Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Hesap verilebilir bir kültür yaratmanın 5 yolu

Şirketinizde “hesap vermek” veya “sorumluluk almak” gibi kavramlar çalışanlar arasında negatif mi algılanıyor? Eğer öyleyse bu büyük ihtimalle yöneticilerin bu kavramlarla gelen işleri ve görevleri “tepeden” çalışanlara “dikte” ettirmeye çalışmasından oluyordur.

Accountability

İnsanlar üzerilerine aldıkları sorumlulukları birçok sebepten ve içten gelen bir motivasyonla yerine getirmek isterler. Bu sebepler arasında “müdürünün iş vermesi” yoktur, olsa bile bu sürdürülebilir veya etkili değildir.

“Yukarıdan aşağıya” olan süreç çalışanları “çocuk” gibi hissettirir. Bu da onlarda güven ve özgürlük hissi yaratmaz, ekiple birlikte yapılacak işlerde de kötü hissettirir. Çalışanlar kendi sorumluluk alanlarında “onlara iş yapması söylenmeden” kendi işlerini planlayıp yapmayı isterler.

Bu anlamda çalışanların sorumluluk aldıkları ve hesap verebildikleri bir kültürü yaratmak isteyen yöneticiler için odaklanabilecekleri 5 yolu paylaşmak istiyorum:

Çalışanların nelerden sorumlu olduklarının belirlenmesi

Çalışanlar işlerinin net olarak tanımlanmasını isterler. Sorumluluk alanlarının belirlenmesi, bu yapılırken gri bölgelerin aza indirilmesi odaklanmalarını sağlar. Yöneticiler kendi önceliklerini de ekipleriyle paylaşırlarken çalışanların sorumluluklarını rahat anlaşılır şekilde tanımlamak durumundadırlar.

Hedeflerin tanımlanması

Çalışanlar sorumluluklarını anladıktan sonra yöneticiler çalışanlar için ölçülebilir, net, kişiselleştirilmiş hedefler tanımlamalıdır. Çalışanlar kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle uyumlu olduğunu ve büyük hedefin bir parçası olduklarını görmelidirler. Bununla birlikte yöneticiler bu kişiselleştirilmiş ve ölçülebilir hedeflere ulaşma yolunda gelinen noktayı ve başarıları sürekli olarak ekibiyle paylaşmalıdır. Bu konuda gördüğüm güzel bir uygulama, haftalık podcast ile tüm ekibe seslenen yönetici, temel üç konuda her hafta bu kaydı yapıp Pazartesi sabahı ekibi ile paylaşıyor.

Gelişmelerle ilgili güncellemelerin paylaşılması

Çalışanlar hedeflerine giderken hatalarını düzeltmek, stratejilerini güncellemek isterler. Bu bağlamda geri bildirim bir müşteriden, çalışan anketinden, proje güncellemelerinden, finansal raporlardan veya bunların birkaçından bir arada gelebilir. Bunlardan daha etkilisi ise yönetici ile çalışan arasındaki diyalogdur.

Yöneticiler çalışanları ile veriye dayalı, net, adil ve geliştirici bir diyalog geliştirmeyi öğrenmelidirler. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre çalışanların yüzde 47’si geçtiğimiz yıl içinde yöneticilerinden “birkaç defa veya daha az” geri besleme aldıklarını bildirmişler. Bu da bu konuda ciddi bir gelişme ihtiyacı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışanların gelişimi ve eğitimlerinin uyumlandırılması

Organizasyonlar çalışanlara bir öğrenme ve gelişme yolu sunmak durumundadırlar. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre Y nesli çalışanlarının çalıştıkları organizasyona bağlılıklarını etkileyen en önemli faktör öğrenme ve gelişme imkanlarıdır. Yöneticiler her çalışan için bu öğrenme planını, gelişim diyaloğunu son derece ciddiye alarak yapmak durumundadırlar.

Başarının görülmesi ve takdir edilmesi

Olumlu görülen ve kişiyi ve grubu hedefe yaklaştıran çalışmalar görülmeli ve takdir edilmelidir. Bu çalışanların bağlılığını arttıracağı gibi, projeye ve organizasyona karşı motivasyonlarını da arttırır.

