Work Institute Çalışan Tutundurma Raporundan İzlenimler

Work Institute tarafından yayınlanan 2018 Tutundurma Raporuna şu linkten ulaşabilirsiniz.

Rapor 234,000 iş sonu görüşmesinden değerli bilgileri bir araya toplamış. Benim ilgimi çeken ve altını çizdiğim bazı bölümler ve veriler şöyle:

2018’de çalışanların yüzde 28.6’sı işlerinden ayrılacaklar. 2020’den itibaren de her yıl çalışanların 3’te 1’i işlerinden ayrılacaklar.

WI_1

 

Çalışanların işten ayrılma sebepleri de şöyle:

WI_2

Gelişim ihtiyaçları, başarı ve güvenlik duygusunun azlığı — %21

İş – özel hayat dengesizliği — %13

Müdürün davranışları — %11

Fiziksel, duygusal veya ailevi sorunlar — %9

Maaş ve yan haklar — %9

Taşınma — %9

İşin niteliği, yapılabilirliği — %8

İşten çıkarılma — %7

Emeklilik — %7

Fiziksel veya kültürel sorunlar — %6

 

Çalışanların işten ayrılma sebeplerinin en üstündeki 3 madde çalışan bağlılığının da parametreleri olan “davranışsal & duygusal” konulardan oluşuyor ve bu üç önemli madde toplam sebeplerin %45’ini oluşturuyor. Bu çok değerli bir bilgi. Çalışanların bağlı olması için, yani işten bu sebeplerden ayrılmalarının önüne geçmek için iş sahiplerinin, şirket yönetimlerinin bu faktörlere bakması, yani çalışan bağlılığı konusuna odaklanmaları gerekiyor.

 

WI_3

 

Çalışanlar şirketlerinden ayrıldıklarında, ortalama ek maliyet çalışanın yıllık maaşının %33’ü kadar oluyor. Yani şirketler hem yeni çalışanı bulma, hem onu eğitme ve kültüre entegre etme ve işi yapabilir hale getirmek için zaman ve para harcıyor. Bu anlamda çalışanların bağlılıklarının arttırılmamasının önemli bir maliyeti var.

Raporun sonunda tutundurmanın arttırılması için şu önerilerde bulunuluyor:

  • Çalışanın tutundurulması (bir anlamda bağlılığı) stratejik olarak ele alınmalı,
  • Çalışanın ayrılması ve yeni çalışanın işe başlaması sürecinin finansal sonuçlarının farkında olunmalı,
  • Çalışanlardan “dürüstçe” cevap verebilecekleri geri bildirim alınmalı, bu kültür oluşturulmalı, (bağlılığa tam da dokunan bir madde)
  • Organizasyonda “gerçek” konuşulabilmeli.
  • Veriler üzerinden analiz ve eyleme geçilmeli.

 

Reklamlar

Bağlılığa giden üç yol

Leslie Peters‘dan ilham alarak önerdiği bağlılığı arttıracak üç yol üzerine düşündüm.

Katılımdan ötesi

Size hiç anneniz birşeyi neden yapmanız gerektiğini sorduğunuzda “Çünkü ben öyle istiyorum, ben anneyim, büyüdüğün zaman kendi kararını kendin verirsin” dedi mi? Buna çok sık rastlanır bu coğrafyada… Ebeveynlerden başlayarak güç ve otorite sahipleri kararlarının arkasındaki sebepleri açıklamak istemezler, “ben öyle istiyorum”, hem bir güç gösterisi hem de onlar için işlerin yürümesinin bir alt koşuludur. Ancak “Ben öyle istediğim için bunu yap” liderler için pek de bağlılık yaratıcı bir yaklaşım değildir. Çalışan böyle bir durumda “hayatta kalma” güdüsüyle elinden geldiği kadar “verilen” işi yapmaya çalışır, bazen kendi kafasına göre “kaytarabilir”… İş yerinde müdür ile çalışanları arasındaki iletişim bazen “dediğimi yap”, “neden yapayım çok mantıksız” cümlelerine indirgenebilir, daha kötüsü bu cümleler açıktan bile söylenmeyebilir, bir tür “soğuk savaş” iletişimine dönüşebilir. Karşılıklı beklentiler açıkça söylenmediği zaman, çalışan da “soramazsa”, iletişim negatif bir sarmal içinde istenenden uzaklaşabilir.

Lider “bunu ben istediğim için yap”tan daha fazlasını sunmak zorundadır. Bunu yaptığında iletişimin kalitesi artar, karşılıklı güven ve anlayış gelişir, aynı takımda olma duygusu yücelir, çalışan yaptığı işi “neden” yaptığını da bilerek ekibe ve eyleme katılır. Bu üst seviye iletişim nasıl olabilir?

Bu yeni ürünle 16-20 yaş arası gençlerden büyük ilgi göreceğimizi düşünüyoruz. Senin pazarlama becerilerin ve özgün fikirlerinle bu ekipte yer almanı istiyorum.

Bu “proses” iyileştirme gibi görülen çalışma aslında müşterilerimize cevap verme süremizi yarıya indirecek. Bu projede senin çalışmandan memnuniyet duyuyorum.

Çalışanlar liderden gelen her iletişimi kendi geçmişleri, kendi deneyimleri, kendi anlayış ve kültürleri çerçevesinde “yeniden” değerlendirirler. Bu bağlamda lider ne kadar açık olursa, amacı ve yolu ne kadar net ifade ederse çalışan o kadar bağlı ve gönülden çalışır. Böyle olduğunda da ne gibi olumlu sonuçlar doğduğunu hepimiz biliyoruz.

İknadan “anlamaya”

Lider olarak temek iletişim pozisyonunuz ikna olabilir. Bu çoğunlukla kullanılan ve belli durumlarda gerekli ve yapılması gereken bir eylem, gerekli bir beceri. Fakat kendi ekibinizle iletişiminizde “ikna”dan anlamaya doğru hareket ederseniz, ekibinizin bağlılığını arttırabilirsiniz. Bu da açık uçlu sorular sorarak olur.

