Yatay takdir çalışan bağlılığını nasıl arttırır ?

Firmalar daha mutlu ve bağlı çalışanlar yaratmak için çok farklı yöntemleri deniyorlar, takdir ve ödüllendirme, daha iyi bir ortam, şirket kültürünü geliştirme, eğitim ve kariyer olanakları gibi… Takdir ve ödüllendirme programları çalışanları daha iyi sonuçlar için motive ederken, firmanın vizyonu doğrultusunda hareket etmelerini de sağlayabilir. Tipik bir durumda genelde müdür veya lider bu ödülleri verir, fakat durum artık değişmeye başlıyor. Firmalar “sosyal ödüllendirme” de denilen, eşitler arası ödüllendirme programlarını denemeye başladılar ve sonuçlar ümit verici…

Yatay takdir derken bunu kastediyorum, müdürden değil, birlikte çalışan ekip arkadaşlarından alınan takdir ve ödülün çalışanı sadece müdürden gelen ödüle göre daha çok motive ettiği gözlenmiş. Bu tür takdirlerin daha demokratik bir ortam yaratıyor ve tüm çalışanların, tek tek görüşlerine değer verildiği gibi bir mesajı herkese yayıyor.

Yatay takdirin çalışan bağlılığını nasıl arttırdığını şu araştırmada görebilirsiniz. Çalışanların %90’ı, değer veren, yatay takım arkadaşlarından gelen takdir ve ödüllerin onları işe daha motive hale getirdiğini ve bağlılıklarını arttırdığını belirtmiş.

Yatay takdirin iş sonuçlarına olumlu etkisi de gösterilmiş. Aynı araştırmaya göre yatay takdir, sadece müdürden gelecek takdire göre %35 oranında iş sonuçlarına daha olumlu katkı sağlamış.

Yatay takdiri ortaya çıkarmak ve tüm çalışanlara olumlu etkisini en yüksek düzeye çıkarmak için çeşitli araçlar kullanılabilir. Herkesin ulaşabileceği bir “app” ile herkesin herkese olumlu görüşlerini iletebilecekleri bir platform yaratılabilir. Ayrıca eşit seviyedeki çalışanların birbirlerine verecekleri “puanlar” üzerinden bir ödüllendirme sistemi tasarlanabilir.

Yeni nesil çalışanların iş yerindeki bağlılıkları ve mutlulukları yakınlarındaki eşit çalışanlarla kuracakları bağlantıların daha güçlü olmasından yüksek oranda etkileniyor. Yapılan çalışmalara göre yeni nesil çalışanlar eşitleri arasındaki konumlarını ve takdir görmelerini sadece müdürlerinden takdir görmeye göre %23 oranında daha da önemsiyorlar. Onlar şeffaf ve açık bir yönetimi seviyorlar ve eşitlerden gelecek takdirin daha doğal ve gerçek olacağını düşünüyorlar.

Benim de tecrübem onu gösteriyor. Yatay iş arkadaşlarıma kendimi anlatabilmek, onların beni bilmelerini sağlamak, onları takdir etmek benim için çok değerli. Bana sanki bu takdir, koşullardan bağımsız, müdür çalışan ilişkisinin dinamiklerinden özgür, daha gerçekçi, daha sahici geliyor.

Bir çalışan bağlılığı programında mutlaka eşitler arası takdir teşvik edilmeli, geliştirilmeli, ölçülerek yaygınlaştırılmalı…

Esinlenme :  https://goo.gl/wmM21w & kendi görüşlerim

Reklamlar

Silo mentalitesini yıkmak için 3 yol

Silo mentalitesi genellikle büyük firmalarda birbirinden kopuk çalışan bölümleri ifade etmek için kullanılan bir terimdir. Genelde geniş bir bölüm parçalara bölünür, bu ürün veya bölge bazında olabilir. Bu parçaları yöneten çalışanlar farklıdır, müdürleri aynı kişi olabilir. Bu ekipler birlikte bir takım olmak yerine sadece kendi silolarında çalışırlar, daha büyük bir takımın parçası olmak için fazla bir neden & deneyim bulamazlar.