Çalışanlar nereye gittiklerini bilirlerse, yol üzerinde alternatifleri tartışabilecek olanakları bulunursa, hataları ve düzeltmeleri zamanında alabilirlerse ve gelişim haritalarını görebilirlerse şirketlerine daha bağlı olurlar.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/257945/ways-create-company-culture-accountability.aspx

Ödüllendirme ile ilgili notlar

2019’a başladık, birçok şirkette 2018 değerlendirmesi yapılıyor, 2019 planları masaya yatırılıyor. 2018 performansı üzerinden ödüllendirilecek çalışanlar belirlenmeye çalışılıyor. Genelde bölüm müdürlerinden kendi ekiplerinde beklentinin üzerine çıkmış çalışanları belirlemeleri isteniyor, bazen yılın çalışanı, bazen şirketin temel ilkeleri üzerinden ödüller dağıtılıyor.

odullendirme

Prim, ek ücret gibi parasal ödüller farklı bir kategoridir, bunlar çalışanı bir süre için daha mutlu hale getirir. Ancak herkese açık ödüllendirmeler çalışanı daha bağlı ve hevesli hale getirir, müdürünün performansını gördüğünü anlar, tüm şirkette de iyi bir bilinirlik ve takdir görmüş olur, yani bu ödüller aslında çok önemlidir. Hem çalışanlar için hem de yönetim için.

Bu blogda yazdığım ve önerdiğim davranış biçimlerinin biçimlendirdiği kültür aslında birbirine bağlı yaklaşımlardan oluşuyor. Liderin söyledikleri ile yaptıkları uyumluysa (ülkemizde gördüğüm en büyük problemlerden biri bu iki kavramın birbirinden uzaklaşmış olması) o zaman ödüllendirme de samimi ve değerli oluyor. Lider ekibine güveniyor ve güçlendiriyorsa, onları sürekli iletişimini yaptığı şirketin vizyonuna doğru yönlendirebiliyor demek oluyor. Birbirine güven duyan çalışanlar ve lider, daha çalışanların daha bağlı oldukları bir kültürü yaratıyorlar. Kritik nokta şu:

Şirketimizde şu anki durum ne olursa olsun, doğru davranışlarla başlayacak bir süreç, kültürü geliştirebilir, bağlılığı arttırabilir, başarıyı getirebilir.

Burada önerdiğim bazı eylem ve davranışlar tek başlarına etkili olmayabilir ancak her biri birer başlangıç gibi de algılanabilir ve uygulanabilir. Ödüllendirme ile ilgili birkaç öneri:

  • Eşit seviyedeki çalışma arkadaşlarının takdiri ile kazanılan ödül en değerlisi, zira bu şekilde çalışan diğer çalışanlara olan davranışı ve hizmeti, şirketin vizyonuna katkısı dolayısı ile eşitleri tarafından takdir ediliyor. Bu hem bir objektivite getiriyor, hem de kişisel bir ödül olacağından daha değerli olabiliyor. Bu bağlamda çalışanlar kime nasıl bir ödül verilmesini istediklerini yazılı olarak belirtebilir, seçilen ödül sahibine özel bir tören düzenlenir. Seçilemeyenlere de ödül başvurularındaki metinler hediye olarak verilebilir. Bence eşit seviyedeki çalışanlardan alınacak geri bildirimler çok değerli ve çalışana kendini iyi hissettirir.
  • Sadece satış gibi başarıları rakamla ifade edilebilecek gruplardan değil, her gruptan çalışana bu şekilde ödül verilebilir. Kim müşterinin sorununu çözmeyi bir alışkanlık haline getirdi, kim şirket bürokrasisini müşteri lehine aşabiliyor, kim diğer arkadaşlarından bir iş isterken kendi de destekleyici bir tavır takınıyor, kiminle çalışmak en kolay ve zevkli, kim destekleyici bir davranış gösteriyor… bu çalışanları ödüllendirmek kültürü geliştirir, güveni arttırır, bu davranışların desteklendiği ve tekrarının istendiği mesajını verir.
  • İnsanların pozitif taraflarını görme davranışı nasıl teşvik edilebilir? Bunu yapan çalışanları ödüllendirerek! Şirket kültürümüzde başarılardan fazla bahsetmeyip geri kalınan alanlarla ilgili büyük bir zaman harcandığını görebiliyoruz. Acaba bunu dengelemek mümkün olur mu? İyi yaptığımız işlerin altını çizerek, bu iyi işleri yapanları da ödüllendirerek bu yönde bir kültür değişimine destek olabiliriz.

İlham : Bob Chapman’ın “Everybody Matters” Kitabı

Liderler İçin Takdir Cümleleri

Yapılan araştırmalar çalışanların yarısından fazlasının daha fazla takdir alabilmek için işlerini değiştirdiklerini gösteriyor. Lider olarak çalışanlarınıza göstereceğiniz takdir düşündüğünüzden çok daha olumlu etki yapabilir. Gallup’a göre takdir gören çalışanlar daha iyi performans gösteriyor, daha bağlı oluyor. Bugün çalışanlarını takdir etmek isteyen fakat neler söyleyeceği ile ilgili biraz destek ihtiyacı olabilecek müdürler için bir “takdir cümleleri” listesi sunuyorum.