Bu proje ile ilgili düşünce yapını daha fazla anlatır mısın?

Evet, müşterinle görüşmede daha fazla neler oldu? Neler farkettin?

Distribütörümüz yeni ürünümüzle ilgili ne düşünüyor, senin izlenimlerin neler?

Bu soruları sorduktan sonra dinlemezseniz çalışanlar hayal kırıklığına uğrar ve bağlılıkları düşer. Dinlemekle ilgili yeni bir yazı yazacağım.

Anti dedikodu söylemi

Şirketlerde olumsuz söylenti makinası vardır ve gerçektir. Bu makina neden var veya neden böyle anlamsız dedikodular alıp başını gidiyor diye düşünmek yerine lider olarak karşı & olumlu söylemi güçlendirebilirsiniz. Bu şekilde aslında dedikodu üretenleri işsiz bırakabilirsiniz veya alanlarını daraltabilirsiniz.

Bunu yapmanın yollarından ikisi, daha fazla bilgi vererek dedikoduları boşa çıkarmak veya olumlu söylemi desteklemektir. Birçok şirket kültüründe bilgi saklamak gücün bir yansıması olarak görülür. Lider olarak daha fazla bilgi paylaşarak insanların bu bilgiden kendi sonuçlarını çıkarmalarını teşvik etmeniz çalışan bağlılığını arttıracaktır. Lider olarak bilgiyi veya halkın gündemini kontrol etme imkanınız artık yok, çözüm bu söylemi besleyecek bilgiyi ve pozitif ve gerekirse negatif dürüst bilgiyi uygun şekilde paylaşmaktır. Bu şekilde çalışan bağlılığı artabilir.

“Bilinçli Kültür” için 3 adım

Eğer bir anket yapsak ve şirketinizin “kültürünü” her çalışana 5 kelimeyle tanımlamalarını istesek, gelecek kelimeler uyumlu olur muydu sizce? Bence bu kolayca denenebilecek ve değerli bir çalışma olabilirdi. Ortalama bir şirkete baktığımızda bu cevapların birbirinden kopuk, çok değişik alanlara yayılmış ifadeler olacağını söyleyebiliriz.

Kurumsal “değerlerin” sadece duvarlarda güzel fontlarla yazılmış olduğu şirketlerde “kültür” farklı şekilde günlük hayata yansıyor olabilir. Nedeni, çalışanlar bulundukları role ve seviyeye göre kültürü farklı yaşıyorlarsa, o zaman böyle bir ankette “ortak” yanıtlar gelmez.

Bu konunun net bir biçimde tanımlanıp bilinmesi konusuna “bilinçli” olarak para ve zaman yatıran organizasyonlar var. Bu şirketler değerleri ile yaşanan kültürün uyumunu sürekli olarak kontrol ederler. Bu değerlere uyumlu kültür öğeleri şirketin var olma amacı ve stratejisini destekler. Bu şekilde bilinç gösteren organizasyonlar rakiplerinin bu konudaki eksikliğini kullanıp rekabette öne geçebilirler.

Bu aynı zamanda yetenekli ve becerikli çalışanların şirkete katılmasını ve bağlı çalışanlar olarak yüksek performans göstermelerini ve şirketten ayrılma noktasında daha zor karar vermelerini de sağlar.

Bu “bilinçli” kültürü yaratmak için üç yol var… Her birine göz atalım…

Gerçeklerle yüzleşmek

Çalışanlar birbirine nasıl davranıyor? Ortak duygu nedir? Liderlik becerileri ne durumda? Bazen en zoru bu “gerçeklerle” yüzleşme bölümü olabilir. Zira bu süreçte “güç” sahibi de bu yüzleşmenin bir parçası olmak durumundadır ve gücünü kullanarak bundan kaçınabilir.

Bazen kültür çalışanlar ve liderler, müşteriler ve tedarikçiler arasında farklı algılanabilir. Bunu daha net hale getirmenin yolu bu gruplarla sık sık anket yapmak, fikirlerine başvurmaktır. Böylece sadece şirket içinden değil, dışından da geri bildirimler alınarak “soğuk gerçek” ile yüzleşme olanağı arttırılabilir.

Lider katılımı

Genel “teamül” insan kaynakları bölümünün şirket kültürünü sahiplenmesidir. Ancak bu örneğin performans görüşmelerinin belirlendiği gibi yapılması, işe alım ve işten çıkarma süreçlerindeki davranışların belirlenmesi, eğitim alınması gibi “prosedürel” konulara sıkışmış olabilir. Gerçekte kültürü lider yaratır, onun davranışları kültürü belirler. Bunun farkında olmayabilirler fakat lider davranışı tüm organizasyonda etkilidir.

Gerçekte lider davranışı kültürün değerlere uyumlu olarak gelişmesi için ilk ve tek belirleyici veya sabotaj kaynağı olabilir. Liderler bu konuya değer, zaman ve para yatırdıklarında ve davranışlarıyla bunu desteklediklerinde organizasyon netlik içinde hedefe yürür. Lider katılımı veya sürüklemesi olmazsa her bölüm kendi iç özgürlüğünü ilan edebilir. Kişisel görüşüm, matriks organizasyon yapısının bu konuda liderleri zayıflattığı ve farklı kültür öbekleri yaratılmasına önayak olduğu şeklindedir.

Davranış ve inançların uyumlandırılması

Bir organizasyon kültürel olarak netliğe ulaştığında, günlük hayattaki davranışların ve inançların da buna uyumlu olması beklenir. Bu noktada görülen en büyük problem liderlerin inandıkları davranışların “gösterilerek” çalışanlara ulaş(a)mamasıdır.