Silolarda çalışma

  • Verimliliği azaltır
  • Takım çalışmasını azaltır
  • İletişimi azaltır
  • Ekip içindeki çalışanların odaklarının farklı olmasını sağlar
  • Çalışanlar sadece kendi sorumluluklarını & yaptıklarını savunmak için gereksiz enerji kaybeder
  • Çalışanlar gerektiğinde kendi çıkarlarını şirketin çıkarlarının üzerinde görerek kararlar verebilir.

Eğer yatay olarak birlikte çalışan bir ekipte çalışanların kişisel hedefleri birbirinden çok farklı ve neredeyse birbiriyle çelişir haldeyse silo mentalitesi ortaya çıkar. Çalışanların “büyük resmi” görmeleri zorlaşır, herkes kendi hedefine ve kendi primine kitlenir. Bu arada iletişim seviyesi düşer, karşılıklı anlayış azalır, empati seviyesi çok düşer, müşteri karşısında da sakıncalı durumlar oluşur. Silo mentalitesinin temel sebeplerinden biri, çok büyük kurumsal firmalarda çalışan performansının ölçülmesinde takıma olan katkıdan daha çok kişisel hedeflerin gözetilmesidir. Aynı ekip ve aynı amaç içindeki çalışanların hedeflerinin de farklı olarak belirlenmesi (örneğin bir çalışana satış hedefi verilirken diğer çalışana karlılık hedefi verilmesi) iç çatışmayı arttırır. Matriks organizasyonlar bu çatışmanın verimli ve faydalı bir olumlu tartışmaya dönmesi prensibi üzerine tasarlanmışlardır.

Peki silo mentalitesini yıkmak için neler denenebilir:

  1. İşbirliğini temel değerlerden biri haline getirmek : Bu takım arkadaşlarının ortak bir amaç için birlikte çalışmalarını sağlayarak olur. Bu da hedefleri tanımlayan, kültürü oluşturan liderin görevidir. Yatay, hiyerarşiden uzak ve müşteri sorunlarını çözmek için aynı amaca dönük oluşturulacak takımlar silo mentalitesinin unutulmasını sağlar.
  2. Liderin davranışları : Lider sözleriyle değil, davranışları ile takım arkadaşlarını etkiler… Lider silo mentalitesinden uzak davranır, kendi takımı aynı hedefe yönlendirir, takım içinde insanlara adaletli davranırsa, ekip kenetlenebilir. Liderin iletişim becerileri, gerekli bilgileri paylaşma sıklığı, şeffaf yaklaşımı çok etkili olur. Yine bu çerçevede liderin çalışanları yargısız dinlemesi, anlamaya çalışması, farklı görüşleri dikkate aldığını göstermesi çok faydalı olur.
  3. İletişimi daha kişisel hale getirme : Takım içinde çalışanların birbirlerini sadece rolleriyle değil, insani taraflarıyla tanıması, çalışanları takıma ve şirkete daha bağlı hale getirir. Bu da silo mentalitesini azaltır. Aynı zamanda takım arkadaşlarının birbirlerinin sorunlarını anlamaya gayret etmesi, hatta özellikle birbirleri ile örneğin tam bir gün geçirerek diğerlerinin iş sorunlarını yaşaması empati duygusunu arttırır. Kendimizi kırılganlıklarımızla iş arkadaşlarımıza açabilirsek, onlar da bunu yapabilir, böylece ekip içinde insani bir yakınlaşma ortaya çıkar. Bu da herkesin kendi çıkarı peşinden gitmesi yerine (silo mentalitesi) takım çalışmasının artmasına yol açar.

Silo mentalitesi bugün kurumsal dünyada en çok zarar veren kültürel bir salgındır, takım performansı ve çalışan bağlılığı açısından kritik önemdedir diye düşünüyorum. Silo mentalitesini azaltmak, çalışanların bağlılığını arttırmaya yarar ve bu da iş sonuçlarının artmasını sağlar.