En iyi çalışan müdüründen ilham aldığı kadar ona ilham veren çalışandır. Bana ilham kaynağı olduğun için teşekkürler.

“Ayın Çalışanı” gibi ödüller aslında senin gibi yılın her günü en iyi performansını gösteren çalışanlar için önemsiz hale geliyor. Teşekkürler.

Senin ekibimizde olman büyük fark yaratıyor. Yaptıkların için çok teşekkürler.

Son zamanlarda iş yoğunluğunun çok arttığının farkındayım, çok iyi gidiyorsun. Biraz daha dayan, aşırı yoğun dönemin sonuna geliyoruz. Sakince değerlendirme yaparız.

Belki bazen yaptıklarının farkedilmediğini düşünüyorsun. Sadece böyle düşünmenin doğru olmadığını göstermek için sana teşekkür etmek istedim.

Son dönemdeki yoğun çalışmanı görüyorum, sana nasıl teşekkür edebileceğimi düşünüyorum.

İş hayatında güvenebileceğin iş arkadaşları bulabilmek benim için çok önemli. Sen bu güvenebileceğim çalışanlardan birisin. Çalışmaların için çok teşekkürler.

Son dönem benim için çok yoğun geçti ama bence durup sana teşekkür etmek için her zaman zaman ayırabilirim. Teşekkürler.

Seninle çalışmak çok güzel. Son dönemdeki başarımızın arkasındaki kilit taşlarından birisin.

Kendini adar şekilde çalışmanın farkındayım, çok teşekkür ederim.

Senin detaylara aşırı özen gösteren çalışma biçimini çok takdir ediyorum, bu seni benim gözümde özel bir çalışan yapıyor.

Sadece sana bir not yazmak istedim : Her gün bu şirket için yaptığın harika çalışmaların için çok teşekkürler…

İşleri küçük büyük diye ayırmadan her görevi canla başla üstleniyorsun. Bu davranışından dolayı teşekkür ederim.

Şirketimize yaptığın katkılar için içten teşekkürlerimizi sunarız.

Şirketimiz için çok değerli bir çalışan olduğun için çok teşekkür ederiz.

Ekibimizin çok önemli bir parçası olduğun için çok teşekkürler.

Son projede senden gelen fikir olayın gidişatını değiştiren en önemli katkı oldu. Çok teşekkürler.

Müşterimize sunduğun hizmet beklentilerin çok üzerindeydi ve bizim müşterimizle uzun ve başarılı bir ilişki yürütmemizde kilit önem taşıyor. Çok teşekkürler.

Seninle daha iyi bir ekibiz. Yaptıkların için çok teşekkürler.

Görev ne zorlukta olursa olsun, hep bir çözüm buluyorsun. Normalin üzerinde göstermekte olduğun çözüm odaklı çalışmalar için çok teşekkürler.

Seni ne kadar takdir ettiğimi kelimelerle ifade etmem zor.

Hep nasıl yardımcı olabileceğini soruyorsun, bunu da ekipteki tüm arkadaşlarına yapıyorsun. Bu gerçekten çok güzel. Teşekkür ederim.

Bizim için çok önemlisin. Tüm çalışmaların için teşekkür ederiz.

Başardın! Harika bir iş çıkardın, tebrikler!

Sen harika bir çalışansın ve sana çok teşekkür ederim.

Projeye kendini bu kadar adaman başarıyı getirdi. Teşekkürler.

Müşteri ile çalışma isteğin ve sorunları çözme kararlılığın bize başarıyı getirdi. Tebrik ve teşekkür ederim.

Kaliteli iş çıkarma konusundaki duyarlığın herkese örnek olabilecek bir özellik… Çok teşekkürler.

Teşekkürler.

 

appreciation

 

İlham : https://brandongaille.com/31-employee-appreciation-messages/

 