Liderler “bilinçli” bir kültüre inanıp kendilerini buna davranışlarıyla adadıklarında çalışanların “katılımını” almak önemli hale gelir. Bu noktada “kültür grupları” gibi çalışmalarla “kültür ödülleri” verilebilir, kültürün her çalışan tarafından bilinip uygulanması için çalışılabilir. Bu “yatay sorumluluk” duygusunu da ortaya çıkarır ve kültürün yerleşmesinde etkili olur.

Bu üç madde aslında büyük bir değişimin kısaca ifadesi… Kültürün değişimi çok zor ve sanıldığından çok daha sıkıntılı bir süreçtir. Bu maddelerde belirtilen konuların “farkında” olmak ve organizasyonu bu yolculuğun kademelerine göre değerlendirmek yol haritasını belirlemede kolaylaştırıcı etki yaratır.

Kaynak : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/01/26/the-three-guiding-principles-for-creating-an-intentional-culture

Liderlere Çalışan Bağlılığını arttıran 9 öneri

Çalışan bağlılığının en önemli parametrelerinden birinin liderlik becerileri gösterebilen bölüm / şirket yöneticileri olduğunu biliyoruz, yapılan çalışmalarda çalışanların %70’inin bağlılığında yöneticisi direkt etkili oluyor. Bu bilgiyi aklımda tutarak kendine bağlı bir ekibi olan yöneticilere ekibinin bağlılığını arttırma yolunda bazı önerilerim var..

1. İşe başlama sürecinin harika olmasını sağlayın

İşe başlama süreci aslında İK’nın sorumluluğunda gibi bilinse de öyle olmayabilir. Yeni bir çalışanın şirkete ve bölüme katılması o çalışanın zaten yukarıda olan bağlılığını uzun zamana yaymasına yardımcı olabilecek bir fırsat olarak da görülebilir. Yeni katılan çalışan ilk günden itibaren şirket ve bölüm kültürünüzle ilgili algı yaratmaya başlayacaktır, bunu nasıl daha olumlu hale getirebilirsiniz?

  • Rol ile ilgili net bilgiler
  • Şirket içi mentör atanması (buddy de deniyor)
  • İlişkide olacağı iş arkadaşları ile 1:1 toplantılar
  • Bir hoşgeldin paketi
  • Bir küçük hoşgeldin partisi
  • Yeni başlayanlar için bir grup oluşumu
  • Geç saatte başlama veya Cuma başlama imkanı
  • Müdürü olarak çalışanı belli insanlarla tanıştırma

2. Güçlü özellikler analizi yapın

Bir şirkette ve grupta başarı, o şirket veya gruptaki insanların her birinin en güçlü yanlarını ortaya koyabilme imkanları ile doğru orantılıdır. Bu bağlamda yeni katılan bir çalışana bir güçlü yanlar analizi yapmak çok değerli olabilir. Böylece çalışanın hangi özelliklerini daha çok kullanabileceğinizi, hangi hazır yetkinlikleri hemen devreye alınabileceğini, hangi tecrübelerin şirkete süratle katkı sağlayabileceğini, hangi müşteri ilişkilerinin yeni çalışanla birlikte gelişebileceğini tespit etme imkanınız olur. Bu analizle birlikte yeni çalışanın kendine koyduğu hedefleri, iletişim tercihleri, iş dışı dünyası ile ilgili de edinebileceğiniz bilgiler çok faydalı olur. Bu şekilde bir analizle karşılaşan çalışanın algısı da pozitif olarak güçlenir.

3. Motive eden bir koç olun – “idare eden” bir müdür değil

Çalışanlar sizden lider olarak sadece “talimat” istemiyorlar, kendi güçlü yanlarını ortaya koyabilecekleri, kendi özgür iş yapma biçimleri ile çalışabilecekleri bir ortamı istiyor, özlüyorlar. Bir müdür olarak çalışanınıza bir koç / mentör olarak yaklaşabiliyorsanız, çalışanınızın bağlılığını arttırıyorsunuz demektir. Bağlı olmayan çalışanların %85’i müdürlerinden yeteri kadar yönledirme, danışmanlık ve koçluk almadıklarını bildirmişler.

4. Çalışanlarınızın görüşlerini sorun

Her bir çalışanınız size yardımcı olabilir. Ekibinizin yardımını istemek bir müdür olarak sizi yüceltir. Güçlü oldukları konularda çalışanlarınızın desteğini almak ve bunu takdir etmek çalışanlar için çok değerlidir. Örneğin, üst yönetime yapacağınız sunumu bir çalışanınıza gönderip fikrini sorun. Geliştirdiğiniz yeni çalışan bağlılığı fikrini önce çalışanlarınıza sorup görüşlerini alın. Bir sonraki strateji toplantısı ile ilgili tavsiyelerini dinleyin. Çalışanlarınızın görüşlerini almak, görüşlerine saygı duymak ve kendi süreçlerinizde bu tavsiyeleri kullanmak çalışanlarınızın “beni dinliyor” duygusunu güçlendirir ve çalışan bağlılığını arttırır.

5. Çalışanlarınızın iş-özel hayat dengesi kurmasına destek verin

Türkiye’de genel olarak konuşmak gerekirse, çalışanların çok “işi” var, ofisten geç çıkmalar çok yaygın, yılın belli dönemlerinde aşırı yoğun çalışmak gerekiyor. Birçok şirkette maliyetleri kısma gereğinden dolayı bir çalışan kapasitesinin çok üzerinde çalışmak zorunda kalabiliyor. Ekibinizin iş yükü ile çalışanlarınızın çalışma saatleri ve maliyet dengesini bulmak müdür olarak sizin işinizdir. Çalışanlarınız belli bir iş-özel hayat dengesini sağlayabildiklerinde daha verimli çalışırlar, daha bağlı olurlar. Bu bağlamda her çalışanın ailesiyle veya hobisiyle geçirmesi gereken zamana saygılı olmak, bu konuyu “iş yükü dağılımı” açısından ele alıp çalışan planlamasını buna göre yapmak, çalışanlar arasında iş yükü dengesizliğini azaltmak, verimlilik araçları ile daha az zamanda daha etkin çalışılmasını teşvik etmek müdürün sorumluluğundadır. Bu sorumluluğu beceri ile yerine getirdiğinizde iş özel hayat dengesi daha sağlıklı kurulmuş çalışanlar ile daha iyi iş sonuçlarına ulaşabilirsiniz.

