bağlı çalışanlara dönüştürülebilecekleri fikri hoşlarına gidiyor, zira bu değişimde şirketler hem kültür hem performans açısından büyük avantaj yakalayabiliyorlar.

6 adimda baglilik

  • Çalışan Bağlılığının 6 adımını anlattığımız bölümden sonra özellikle “uyum” (alignment) dikkat çekiyor. Bazı firmalarda genel müdüre bağlı farklı direktörlerin kendi ekipleri için farklı uygulamalar dahi yapabildikleri, mesela bir direktörün giriş çıkış zamanları ile ilgili duyarlığı daha azken aynı binada diğer direktörün insanların çay arasına çıktığı zamanı bile kontrol ettiği gibi bir örnek paylaşılıyor. Yani, genel müdür yardımcıları arasındaki “uyum”u sağlarsak, kültürün yukarıdan aşağıya dönüştüğü gerçeğini düşünerek, değişimi başlatabiliriz. Engage and Grow programının bu uyum için önerdiği yaklaşımlar dikkat çekici bulundu.

L1

  • Bir diğer konu da, şirketlerin bağlılık veya memnuniyet ile ilgili çeşitli anketler uyguladığı, hatta üzerinde durulması gereken konuları belirlediği veya fokus gruplarla bu süreci yaşamakta olmalarını anlatmalarıydı. Buradaki sorun, “ne yapılacağı” net değildi katılımcı şirketlerin… Bu bağlamda 12 haftalık bir program olan Engage and Grow Kırmızı kuşak programı burada düşünülmesi gereken bir alternatif olarak ortaya çıktı. Zira bu anketler ve söyleşilerle ortaya çıkan “konular” ile ilgili çalışanların “nasıl olsa birşey yapılmaz” inancını eyleme dayalı, sorumlulukları dağıtan ve takip eden, katılımcıların kendi süreçlerini istekle üstlendikleri bir program ile iyileştirilebilir.

Bizi misafir eden Assembly’ye teşekkür ederim, seminerlerimize devam edeceğiz.

Kopuk (Bağsız) Çalışanlarla ilgili düşünceler

Bu bloğun ilk yazısında çalışan bağlılığının önemine değinmiş, tanımıyla ilgili Gallup’un araştırmasına yönelmiştim. Şirketlerde kopuk (bağsız) çalışanlar, verilen görevi tam yapmayan ve şirketi sabote etmeye kadar gidebilecek davranışlar sergileyebilen çalışanlar olarak tanımlanıyor. Bu çalışanların çoğunlukla “aktif olarak iş aradıkları” da değerlendiriliyor.

Gelin beraberce bu çalışanlarla ilgili düşünelim,

iStock_000021140732XSmall

Seminerimizde katılımcılara soruyoruz, bu “kopuk” çalışanların özellikleri nedir diye, gelen cevaplar ve tecrübemizden şöyle bir liste ortaya çıkabilir:

  • İlgisiz görünürler
  • Kendileri görev almak istemezler
  • Genelde şikayetçi olumsuz bir söylemleri vardır
  • Liderle ilgili olumsuz konuşurlar
  • Komplo teorilerine prim verirler ve yayarlar
  • İşten kaytarma, işe gelmeme davranışı görülebilir
  • Takdir edilmeme duygusunun yarattığı hayal kırıklığını dışarı vurabilirler
  • Şirketle ilgili dışarıda olumsuz konuşabilirler
  • Şirkette işlerin neden yürümediğini anlatmayı severler
  • Müdürleriyle ilişkileri çoğu zaman çok iyi değildir
  • Aşırı iş yükünden büyük bir olumsuz yük altında olabilirler
  • Kişisel finansal problemleri dolayısı ile kopuk olabilirler
  • Sağlık sorunu dolayısıyla kopuk olabilirler

Sizler de eminim bu listeye eklemeler yapabilirsiniz.

Peki bu insanlar kötü mü, yıkıcı mı, beceriksiz mi… Hiçbiri olmayabilir… Becerikli, çalışıp para kazanıp kariyerini ilerletmek isteyen, iyi insanlar da çalıştıkları şirkete kopuk olabilirler, peki liderler “bireysel” anlamda bu kişilerle ilgili neler yapabilir? Gelin bu konuda tartışalım.

İşin içeriği

İş becerilerinin çok ötesinde mi? Veya zamanının sadece %30’unu harcayarak yapabileceği basit bir iş mi? Her iki durumda da lider olarak çalışanla görüşerek iş içeriğinin ve yükünün kabul edilebilir düzeyde olmasını sağlayabilirsiniz. İşi yapabileceğinin çok üzerinde ise, paylaşma, farklı roller bulma veya mümkünse ve anlamlıysa başka iş bulmasına destek olabilirsiniz. Eğer iş yapabileceğinin çok altındaysa farklı görevler verme, ek projelerde çalışmasını sağlama, bir sonraki düşünülen görevi için ön becerileri edinmesini sağlama, iş dışı sosyal grup aktivitelerinde daha fazla görev almasını sağlama gibi yaklaşımlar faydalı olabilir.