KOBİ’lerde Çalışan Bağlılığı

Employee engagement picture

Çalışan Bağlılığı konusunu KOBİ’ler ve daha kurumsal (çoğunlukla Global) firmalar açısından ele aldığımızda bazı farklılıklarla karşılaşıyoruz. Dürüst olmak gerekirse, çalışan bağlılığını arttırmada işe yarasa da yaramasa da Global firmalarda bir tür “duyarlık” gözlemleyebiliriz. Çoğu zaman “lokal” çözümlere ilgi göstermeyip, “bize zaten global insan kaynaklarından gönderilen “programlar” var” diyebilirler. Bence büyüklüğünden ve kurumsallığından bağımsız olarak her firmada çalışan bağlılığı ile ilgili duyarlık olmalı ve artmalı, KOBİ’lerde karar verme mekanizmasının süratli olması ve programların etkisinin daha süratli ve direk olarak görülmesi dolayısı ile aslında KOBİ’lerin ellerindeki fırsatı görmeleri gerekiyor. Ne yazık ki içinde bulunduğumuz zor koşullarda KOBİ’ler eğitim ve çalışana yatırım kalemlerini “ilk” olarak kesiyorlar, halbuki, çalışana yatırım yapmazsanız, elinizde para olduğunda işinizi yapacak kimse olmaz. Bağlı çalışanlar şirketinizi ileri götürür, kopuk çalışanlara da verdiğiniz maaşın üçte birini çöpe atıyorsunuz. Bir KOBİ sahibi olsaydım, konuya bir de bu açıdan bakardım.

Propellernet adındaki bir araştırma şirketinin İngiltere’de 250 yönetici ve 250 çalışan ile yaptığı konuyla ilgili anketin sonuçlarına bakarken bunlar aklıma geldi. Bakalım bu anketten çıkan bazı sonuçlara nasıl yorum getirebiliriz..

İngiltere’deki KOBİ’lerin yüzde 87’si çalışan bağlılığı için aktif çalışma içinde olduklarını iddia ederken, sadece yüzde 12’si bunu bir iş önceliği olarak saymış.

Bence burada biraz ankete olumlu cevap verme eğilimi ağır basmış. Aslında yüzde 12 daha gerçekçi bir veri olarak şirketlerin bu konuya verdiği asıl önemi ortaya çıkarıyor.

Yöneticilerin yüzde 64’ü çalışanlarının değerli hissettiklerini düşündüklerini belirtirken, çalışanların sadece yüzde 46’sı değerli hissettiklerini belirtmişler.

Burada yöneticilerin algısı ile “gerçek” algı arasında önemli bir farklılık görüyoruz. Gerçek diyorum zira çalışan bağlılığı çalışanların hissettikleri, karşılaştıkları davranışlar ve şirket kültürü üzerinden meydana geliyor. Burada yaklaşık yüzde 20 yönetici çalışanlarını değerli hissettirdiklerini sanarken gerçekte bu doğru değil. Yani burada yöneticiler ile çalışanlar arasındaki diyaloğun önemi ortaya çıkıyor.

Yöneticilerin yüzde 42’si çalışanlarının şirketin var oluş sebebine uyumlu olarak çalıştıklarını iddia ederken, çalışanların sadece yüzde 22’si buna olumlu yanıt vermiş.

Burada da ciddi bir “boşluk” var. Yöneticiler çalışanlarının bağlı olduğunu, şirketin kuruluş prensiplerine ve hedefine uyumlu çalıştıklarını iddia ederken, yine yüzde 20 çalışan bunun yöneticilerinin düşündüğü gibi olmadığını belirtmiş. Buradan benim anladığım ya yöneticilerin bu konudaki iletişimleri yok veya çok zayıf, veya yönetici çalışanlarının kendilerini işe verme davranışlarının sebeplerini bilmiyor. İkisi de iyi değil.

 Yöneticilerin yüzde 74’ü şirketlerinin kuruluş felsefelerine uyumlu çalıştığını iddia ederken çalışanlarda bu oran yüzde 51!

Bu da enteresan bir sonuç olmuş. Çalışanların yarısı şirketlerinin yönetiliş biçiminden memnun değil. Bu çok yüksek bir oran. Yine yöneticiler yaklaşık yüzde 25 oranında çalışanların fikirlerinin ötesinde iyimser cevaplar vermişler. Belli ki bu konuda yöneticiler ile çalışanlar arasında tartışma – diyalog eksikliği var. Ya da şirket kültürü bu tür tartışmalara izin vermiyor, desteklemiyor.

Çalışanların yüzde 24’ü şirketlerine “hiç” bağlı olmadıklarını belirtmiş.

Bu yüksek bir oran zira “hiç” bağlı olmayan çalışanlar şirketin hedeflerine ulaşmasında negatif etki yapıyorlar, kültürü kötü etkiliyorlar, üstüne aldıkları maaşın karşılığını verecek kadar da çalışmıyorlar.

İngiltere KOBİ’lerinin yüzde 50’si çalışan bağlılığına hiç yatırım yapmazken, yöneticilerin sadece yüzde 32’si çalışan bağlılığı kavramını iyi anladıklarını ifade etmişler.

Burada Türkiye’de bu oranların %80 ve %60 gibi, neredeyse İngiltere’nin iki katı civarında olduğunu iddia ediyorum.