6. Lider olarak hatalarınızı avantaja dönüştürün

Liderler kötü karar aldıklarında veya hata yaptıklarında, aslında “güven”i arttırmak için önemli bir fırsat yakalamış olurlar. Özgün olmak ve kırılgan olmak en iyi yöntem olabilir. Hataları olmamış gibi halının altına süpürmek, daha kötüsü ekibinizi suçlamak güven ortamını yaralar. Yöneticinin kırılganlığını ortaya koymasının çok sayıda faydasından bahsetmiştim. Kaybedilen bir proje, kötü bitirilen bir kampanya ardından açık ve dürüstçe yapacağınız bir analiz hem güveni arttırmak hem de insani yönünüzü gösterip çalışanlarınızla bağ kurmak açısından faydalı olur.

7. Ayrılan çalışanlar için hoşçakal partisi düzenleyin

Değerli bir çalışanınız başka bir fırsat dolayısı ile ayrılıyorsa, neden bu olayı bir hoş anıya dönüştürmeyesiniz ki? Bir parti organize edin, çalışanlarınız ayrılan arkadaşları ile ilgili konuşsunlar, bir veda düzenlesinler. Ayrılan çalışanınızın katkılarından bahsedip teşekkür edin. Bu yaklaşım şirketteki diğer çalışanlarınızın da emeklerinin takdiri konusunda olumlu düşüncelere gelmesine yardımcı olacaktır. Takdir edilmek çalışan bağlılığının en önemli parametresidir, bu bağlamda bir hoşçakal partisi harika olur!

8. Geri bildirimin doğal olduğu bir kültür yaratın

Çalışanlar geri bildirim verdiklerinde onların “başına kötü bir şey gelmeyeceğini” bildikleri ortamlarda daha bağlı ve istekli çalışırlar. Bu “geri bildirimin” doğal olduğu, çalışanların doğru geri bildirim yöntemlerini bildiği ve uyguladığı ve güven duygusunun hakim olduğu şirket kültürü içinde olabilir. Geri bildirim insanlarla ilgili değil, olay ve davranışlarla ilgili olursa, amacı bir insanın algısına zarar vermek değil şirketin başarısını arttırmak amacında olursa bu güven ortamı sağlanabilir. Her çalışanın geri bildirim verme konusunda farklı “rahatlık” düzeyi olabilir, bunu da bilip ona göre bir ortam yaratmak önemlidir. Uygun geri bildirimlere saygılı olmak ve sonrasında bazı eylem planları ile geri bildirimi değerli kılmak kültürü geliştirir. Müdür olarak çalışanlarınızın geri bildirim verme ve alma davranışını bilmek ve buna göre iletişimde olmak liderlik becerilerinizi arttırır.

9. Çalışanlarınızın takdir görme eğilimini bulun

Takdir çalışan bağlılığı için kritik önem taşıyor, fakat her çalışanın bu konudaki eğilimi de farklı olabilir. Her çalışanınızın nasıl takdir edilmek istediği ile ilgili bilgi edinmek için zamanınızı ayırın. Bazı çalışanlar herkesin önünde, herkesin görebileceği biçimde takdir görmek isterler. Bazıları düzenli olarak görüşmeler ve bu sırada iyi yaptıklarını sizden duymak isteyebilirler. Bazıları yazılı küçük bir nottan mutlu olabilir. Her bir çalışanınızın takdir edilme isteğini / yöntemini bilmek size önemli bir beceri kazandırabilir.

Bu liste çok daha uzayabilir ama bu 9 maddeye bakmaya ne dersiniz?

Çalışanlar için “Performans Görüşmesi” önerileri

Birçok çalışan müdür ilişkisinde çok da kolay olmayan bir toplantıdır “performans görüşmesi…” Genelde ticari yıl bittikten sonra iki ay içinde yapılır. Bazı şirketler bu “görüşmenin” tek bir oturuma sıkışmaması gerektiğini, sürekli olması gerektiğini düşünerek bazı yeni iç kuralları gündemlerine alıyorlar. Çalışan performansı ile ilgili sürekli bir etkileşim şüphesiz çok daha iyidir, böylece beklentiler ve yapılanlarla ilgili karşılıklı aynı sayfada olunması kolaylaşır. Beklentinin daha net farkında olan çalışan belli sürelerle stratejisini ve çalışma biçimini değiştirebilir, kendini değerleriyle uyumlu olduğu sürece müdürüne uyumlu hale getirebilir.

Bu yazıda çalışanların “tarafından” bu görüşme üzerine bazı fikirleri tartışacağım.

Önce kendi performansımızı kendimiz takip edelim

Performans görüşmesi aslında çalışan olarak performansımızı yansıtmamız gereken bir fırsattır. Şirkette yaptığımız başarılı çalışmaların “bilinmesi” ve “takdir edilmesi” konusunda bir değerlendirme yapmamız iyi olur. Bu görüşmede kendi “değerimizi” ortaya koyabilmek için “dokümantasyona” önem vermemiz gerekir yani yıl boyunca mümkünse haftalık olarak kendi ilerleyişimizi, çalışmalarımızı takip etmek ve bunu basit bir excel tablosuyla takip etmek büyük fayda sağlar. themuse.com sitesinin bu konudaki önerisi şöyle… Haftalık olarak dolduracağınız bir excel dosyanız olsun, bu dosyada basitçe her hafta şu sorulara yanıt verin:

  • Bu hafta tamamladığım işler / projeler
    • Ne kadar zamandır bu projelerle uğraşıyordum
    • Bu projenin tüm ekip veya şirket hedefleri için önemi neydi
  • Bu hafta edindiğim beceriler & aştığım sorunlar
  • Bu hafta aldığım olumlu geri bildirimler
  • Bu hafta yapmaktan gurur duyduğum & iyi hissettiğim iş
  • Bu hafta öğrendiğim bir konu
  • Önümüzdeki hafta başarmak istediğim en önemli iki iş

Bunu belli bir düzen ve disiplin içinde yaptığınızda, müdürünüzle yapacağınız personel görüşmesine son derece zengin bir veri ile hazırlanabileceğinizi göreceksiniz. Bunun büyük faydasını görebilirsiniz diye düşünüyorum.