Finansal sorunlara bağlı kopukluk

Bugünün iş ve Türkiye ortamında maaşın yeterli olmaması dolayısı ile çok sayıda çalışan zor zamanlar yaşamaktadır. Bu faktörün iş hayatında bağlılık ve performansı etkilediğini düşünmeliyiz. Birçok firma da çalışanlarına sunduğu “paket”lerle onların yükünü paylaşmayı düşünmekte.. Tabii bu konu “bireysel” olarak çalışanlarla tek tek konuşup pazarlık edilerek çözülebilecek bir konu değil. Burada söyleyebileceğim, şirkette işler iyi gittiği ve kazanılan paraların “paylaşılması” zamanı geldiğinde, lider olarak çok çalışıp finansal olarak geliri hak eden çalışanlara adil davranılması olacaktır. Bir başka yaklaşım da çalışanın çalışma saatlerini uygun şekilde ayarlayıp, farklı gelir kaynakları yaratması düşüncesi varsa destek olmak olabilir. Bu konu çok boyutlu ve çok farklı çözümlere ihtiyaç duyan makro ekonomik boyutları da olan bir konu olduğundan burada sadece “Bu da önemli bir faktör olabilir” demekle yetiniyorum.

Performans & Takdir

Lider olarak çalışanların “başına birşey gelmeden” konuşabilecekleri bir kültür yaratabiliyorsanız, birçok sorunu çözebilirsiniz demektir. Çalışanla yapacağınız görüşmede eğer

  • takdir görmemekten,
  • yaptıklarının görülmemesinden,
  • performans hedeflerinin adil olmamasından,
  • ekip içinde hedeflerle ilgili adalet olmamasından,
  • çalışanların çalıştıklarının karşılığında ödül almamasından

şikayet duyuyorsanız, bu konuda yapısal bir düzenlemeye gitmeniz gerekebilir. Tabii ki çalışanların motivasyonu ve performanslarından siz sorumlusunuz, fakat bu yukarıdaki listedeki sorunları birden fazla çalışan ifade ediyorsa, takım liderleri ile ilgili bir çalışma da yapılması gerekebilir. Veya çalışan kendi işini ve takım içindeki görevini yanlış veya hatalı değerlendiriyor, az iş yapıp çok ödül beklentisi içine giriyorsa, bunu da uygun şekilde ifade edebiliyor ve çalışanı motivasyonunu düşürmeden performansını yeniden değerlendirme konusunda yüreklendirebiliyor olmanız gerekir.

Lider iletişimi

Çalışanlar kendilerinden daha büyük bir amacın içinde olmak isterler. Bölge müdürü ziyaret ettiği zaman kısa bir süre de olsa, kendi projelerini kendileri sunmak isterler. Şirketin CEO’su ziyarete geldiğinde onunla direk konuşabilmeyi, şirketin genel durumu ile ilgili bilgilerin onlara da gelmesini isterler. Bunlar olmuyorsa çalışanlara açık bir “komplo teorisi / dedikodu” yaratma fırsatı veriliyor demektir. Kişisel özelliklerine göre her çalışan bu yola girmeyebilir ancak liderler açık, net ve sık iletişim yaptıkları ölçüde çalışan bağlılığına olumlu etki yaparlar.. Ayrıca çalışanlarla bire bir küçük randevular ayarlamak, bir kahve içmek, hem onun görüşünü almak hem de şirketle ilgili görüşlerinizi paylaşmak onlara değer verildiği duygusunu destekler ve bağlılıklarını arttırabilir. Bu tür ikili görüşmelerde tahmin edemeyeceğiniz ek bilgilere de ulaşabilirsiniz, tabii güven ortamını kurabilmişseniz.

Gelişim ve Kariyer vizyonu

Çalışanlar kendi gelişimleri ile ilgili şirketten bir hareket görmediklerinde olumsuz duygulara kapılarak bağlılıklarını düşürebilirler. Her çalışanın “gelişim” programı ve eğitim programı olmalı ve bu onun kendi için düşündüğü vizyona ve şirketin onun için öngördüğü vizyona uygun olmalıdır. Sadece şirketin “kataloğundan” değil, dış dünyadan farklı eğitim ve gelişim imkanları da teşvik edilmelidir. Çalışan kendi işinin dışında farklı bir konuda kendini geliştiriyorsa, bu konuda şirketten teçvik görmesi onu memnun eder ve bağlı kılar… Öğle tatilinde küçük bir toplantı salonunda her hafta bir çalışan kendi hobisini, ilgi alanını, farklı deneyimlerini paylaşabilir, bu tüm ekip için de faydalı olabilir.

Kopuk (bağsız) çalışanlar aslında potansiyelleri olan insanlardır, bazen şirketle “frekansları” uyuşmuyor olabilir. Lider olarak siz ekibinizdeki insanları tek tek değerlendirip onların daha bağlı çalışması ve mutlu olması için neler yapabileceğinizi düşündünüz mü?