Çalışanlara onları şirketlerine daha fazla bağlayacak davranışlar sorulduğunda en yüksek oranlar “esnek çalışma” ve “yapılan iyi işin takdiri” olarak verilmiş. (yüzde 36)

Bu sonuçlar süpriz değil. Çalışanlar bir taraftan ofis ortamı veya fiziksel sınırlamalar olmadan sonuca ve davranışa odaklı olarak çalışmak istiyorlar ve bu imkanları sunan şirketlere talep gösteriyorlar. Aynı zamanda takdir görmek onlar için en önemli duygusal faktör olmayı sürdürüyor. Y nesline baktığımız zaman “etki yaratmak” istiyorlar, bu da bu iki faktörü de kapsıyor. Esnek çalışıp, değer katmak ve bundan dolayı takdir görmek istiyorlar.

Yöneticilerin yüzde 34’ü çalışanların psikolojik olarak iyi olmasının yönetici ekibi için önemli olduğunu belirtmiş. Çalışanlar aynı fikirde değil : Yüzde 13!

Bu da çok ilginç bence, yöneticiler çalışanlarının psikolojik durumuyla ilgilendiklerini iddia ederken, çalışanlar bu görüşte değil. Yani yöneticiler, çalışanlarınızla “insan olarak” yeteri kadar ilgilenmiyorsunuz. Bir soru önerim var, şirketinizde “para sorun olmasa, buraya çalışmaya kaç kişi gelir” diye sorun bakalım, yüzde kaç çalışan işe gelecek?

Yöneticilerin yüzde 64’ü şirketlerinin “iş-özel hayat dengesine önem verdiğini” belirtirken çalışanlarda bu oran yüzde 43!

Bu da esneklik konusuna dokunuyor, yine yüzde 20 algı farklılığı var. Bu da aslında bir erken uyarı, yöneticiler, aslında çalışanlarınızın özel hayatına saygılı olduğunuzu iddia ederken bunu davranışlarınızla göstermiyor olabilir misiniz?

Aynı anket Türkiye’de nasıl sonuçlar verirdi acaba?

İlham : https://www.employeebenefits.co.uk/smes-employee-engagement-strategies/

12 soruda çalışan bağlılığının ölçümü – 1

Çalışan bağlılığı ile ilgili temel iddialar şöyle sıralanabilir :

  • Şirketine bağlı çalışanlar daha iyi performans gösterir,
  • Şirketine bağlı çalışanlar müşteri memnuniyetini arttırır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar daha verimli çalışır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar arttıkça çalışan sirkülasyonu azalır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar işe daha çok gelir, daha az mazeret raporu alır,
  • Şirketine bağlı çalışanlar arttıkça şirketlerin kârlılığı artar.

Peki bu bilgiler önümüzdeyken, acaba bu konuda dünyadaki önemli anketleri gerçekleştiren Gallup’un bağlılığı ölçmek için sorduğu sorulara bakmak ilginç olmaz mı? Bu şekilde hem kendinizi, hem müdürünüzü hem de şirketinizi değerlendirebilirsiniz. Şirket sahibi veya insan kaynakları yöneticisiyseniz, yapılacak bir anketle daha net çözüm önerilerine odaklanabilirsiniz.

Gelin şu sorulara bakalım… Tercüme ile ilgili farklılıklar olmaması için ingilizce orjinallerini de yanına yazıyorum. Ankette bu verilen ifadelere çalışanların kendilerini ne kadar yakın hissettiği soruluyor, 5 cevaplı bir ölçekte cevap vermeleri isteniyor.

İşimde benden neler beklendiğini biliyorum. (I know what is expected of me at work)

Her çalışan kendinden ne beklendiğini bilme hakkına sahiptir. Dahası belli zamanlarda kendinden istenenlerin ne kadarını yaptığı ile ilgili temiz geri bildirimler de duyması gerekir. Ne yapacağınız ve performansınız sizin için bilinmezse bu bir stres kaynağı olur ve yapabileceğiniz birçok şeyi yapamaz, ifade edemez olursunuz… Bu karanlıkta yürümeye benziyor, nereye gideceğiniz de yönünüz de belli değil. Çalışanları bu belirsizlikten kurtarmanın yolu müdür olarak net şekilde beklentiyi belirlemek, buna göre de ilerleme konuşmaları yapmaktır.

İşimi yeterli ve doğru yapabilmek için gerekli materyal ve ekipmana sahibim. (I have the materials and equipment I need to do my work right.)