Müdürünüz “net” olmayan bir ifade kullandığında…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Senden daha iddialı davranış bekliyorum” diyor. Fakat siz kendi performansınıza baktığınızda bununla ilgili bir “referans” göremiyorsunuz, kötü hissettiniz. Konuyu “tabii yapayım” diyerek kapatma ve sonradan oluşacak bir tartışmaya bırakmamak için önerim şöyle bir soruyla müdürünüzün daha net ve açık ve somut olmasını isteminizdir..

Bunu duyduğuma biraz şaşırdım, size anlattığım gibi ben son derece başarılı bir yıl geçirdiğimi düşünüyorum. “İddialı” davranış derken tam olarak neyi kastettiğinizi öğrenebilir miyim?

Bu soru ve takip eden sorularla müdürünüzün sizden beklentilerini, bu beklentilerin gerçekçiliğini ortaya çıkarabilir, sizin elinizde olmayan konular varsa onun yardımını isteyebilir, ortak bir plana gelebilirsiniz.

Müdürünüz size “ek” görev önerdiğinde…

Müdürünüz toplantının bir noktasında “Yaptığın çalışmalardan memnunum. Önümüzdeki dönem iki büyük müşterinin yönetimini senin üstlenmeni istiyorum” derse… ki bu büyük olasılıkla iyi haber olarak nitelendirilebilir… şu soruyu sormaktan da çekinmeyin…

Tam net anlamak için soruyorum, önümüzdeki aydan itibaren iki yeni büyük müşteri ile benim çalışmamı istiyorsunuz. Buna çok sevindim, ben buna benzer bir sorumluluğu almak istediğimi belirtmiştim. Bu müşteriyle organize edeceğim bir ilk toplantıya katılmak ister misiniz? Güzel bir başlangıç olur, hem de toplantı sonrası yol haritasını konuşup beklentilerinizi netleştirmiş olurum.

Size biraz daha bilgi vermek isterim….

Müdürünüz toplantının bir noktasında daha önce yaşadığınız bir olayda sizin olumsuz sorumluluğunuz olduğunu belirtebilir veya kaybedilen bir proje veya satışta sizin rolünüzle ilgili fikrini söyleyebilir. Ve bu görüş sizin görüşünüzden farklı olabilir, hatta haksızlık yapıldığını bile düşünebilirsiniz, olabilir. Sizin işinizin detaylarını kimse sizden daha iyi bilemez. Bu noktada şöyle bir açılımla konuyu daha net anlatma fırsatını kullanabilirsiniz.

Aslında o projede size tam anlatamadığım bazı ek detaylar var, bu fırsattan istifade bahsemek isterim. Aslında ben satışın gerçekleşmesi için şu çalışmaları yapmıştım…

Daha yüksek “not” almak için ne yapmam gerekir?

Biliyoruz ki hala birçok şirkette ek primler ve terfiler bu personel görüşmelerine bağlı verilen “not”lara göre değerlendiriliyor. Bu konu ayrı bir yazıyı hak ediyor ancak herhalde çalışanların yüzde 80’inin bu notlardan memnun olmadığını iddia edebilirim. Not kriterleri ve somut sebepler tabii ki sorulabilir, müdürün net ve nesnel bir cevabı olması beklenir. Bu da çoğunlukla olmaz.

Farklı bir yaklaşım öneriyorum, şöyle bir soru sormaya ne dersiniz?

Bu not benim beklentimden düşük. Seneye bu notu yükseltmek için ne yapmalıyım?

Önümüzdeki dönem için hedeflerimde anlaşalım…

Çalışan bu görüşmeyi önümüzdeki dönemle ilgili müdürü ile hedefler konusunda aynı sayfada olmak için kullanabilir. Bu da yanlış anlamaları ve yanlış algıları azaltabilir. Bu bağlamda toplantının sonlarına doğru zaten hazırlıklı olacağınızı düşündüğüm “yeni yıl hedefleri” konusunu gündeme getirip müdürünüzle anlaşmanızı öneririm. Bu konudaki hazırlığınız da müdürünüzde olumlu bir algı yaratacaktır.

Toparlamak gerekirse…

  • Personel görüşmesini kendi değerinizi ortaya koyabileceğiniz bir fırsat olarak görün
  • Yıl boyunca çalışmalarınız ve başarılarınızın detaylı bir çetelesini tutun
  • Görüşmeye hazırlıklı gelin ve müdürünüzün duymasını istediğiniz görüşlerinizi seslendirin
  • Önümüzdeki yılla ilgili planlarınızı, başarmak istediklerinizi, sonraki görevlerinizle ilgili görüşlerinizi uygun şekilde toplantıya yerleştirin,
  • Geriye dönük yargıdan ziyade sonrası için müdürünüzle uzlaşacağınız bir yol haritası üzerinde anlaşmaya çalışın
  • Veri & somut olay & referanslarla konuşun.

 

İlham : https://www.themuse.com/advice/6-phrases-you-should-have-in-your-back-pocket-if-you-want-to-ace-your-performance-review

Çalışanlar müdürlerinden neler bekler?