Esinlenme : https://www.rewardgateway.com/blog/four-ways-to-break-down-company-silos-and-improve-employee-collaboration

Geri besleme verirken bunları yapmayın… 10 yaygın tuzak…

Şu sıralar birçok firmada “Yıl değerlendirmesi” yapılıyor, bu da müdürle çalışanın yüzyüze bir değerlendirme toplantısı… Bu konuda bir trend müdür ile çalışanın geri besleme iletişiminin yıl sonu yapılacak tek bir görüşmeden çıkarak daha sık bir iletişime dönmesi, bu konuda tarafların birbirleri ile “sürekli” bir iletişimde olmaları…

Yapılan araştırmalarda geri besleme vermenin yöneticiler için en sıkıntılı süreçler olduğu ortaya çıkarılmış. Aslında bu süreç yöneticinin çalışanın performansını ilerletmek ve ondan isteneni ortaya çıkarmak için elindeki en büyük koz, bunu iyi kullanması halinde dikkate değer bir farkındalık ve olumlu değişim sağlama gücünü elinde tutuyor. Fakat günümüzde bu süreç çoğunlukla istenen sonuçları vermiyor, birçok geri besleme / yıl sonu değerlendirme toplantıları etkisiz ve başarısız geçebiliyor.

Halbuki yapıcı geri beslemenin şöyle faydaları var :

  • Hem yöneticinin hem de çalışanın hayatını kolaylaştırır.
  • Karşılıklı anlayışı geliştirir.
  • Çalışanın iş kalitesini arttırır
  • Sorunların daha erken dile getirilmesini ve önlenmesini sağlar.
  • Performans ile ilgili yanlış anlamaları, yanlış algıları giderir.

Gerçekten de eğer yöneticim beni nasıl gördüğünü net biçimde ifade edebilirse ve bununla ilgili benimle açıkça konuşur ve tartışırsa, sonraki adımlarımı ve yapmam gerekenleri daha net görebilirim. Duygusal algı farklılıklarını da ne kadar uzak tutabilirsek o kadar iyi olur.

Geri besleme toplantılarında işler iyi gitmez, yönetici uygun şekilde geri besleme veremez ise, şu sorunlar bizi bekler veya var olan bu sorunlar daha da büyüme eğilimine girer,

  • Çalışan anlaşılmadığını ve adil değerlendirilmediğini düşünerek kızgınlık, mutsuzluk ve nefrete kapılabilir.
  • Çalışan yaptığı olumlu çalışmaların görülmediği duygusuna kapılabilir,
  • Çalışanın yöneticisine saygısı azalır,
  • Çalışanın yaptığı hatalar ve daha iyi yapabileceği işlevler net ifade edilmediği için bu hatalar sürer,
  • Çalışan toplantıdan demotive olmuş şekilde, morali bozuk ve daha fazla çalışması gerektiğinde buna isteksiz olarak ayrılabilir.

Birçok kaynakta geri beslemenin nasıl verilmesine dair yazılar var, ben bu defa tersten başlamak istedim, gelin “yapılmaması” gerekenler üzerinden gidelim. Bazen neyi yapmayacağınızı bilmek, sizi doğruya yaklaştırır.