Bu da çalışanların en temel ihtiyaçlarını ifade ediyor. Eğer işimizi yapmak için gerekli en temel malzemelere ulaşamıyorsak, diğer ihtiyaçlarımızla ilgili tartışma bile yaratamayız. Bu konuda zamanımızda çok bir sorun olduğunu düşünmüyorum. Bu aynı zamanda gerekli bilgiye ulaşma konusunda kolaylık anlamına da gelebilir. Bazı firmalarda “bilgi” saklama bir güç gösterisine dönüşüyor olabilir, buradaki materyal ve ekipman kelimelerini “işimi yapmam için gerekli bilgi” olarak da okuyabiliriz.

İşimde, en iyi yaptığım şeyleri her gün yapabilme fırsatım var. (At work, I have the opportunity to do what I do best every day.)

Bu da çok önemli bir konu… Çalışanlarınızın tek tek güçlü yönlerini biliyor musunuz? Bu güçlü yönlerini ne kadar gösterebiliyorlar. Unutmayalım ki, takım başarısı her çalışanın en güçlü yönlerinin birleşimine bağlıdır. Bir örnekle anlatırsak, biz en iyi santraforu istiyoruz, orta sahanın önünde oynayıp santraforluk yeteneklerini geliştiren bir futbolcu bizi hedefe götürmez. Biz hem en iyi santrafor olup top tutma yeteneklerini geliştiren bir oyuncuyla hem de yüksek performanslı bir oyun kurucu olup fırsat olduğunda gol de atabilen bir oyuncuyla maçı kazanabiliriz.

Son 7 günde, iyi başardığım bir işle ilgili takdir veya övgü aldım. (In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.)

İşyerinde takdir görmek çalışanları motive eder. İç motivasyonlarını arttırır, desteklendiklerini hissettirir. Bizden istenen ve “normal” olan bir işi yapmış olsak bile takdir ve desteklenme kültürü her çalışana olumlu etki yapar. Yatay iş arkadaşlarımızın takdiri de çok önemlidir, motivasyonu arttırır. Aslında bu bir önceki madde ile de bağlantılı, net bir iş performansı ile ilgili takdir çalışanların güçlü yönlerinin ortaya çıkmasını hızlandırır, toplam performansın artmasına hizmet eder.

Müdürüm veya herhangi bir iş arkadaşımın beni insan olarak önemsediğini düşünüyorum. (My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.)

İnsan olarak değer verilmek, saygı görmek, desteklenmek insanların en temel toplumsal ihtiyacıdır. Buna destek olan programlar, aktiviteler çalışan bağlılığını arttırır. Çalışanların belli bir düzeye kadar iş dışı yaşamlarını bilmek ve bunu paylaşmak çalışanları birbirlerine yaklaştırır. Çalışanlar müdürlerinin geçmişini, davranışlarının kökenini bilen çalışanlar daha hoşgörülü olabilir, müdürlerini daha iyi anlayabilirler. Bunun tersi de geçerlidir. Her çalışan, her insan kendi geçmişi, kültürü, ilişkileri ile tekil bir örnektir ve iş performansını ve davranışları yargılamadan o kişiyi bütüncül bir insan olarak görmek müdürlerin etkinliğini de arttıracaktır.

İşyerinde gelişimimi teşvik eden biri var. (There is someone at work who encourages my development.)

Çalışanlar gelişim göstermek ve etki bırakmak istiyor. Hele genç çalışanlar bu konuda daha da duyarlılar. Bu bağlamda çalışanlara iş yerinden birer mentör atamak, belli konularda “gelişme planı” hazırlamalarını ve takip etmelerini teşvik etmek çalışan bağlılığını arttırır. Bunu insan kaynakları da yapabilir, ama aslında her çalışan kendi gelişiminden kendi sorumludur. Müdürü veya şirketi destek olabilir fakat her çalışan ne yöne gitmek istediğini bilmeli, hangi yönlerinin geliştirilmesi gerektiğini tespit etmeli ve buna göre bir zaman planı ile kendi gelişiminin adımlarını gerçekleştirmelidir. Kendimden örnek vermek gerekirse, benim için topluluğa karşı konuşma böyle geliştirmem gereken bir konu ve bu alanda çalışıyorum.

Kalan 6 soruyu bir sonraki yazımda inceleyeceğim.

 

Çalışanların kalplerine ulaşmanın yolları

Brain - heart

Şirketinizde var olan “ödül ve takdir” sisteminin çalışanları motive ettiğine inanıyor musunuz? Sizce de bu programlar daha çok maddi ödüllere odaklanmıyor mu? Şu anda şirketlerde uygulanmakta olan bu tür programlar tipik olarak şu öngörülerle tasarlanmıştır.

  •  İnsanlar karar alırken mantıklı düşünme ve kendi çıkarlarının gereğini yapma eğilimindedir.
  • Para en etkili motivasyon kaynağıdır.