Çalışan bağlılığı ile ilgili ülkemizden hikayeler dinledikçe, şirketlerde olanları izledikçe şu görüşün doğruluğunu teyid etmiş oluyorum : Çalışanların bağlılığının en büyük etkeni müdürleri ve müdürleriyle olan ilişkileri… Ülkemizde hakim olan genel “hiyerarşi” kültürü, şirketlerin kurumsallaşamamış olmaları, müdürlerin karakter olarak müdür olmalarını kullanmaları ve konumlarını ekiplerine bir üstünlük ve baskı ortamı olarak kullanmaları temel sorunları gözümüzün önüne getiriyor. Çalışan bağlılığı dediğimizde bu temel soruna bakmak, önce bu konuya odaklanmak mantıklı olur diye düşünüyorum.

Bu konuda düşünürken şu yazıya rastladım. Gallup hem bağlılık ölçümü, hem de bağlılık parametreleri ile ilgili referans bir araştırma şirketi, benim aklımdaki fikirlerle bu yazıdaki bazı fikirlerin uyuştuğunu gördüm, bunların bazılarına bakabiliriz.

  • Araştırmaya göre müdürlerin davranışları çalışan bağlılığı sonuçları üzerinden %70’e varan oranda etkili oluyor.
  • “Kötü” bir müdüre sahip olmanın iki olumsuz sonucu oluyor, çalışan hem işte hem de özel hayatında sıkıntılı, üzgün oluyor. Sadece “kötü” demenin de doğru olmadığını düşünüyorum, daha ayrıntıya girip hangi davranışların etkili olduğunu listelemekte fayda var.
  • Müdürleriyle “düzenli” ve “anlamlı” bir diyalog içinde olan çalışanların bağlılık değerleri daha yüksek çıkmış. Hatta müdürleri ile “günlük” iletişimde olan çalışanların bağlılık değerleri en yüksek olarak çıkmış.
  • Gallup çalışmasına göre çalışanının özel hayatına ilgi gösteren, zaman ayıran müdürlerin ekibindeki çalışanların daha bağlı olduğu ortaya çıkmış.
  • The Gallup study revealed that employees who feel as though their manager is invested in them as people are more likely to be engaged.
  • Müdürlerin “ulaşılabilir” olması ile bağlılık değerleri arasında uyum var.

approachable

 

  • Çalışanları ile performans parametrelerini net olarak konuşan, beklentiyi ileten, belli zamanlarda yapılan “personel görüşmelerini” beklemeyip belli aralıklarla çalışanlarına geri besleme veren müdürler çalışanlarının daha bağlı olmasına katkıda bulunuyor.

set goals

  • Çalışanlarının güçlü yönlerinin altını çizen, güçlü yönlerini yansıtması için destek olan, övgü ve yapıcı eleştirinin dengesini tutturabilen (3 doz övgü ve destek, 1 doz yapıcı eleştiri) müdürler ekiplerinin daha bağlı olmasını sağlıyorlar.

focus on positive

 

Ekip yöneten müdürlerimiz hiyerarşik yapıyı yumuşattığında, ekibindeki her bireyin güçlü yanlarını ortaya çıkarıp ona göre davrandığında, ekibindeki çalışanlar için ulaşılabilir olduğunda şirketlerimiz daha iyi performans gösterecekler, değer katacaklar, çalışanların istekle koşarak ofise gittikleri, hevesle çalıştıkları yerler olacaklar.

Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Çalışanları gerçekte motive eden 3 şey

Son dönemde çalışanların motivasyonu ve bağlılığı için geçici maddi fayda sağlamanın çözüm olmadığını, bu konuda derinde farklı isteklerin ve parametrelerin yer aldığını anlatan yazılara sıkça rastlıyorum. Bu yazılarda çalışanları gerçekten motive eden ve bağlılıklarını arttıran parametrelere de yer veriliyor. Bugün bu gerçek motivasyonu sağlayan üç önemli parametreden bahsetmek istiyorum.

Young entrepreneur talking over mobile phone and using digital t

Beyaz yakalılar için bu üç parametre : Düzenli otonomi deneyimi (işinizle ilgili anlamlı kararları verebileceğinize dair güç hissi), diğer çalışanlar ile bağlantı (diğer çalışanlarla belli aralıklarla kaliteli zaman geçirme, bağlantı kurma), uzmanlık geliştirme (işinizi oluşturan alt işlevlerle ilgili becerinizi arttırma).

Bu üç parametre yayınlanmış ve onyıllardır akademik olarak desteklenen “Self-Determination” teorisinin içinde de tanımlanmış durumda. Bu teoriye göre de insanlar uygun süreklilikte otonomi, uzmanlık gelişimi ve diğerleri ile bağlantı deneyimi yaşarlarsa motivasyonları artış gösteriyor.

Otonomi

Yüksek oranda bağımsız çalışan ve zamanlarını nasıl harcadıkları ve hangi projede çalışacakları kendi kararlarına bağlı olan çalışanlar bu gruba giriyor. Bu tür çalışmayı destekleyen müdürleri varsa mutlulukları ve motivasyonları artıyor, yoksa doğal olarak bu durum motivasyon kaybına ve performans düşüklüğüne yol açıyor. İyi haber çalışanlara bağımsızlık vermek ve mikro yönetimi azaltmak öğrenebilen bir beceri, bu konuda eğitilen öğretmenler izlenerek daha az kontrolcü bir yapıya geçebilmişler. Aşırı kontrol odaklı iş yerlerine göre daha bağımsızlık odaklı iş yerleri 4 kat daha fazla büyüme göstermişler, ve çalışan sirkülasyonu da üçte bir olmuş. 

Liderler çalışanlarının bakış açılarına daha açık bir yaklaşım göstererek, kontrol edici bir dilden kaçınarak ve seçim hakkı tanıyarak bağımsızlık odaklı bir davranış sergileyebilirler.