  1. Karşıdakini üzmekten çekinip mesajınızı yumuşatmak : Türkiye’de bu sık sık yapılır, zira biz karşımızdakini üzmekten, incitmekten çekiniriz. Bir mesajı verirken “Aslında çok da önemli değil ama, son raporundaki çalışman biraz daha özenli olabilirdi” derseniz, çalışan bu mesajı tam anlayamayacak, ne kadar ciddi olduğunuzu bilemeyecektir ve çoğunlukla olduğu gibi kendi algılamasına uygun bir sonuç çıkaracak, belki de sizin söylemek istediğiniz eleştiriyi hiç ciddiye bile almayacaktır.
  2.  Çalışan sinirleniyor diye geri çekilme veya kaçma :Bazı durumlarda siz geliştirilmesi gereken bir alanla ilgili çalışana bazı şeyler anlatmaya başladığınızda çalışan çok sinirlenebilir, “Olur mu öyle, bana haksızlık yapıyorsunuz!” veya “Bu söylediğiniz doğru değil, yalan söylüyorsunuz” gibi itirazlarda bulunarak diyaloğu gitmemesi gereken yerlere doğru götürebilir. Burada çalışan çok sinirlendi diye söylemek istediğinizi geri çeker veya konuyu kapatırsanız ya da geri besleme fikrini tamamen çöpe atarsanız biliniz ki hem kendinize hem de çalışana kötülük etmiş olursunuz. Yapılacak iş sakince sizin söylemek istediğinizi söylemeniz, sonra da olayı çalışanın gözünden dinlemeyi teklif etmenizdir.
  3. Konuşmayı aşırı kontrolde tutmak : Bazı yöneticiler çalışanların söylenenlere itiraz etmesini veya kendi açılarından anlatmasını engellemek için aşırı kontrollü bir diyalog planlayabilirler. Bunu yaparsanız çalışan “konuşamadığından” savunmacı bir duyguya kapılabilir. Bu yaşanan da diyalog değil monolog olur. Bunu yapan yöneticiler kendilerinden ve uygulamalarından emin olmayan düşük profilli yöneticiler olabilir. Halbuki her durumda çalışanı dinlerseniz daha olumlu bir yöne ilerleyebilirsiniz. İlk baştaki stratejiniz değişse bile çalışanı dinlemek ve ona konuşma hakkı vermek çok önemli ve değerlidir.
  4. Mutsuzluğu ifade etmek fakat çözüm sunmamak : Yöneticiler da bazen “şikayet modu”na geçebilir, ancak bu çoğunlukla iyi sonuç vermez. Çalışanın eksikliklerini veya yanlışlarını net olarak ifade etmek önemlidir ancak bir sonraki aşamada neler yapılması gerektiği de söylenmelidir. Örneğin, “Son projedeki davranışlarından pek de memnun değilim, ayrıca senin hakkında negatif görüşler bana kadar ulaştı, senden pek de memnun değilim” deyip lafı orada bırakırsanız, çalışan hem mutsuz olur hem de ne yapması gerektiği net olmadığı için daha da kötü bir duygu durumuna gelebilir.
  5. Sorunun ne olduğunda anlaşmadan hemen yapılacaklar üzerinde durmak : Sorunun çözümünde yapılacakları konuşmadan önce, çalışan ile “sorun” üzerinde uzlaşmalısınız. Eğer çalışan sizin sorun gördüğünüz konuda aynı fikirde değilse, farklı bir bakış açısına sahipse o zaman “yapılacaklar”la ilgili konuşmak anlamsızlaşır. Çalışan yöneticinin sorun analizine katılmıyorsa, sorun görmediği bir konuda ek çalışma yapmak da istemeyecektir. Bu bence son derece yaygın bir durum.. Aslında yönetici çalışanın performansı ile ilgili uzun süre beklememeli, görüşlerini paylaşmalı… Ve bu görüşler bir yerde uzlaşmaya dönmeli, dönmediği sürece geri besleme toplantıları faydasız olur, boşuna konuşulmuş olur. Beklentiler netleştirilmeli, çalışan yöneticinin bakış açısını net anlamalı ve gerekirse kendi görüşlerini ifade ettikten sonra orta noktada buluşmalı.. Tabii yöneticinin bildiği ve gördüğü farklı boyutlar olabilir, bunlar da uygun şekilde paylaşıldığında çalışan da uyum gösterecektir. Temel konularda uzlaşma olmazsa verimli bir çalışma olmaz.