Bu yaygın yaklaşım maddi ödül ve cezanın çalışan performansını arttırmak için yeterli olmasıdır ve buna “dış motivasyon” denir.

Bu aslında hala etkili olmaya devam ediyor, şu cümleyi son dönemde duyduğunuza eminim..

Hepimiz para için çalışıyoruz.

Ancak son dönemde yapılan araştırmalar, “sadece” maddi ödüle çok güvenmenin ve bunu tek odak haline getirmenin insan doğasını ve motivasyon kaynaklarının eksik değerlendirilmesine yok açacağını ve böylece tam etkili olamayacağını anlatıyor.

Maddi ödüller çalışanın beynine hitap ediyorsa acaba çalışanların kalplerine nasıl ulaşabiliriz?

Davranış bilimi ödüle bağlı motivasyonu nasıl tanımlıyor

Bu konudaki çalışmalar insanların %70’e kadar varan oranda karar alma mekanizmalarının duygusal olduğunu ifade ediyor, bu da insan kaynakları müdürlerinin insanları neyin motive ettiğini, bazı ödüllerin diğerlerinden neden daha etkili olduğunu anlamalarına yardımcı olurken bu bilgileri yeni motivasyon programlarında nasıl kullanabilecekleri konusunda işe yarar bir araç haline geliyor.

Bu yeni bilgilerin kullanıldığı programlar çalışan etkinliği, çalışan bağlılığı ve işte kalma oranı açısından sadece maddi ödül sunan programlardan daha iyi sonuçlar verebiliyor. Çoğu zaman çalışanların motivasyon kaynaklarını keşfetmek şirkete maddi ödülden daha etkili bir takdir yolu bulma yolunu açabiliyor.

Çalışanların iç motivasyon kaynaklarını keşfederek uygulanacak programlar daha başarılı olacak.

Maddi kazanç dışındaki motivasyon kaynakları

Harward Üniversitesi araştırmacıları Paul Lawrence ve Nitin Nohria iç motivasyonun arttırılmasının daha etkili bir yol olduğunda hemfikirler ve bunu arttırmak için 4 temel sosyal motivasyon kaynağı öneriyorlar.

Bu sosyal motivasyon kaynakları günlük hayatta hoş ve sıkıntılı duygular yaratarak çalışanları harekete geçirebiliyorlar. Bunlar bireysel olarak yapılırsa artan motivasyon takım olarak uygulanırsa en yüksek takım performansına ulaşmak için yardımcı olabiliyor.

1. Sahip olma dürtüsü — İnsanlar birşeylere sahip olmak ister, araba, ev gibi… Aynı zamanda yeni yeteneklere, statüye, uzmanlığa sahip olup kendi ile gurur duymak da ister. Aslında şirketler de çalışanlarının alanlarında uzman olmalarını isterler. Bu dürtüyü destekleyecek ödüller bulunabilir, yani çalışan çeşitli yeteneklerini geliştirmek için imkanlar bulabilir, müdüründen ve yatay takım arkadaşlarından yaptığı iş karşılığında övgü alabilir. Maddi ödülleri tanımlayıp verirken bunu maddi olmayan takdir ile tamamlamak etkili olur, ancak takdir ederken ani, kişisel ve kalpten olmasına dikkat etmeli.

2. Bağlantı kurma dürtüsü — Çalışanlar iş arkadaşları ve müdürleriyle sıcak, arkadaşça ve yakın bağlar kurmak isterler. Her ödülde bir “yüzyüze” sahnenin olmasına özen göstermek gerekir. Aynı zamanda başarılı takımlara verilen ödüller takım üyelerinin birlikte çalışma davranışlarını da ödüllendirdiği için bu istenen bağı güçlendirir.

3. Yenilikçilik dürtüsü — İnsanlar doğaları gereği içinde bulundukları ortamı anlamak ve buna bağlı olarak yeni düşünceler, sistemler, prosesler, ilişkiler ve ürünler yaratma eğilimindedirler. Aynı zamanda günlük rutinden kısaca uzaklaşıp yeni fikirler düşünmek, zor bir sorunu çözmek için kafa kafaya vermek ve çalışanların kendi uzmanlık alanlarında getirecekleri yeni fikirleri devreye almak çalışanların bu dürtülerini tatmin edecektir. Uygulanmakta olan programlarda bu dürtünün bulunması çok faydalı olabilir.