Diğer çalışanlar ile bağ

Yüksek kaliteli ilişkiler kullanılan tüm mutluluk ölçümünde kendine yer buluyor, çalışan bağlılığı, çalışan motivasyonu, çalışan dayanıklılığı, çalışan mutluluğu. İş ve psikolıji profesörü Dr. Jane Dutton’a göre iş yerinde anlamlı ilişkiler kurmanın 4 yolu olabilir:

  1. Aktif dinleme yaparak destekleyici bir iletişim yapmak,
  2. Başka bir çalışanın başarısına rehberlik, takdir ve destek vermek,
  3. Diğer çalışanlarla bir güven ilişkisi oluşturmak,
  4. İşe oyun karıştırmak… Bu olduğunda yaratıcılık artıyor.

Uzmanlık

Uzmanlık çalışanların onlar için değerli bir beceride daha iyi olmak için çalışması ve ilerlemesi yolculuğudur. Mihalyi Csikszentmihalyi’nin kitabıyla popüler olan “akışta olmak” tanımına göre insan sıkılma (çok kolay) ile stres (çok zor) arasında uygun bir noktada yaptığı işle ilgili akışta olabilir. Bu insanların “odaklandıkları” ve “optimum iş yapabildikleri” bir alandır. Çoğunlukla akışta olabilen çalışanlar daha bağlı olabilirler. Çalışanların daha sık ve fazla “akış”ta olmalarını sağlayan müdürler uygun geri beslemelerle çalışanların performansını ve bağlılıklarını arttırabilirler.

Biliyoruz ki motivasyon ve bağlılık paralel etki yapıyor. Bağlı çalışanlar daha motive ve daha performansı yüksek çalışıyorlar. Özellikle bu çalışanlar, şirkette kalma, müşteri memnuniyeti, verimlilik gibi konularda daha iyi performans gösteriyorlar. Bu da şirketin değerinin büyümesi sonucunu doğuruyor.

İşyerinde başarı ve mutluluk faktörleri değişiyor. Prestij, dah yüksek maaş veya geçici primlerle birlikte bağımsızlık, yakın ve anlamlı ilişkiler ve uzmanlık geliştirme çalışanların mutluluğuna daha fazla etki yapıyor. Bu konudaki akademik yayınlar bize iş ortamının & kültürünün değişimini haber veriyor.

Kaynak : http://www.forbes.com/sites/pauladavislaack/2017/06/28/what-really-motivates-you-at-work/

Her Yöneticinin Çalışan Bağlılığı ile ilgili bilmesi gereken 5 şey

Çalışan bağlılığı ile ilgili kavramlar son dönemde konuşulmaya başlandı, bu konuda anket hizmeti sunan ve sonrasında çözüm öneren firmalar var. Ancak bazen kendisine bir ekibin rapor ettiği orta seviyedeki yöneticilere çalışan bağlılığını daha net ifade etme ihtiyacı duyuyorum.

Business People Having Board Meeting In Modern Office

İlk olarak, ekibinizin bağlılığından siz sorumlusunuz. İş size dayanıyor.  Araştırmalar da gösteriyor ki, çalışanların bağlılığında müdürlerinin %70’e varan bir etkisi var. Böyle olmasa daha iyi olurmuş diyebilirsiniz, ama böyle. Çalışan bağlılığı anketlerinde aynı şirkette farklı bölümler arasında farklılık olabiliyor, aynı CEO, aynı kültür ortamı, aynı tür maaş imkanları ile çalışmalarına rağmen… tek farklılık bölüm müdürleri… Bölüm müdürleri en önemli farklılığı yaratıyorlar… Yani, iş size dayanıyor, bu insan kaynaklarının “halletmesi” gereken bir konu değil.

İkincisi, çalışan bağlılığı konusuna sadece çalışanları “mutlu” ettiği için değil, bağlı çalışanların şirkette daha fazla kalmasından ve şirketin doğal bir avukatı haline gelmelerinden dolayı daha dikkatli bakmalısınız. Bağlı çalışanlar işlerine daha fazla sarılıyorlar, cuma öğleden sonra müşterilerini aramaya devam ediyorlar. Müşteri ilişkilerinde çalışan bağlı çalışanlar akşam saatlerinde sabah saatleri kadar sabırlı olabiliyorlar. Bağlı yazılım uzmanları onlardan sonra gelecek olanlar tarafından da kullanılabilecek temiz kod yazıyorlar. Bağlı çalışanlar daha az iş kazası yaratıyorlar ve daha az hata yapıyorlar. Bağlı çalışanların fazla olması gözle görülür iş sonuçları yaratıyor.

Üçüncü olarak, bağlılık hafta sonu piknikleri, ofisteki masa tenisi masası ve doğum günü partileriyle ilgili değil.

Çalışan bağlılığı çalışanın müdürüne, şirketine ve onun hedeflerine duygusal bağının ifadesidir.

Bu tanımı tekrar okursanız göreceksiniz ki, burada “eğlence” yok, “çalışan tatmini” de yok. Çalışan bağlılığı “eğlence” ile ilgili değildir ve sosyal faaliyet grubunun çalışanlara etkisi sizden daha büyük olamaz.

Dördüncüsü, bağlılık odaklanmanızı temelde çalışan gelişimi, takdir ve güvene kaydırın… Araştırma ve deneyim sonuçlarından çalışanların bağlılığını bu üç kavramın sürüklediği anlaşılıyor. Müdür olarak siz bu duyguları tetikleyebilirsiniz. Bu kavramları destekleyen kurum kültürünü siz yaratabilirsiniz. Bu konuda başka listeler de yapılabilir, ama basitçe çalışanlar 1) kendilerini geliştirmek ve yeni şeyler öğrenmek, 2) takdir görmek, 3) müdürlerine güvenmek istiyorlar.

Beşinci olarak, bağlılığı arttırmak saatler değil dakikalar alan bir odaklanmadır. Her zaman takımınızın bağlılığını arttırmak için zamanınız var. Biraz daha sık “Teşekkür ederim” demek ne kadar ek vaktinizi alır? Toplantı açılışlarında geçen haftanın takdirini bir çalışana yöneltmeniz 30 saniyeyi geçer mi? Şirketin hedeflerini uygun şekilde hatırlatmak da çok vaktinizi almaz. Bağlılık saatler değil dakikalar alır 🙂

Yöneticiler bağlılığın arttırılmasında anahtar önemdedir ve bu büyük zaman ve kaynak harcaması olmadan da yapılabilir.

Kaynakhttps://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2018/01/18/what-every-manager-needs-to-know-about-employee-engagement/

Yetenek avcılığının en büyük silahı

İnsanlar müdürlerini terk eder, şirketlerini değil!

 

Bunu daha önce duymuşsunuzdur.

Gallup’un yayınladığı State of the American Manager raporuna göre her iki çalışandan biri kariyerlerinin belli bir noktasında müdürlerinden uzaklaşmak ve hayatlarının kalitesini arttırmak için işlerini terk etmişler.

Kötü müdürlerin etkisi çalışan bağlılığının çok ötesine geçer, bu bir noktada çalışanların sağlığını tehdit eden bir hale bile gelebilir.

Rapordan,

Kötü bir müdüre sahip olmanın ikili etkisi vardır : Çalışan iş yerinde modu düşük ve gergin olur, ve bu duygular onu evinde de izler. Bu da yüksek stres ile genel sağlık durumunu tehdit eden bir hale gelebilir.

Şirketinizde çalışanlara çeşitli ek imkanlar sunularak onların şirkette kalıcı olmaları ve sağlık harcamalarının düşürülmesi amaçlanıyor olabilir.

Başka bir rapora göre, çalışanlara bağlı sağlık harcamaları ABD’de son 5 yılda yüzde 16 artış göstermiştir. Bu adanda yapılan büyük yatırımlar kötü bir müdürün etkisiyle etkisiz kalabilir.

Mutsuz, kopuk, sağlıksız çalışan şu parametreleri negatif olarak etkiler,

  • İşe gelmeme
  • İş performansı
  • Müşteri memnuniyeti
  • İş kalitesi
  • Kârlılık

Şirketiniz nasıl bilimsel olarak sağlığa zararlı olduğu belirtilmiş sigara içmek gibi eylemlere destek olmuyorsa kötü müdürlerle ilgili de benzer davranışta olmalıdır.

İşin iyi tarafı kötü müdürler çalışan bağlılığını düşürürken, iyi müdürler de direk olumlu etki yapar.

Müdürler çalışan bağlılığı sonuçlarında en az yüzde 70 etkilidirler.

Peki çalışanlar kötü müdürlerden dolayı işlerini terk ediyorlarsa, iyi müdürlerin olduğu şirketlerde neden iş aramıyorlar? Büyük ihtimalle iyi müdürlerin nerelerde çalıştığına dair bir bilgiye ulaşamıyorlar. Birçok firma, müdürlerinin kalitesini kendilerini ayrıştırmak için kullanmayı düşünmüyor. Aslında bu kaçırılan bir fırsat gibi düşünülebilir, şirketler yetenek avcılığı açısından bakıldığında en potansiyelli çalışanlara kendilerini ayrıştırmak için iyi müdürlerin varlığını kullabilirler.

Bir sonraki büyük konu da, şirketlerin müdürlerin gelişimi konusuna verdikleri önem ve yatırımla belirlenir. İnsan yönetimini iyi yapabilen müdürler yetiştirmek şirketlerin başarılı olması ve sürekliliği için en önemli konu haline gelmektedir.

Gallup’un bu konudaki tavsiyelerine bakalım..

1. İyi bir müdürün karakteristik özelliklerini anlamak

Gallup’un araştırmasına göre 10 kişiden sadece 1’i insan yönetimi ve müdürlük yeteneklerine sahiptir. Bu yüzde 10, müdürlük rollerine gelince şu temel davranışları gösterebilirler:

  • Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
  • Karşılıklı sorumluluk anlayışının yerleştiği bir kültür yaratmak
  • Çalışanları etkileyici bir vizyon ile şirkete bağlamak
  • Çalışanları tek tek motive etmek
  • Ekiplerinin gelişimini koçluk ve güçlü yanlara odaklanarak sağlamak
  • Ofis politikalarına göre değil verimliliğe göre kararlar almak
  • Ekipleriyle güvene ve diyaloğa dayalı olumlu bir iş ve iş dışı ilişki geliştirmek

2. Müdürleri doğru sebeplerden seçerek yükseltme.

Çalışanları müdürlük rolüne yükseltirken verilen en önemli iki sebebin müdürlük yetenekleri ile direk bir ilişkisi olmadığı görülmüş. Bunlar önceki müdürlük gerektirmeyen diğer rolde başarı ve deneyim. Bunu ben şu şekilde örnekliyorum :

Ekibin en çok satış yapan elemanı satış müdürü olur, satışlar yarıya iner, ekip depresyona girer.

Etkili müdürlük için gereken yeterlilikler önceki roldeki başarının getirdiği yeteneklerle aynı olmayabilir.

Bu bağlamda müdürlük rollerine çalışanları terfi ettirirken veya dışarıdan birini atarken ilişki geliştirme gibi birçok davranış özelliklerinde üstün yeteneği göz önüne almak gerekiyor.

İyi müdürler organizasyonunuzda “kenarda” kalmış olabilirler, beceri onları bulup çıkarmakta gizlidir.

3. İyi müdürleri şirketinizin büyük farklılığı olarak sunmak

Görülen, iyi müdürler kötü müdürlerden sayıca çok azlar. Eğer iyi müdürler şirketinizdeyse bu rekabet içinde size bir avantaj getirebilir. Böyle bir durumda müdürünüzü tanınır kılmak için bazı aktivitelerde bulunabilirsiniz. Unutmayın, yetenekli insanların yüzde 50’si kötü bir müdürden uzaklaşarak iş arıyor.

İyi bir müdür hem şirketinizin performansını arttırır hem de iyi çalışanları şirketinize çeker.

 

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/232955/no-employee-benefit-no-one-talking.aspx