4. Savunma dürtüsü — İnsanlar güvende olmak isterler ve değerlerine yakın konuları, müdürlerini, iş arkadaşlarını gerektiğinde savunurlar. Şirketler de bunu yapar zira takım içinde stress ve gerginlik üst seviyeye çıktığında verimlilik düşer ve sağlık harcamaları artma eğilimi gösterir. Bir yönetici ekibini savunduğunda çalışanlar da buna yöneticilerine destek vererek karşılık verebilirler. Bu dürtüyü daha da desteklemek için adaletli, şeffaf bir çalışan görüşleri toplama mekanizması olması çok faydalı olabilir. Bu aynı zamanda çalışanların şirket tarafından değer gördüklerini de hissetmelerini sağlayacaktır.

Bir arada uygulandıklarında bu dürtülerin desteklendiği programlar toplamda daha da büyük bir etki yaratabilir. Bu önerilere dikkat edilecek şekilde verilen ödüller çalışanı ekibine ve müdürüne bağlayıp, şirketin misyonu doğrultusunda eyleme geçme desteği sunar. İnsanlar sadece para için çalışmazlar, kendilerine saygı gösterilen, dinlendikleri, etkili olabilecekleri ortamlarda daha da yüksek fayda getirebilirler.

Kaynak : https://www.tlnt.com/when-money-isnt-enough-4-drivers-of-motivation/

Yatay takdir çalışan bağlılığını nasıl arttırır ?

Firmalar daha mutlu ve bağlı çalışanlar yaratmak için çok farklı yöntemleri deniyorlar, takdir ve ödüllendirme, daha iyi bir ortam, şirket kültürünü geliştirme, eğitim ve kariyer olanakları gibi… Takdir ve ödüllendirme programları çalışanları daha iyi sonuçlar için motive ederken, firmanın vizyonu doğrultusunda hareket etmelerini de sağlayabilir. Tipik bir durumda genelde müdür veya lider bu ödülleri verir, fakat durum artık değişmeye başlıyor. Firmalar “sosyal ödüllendirme” de denilen, eşitler arası ödüllendirme programlarını denemeye başladılar ve sonuçlar ümit verici…

Yatay takdir derken bunu kastediyorum, müdürden değil, birlikte çalışan ekip arkadaşlarından alınan takdir ve ödülün çalışanı sadece müdürden gelen ödüle göre daha çok motive ettiği gözlenmiş. Bu tür takdirlerin daha demokratik bir ortam yaratıyor ve tüm çalışanların, tek tek görüşlerine değer verildiği gibi bir mesajı herkese yayıyor.

Yatay takdirin çalışan bağlılığını nasıl arttırdığını şu araştırmada görebilirsiniz. Çalışanların %90’ı, değer veren, yatay takım arkadaşlarından gelen takdir ve ödüllerin onları işe daha motive hale getirdiğini ve bağlılıklarını arttırdığını belirtmiş.

Yatay takdirin iş sonuçlarına olumlu etkisi de gösterilmiş. Aynı araştırmaya göre yatay takdir, sadece müdürden gelecek takdire göre %35 oranında iş sonuçlarına daha olumlu katkı sağlamış.

Yatay takdiri ortaya çıkarmak ve tüm çalışanlara olumlu etkisini en yüksek düzeye çıkarmak için çeşitli araçlar kullanılabilir. Herkesin ulaşabileceği bir “app” ile herkesin herkese olumlu görüşlerini iletebilecekleri bir platform yaratılabilir. Ayrıca eşit seviyedeki çalışanların birbirlerine verecekleri “puanlar” üzerinden bir ödüllendirme sistemi tasarlanabilir.

Yeni nesil çalışanların iş yerindeki bağlılıkları ve mutlulukları yakınlarındaki eşit çalışanlarla kuracakları bağlantıların daha güçlü olmasından yüksek oranda etkileniyor. Yapılan çalışmalara göre yeni nesil çalışanlar eşitleri arasındaki konumlarını ve takdir görmelerini sadece müdürlerinden takdir görmeye göre %23 oranında daha da önemsiyorlar. Onlar şeffaf ve açık bir yönetimi seviyorlar ve eşitlerden gelecek takdirin daha doğal ve gerçek olacağını düşünüyorlar.

Benim de tecrübem onu gösteriyor. Yatay iş arkadaşlarıma kendimi anlatabilmek, onların beni bilmelerini sağlamak, onları takdir etmek benim için çok değerli. Bana sanki bu takdir, koşullardan bağımsız, müdür çalışan ilişkisinin dinamiklerinden özgür, daha gerçekçi, daha sahici geliyor.

Bir çalışan bağlılığı programında mutlaka eşitler arası takdir teşvik edilmeli, geliştirilmeli, ölçülerek yaygınlaştırılmalı…

Esinlenme :  https://goo.gl/wmM21w & kendi görüşlerim