  6. Belirsiz genel ifadeler kullanmak : Örneğin şu cümleler, bir olaya ait net referanslar olmadıkça faydadan çok zarar getirebilir.. “Daha fazla takım oyuncusu olmalısın”, “Daha müşteri odaklı olman gerekiyor”, “Daha fazla inisiyatif göstermen gerekiyor..”, “Senden daha profesyonel olmanı bekliyorum”… Sanırım anlaşıldı, bu tür ifadelerin bir anlam ifade etmesi, anlaşılması, uzlaşılması ve eylem planı ile daha iyiye götürülmesi için daha spesifik, kesin, örneklerle ifade edilmesi gerekiyor. Bu referanslar ve örnekler elinizde yoksa o zaman bu cümleleri kullanmayın. Şu cümle daha iyi değil mi… “Müşteri ile yaptığımız son sunum toplantısında duruşun, konuşmaların ve sunumun çok başarılıydı ancak özellikle kıyafetin ve ürünümüzle ve rakiplerimizle ilgili bazı ifadelerin daha profesyonel olabilirdi.”
  7. Dobra, suçlayıcı, utandırıcı bir dil kullanmak : “O köprünün altından çok sular aktı, sen nerelerdesin?”, “Artık oraları geçtik, sen geride kaldın.”, “Bu konuda kendinden utanmalısın, müşteriye rezil olduk sayende”, “Tüm takım arkadaşların bu konuda seni suçluyor”… türü ifadeler çalışanı savunmacı bir konuma sokar, iletişim kalitesini düşürür. Her çalışana saygıyla yaklaşma gerekliliğinin ötesinde çalışan performansında da bir olumlu gelişmeye yol açmaz, çalışanların kızmasına, içlerine dönmesine, takım arkadaşlarına ve yöneticilerine güvenlerinin azalmasına ve işlerin daha da kötü hale gelmesine yol açar. Suçlamadan, aşağılamadan, yargılamadan olaylar ve davranışlar üzerine konuşmak, çalışanın eleştirileri savunmacı olmadan anlamasını sağlamak başarılı bir geri besleme örneğidir.
  8. Sadece iyileştirici geri besleme vermek ve olumlu geri besleme vermemek : Gallup’un raporuna göre çalışanların %65’i geçen yıl içinde hiç olumlu geri besleme ve takdir almadıklarını ifade etmişler. Bunun dışında da sadece eleştirilmek kimsenin hoşuna gitmez.. Bazı yöneticiler “Çalışanları neden takdir edeyim ki, bu zaten onların yapması gereken iş..” fikrinde olabilirler… Fakat yapılan araştırmalar, insan psikolojisi, samimiyetle yapılan takdirin çalışanın isteğini ve şirkete bağlılığını arttırdığını ortaya koyuyor. Aynı zamanda eşitler arasındaki takdir de çok etkili sonuçlar veriyor. Geri besleme toplantısında çalışanın takdir ettiğiniz yönleri aşırı övgü tonuna boğmadan ve samimi bir şekilde ifade edin, göreceksiniz ki bu diyaloğu daha olumlu yöne götürecek, çalışan eleştirilere daha açık olacak ve iyi hissederek işbirliğine daha hazır olacaktır.
  9. Olumsuz geri beslemeden önce çok uzun bir övgü tiradı yapmak : Eğer olumsuz bir geri besleme vereceğinizi belli edip öncesinde uzun bir övgü konuşmasına girişirseniz hem çalışan olumsuz ne gelecek diye gerilir hem de doğallıktan uzaklaştığınız için bu övgü konuşmanız da gerekli değeri görmez.. Hayatın diğer alanlarında olduğu gibi, burada da yönetici olarak doğal olmanız en doğrusudur, net pozitif görüşler, fazla uzatmadan yine net ve referanslı olarak negatif gözlemler, tartışma, yol haritası… Uzun bir övgü konuşması durumu gerçekçi olmaktan kopararak gereksiz bir suniliğe götürebilir.
  10. Geri besleme vermek için yıl sonunu beklemek : Yönetici olarak çalışan ile sık sık görüşmeniz, belli bir geri besleme, eylem kararı verme, takip etme döngüsü yaratmanız çok iyi olur. Uzun süre konuşmayıp veya sadece işle ilgili günlük konuşmalar yapıp, aylar sonra ağır bir “eleştiri” tiradı çok uygun olmaz, çalışan performansı ile ilgili bilinmez bir dünyada hissetmemelidir kendini, yöneticisinin ve takım arkadaşlarının onunla ilgili görüşlerini bilmeli, bu konuda bir yol haritası olmalıdır. Yılda bir veya iki yapılacak bu tür görüşmelerde görüş ayrılıkları olması doğaldır. Ayrıca normal zamanda çalışanına hiçbirşey söylemeyip sadece yıl sonu görüşmelerinde “eteğindeki taşları döken” yöneticiler iyi bir iş yapmamış oluyorlar. Günümüzde çeşitli online imkanların da yardımıyla çalışana neredeyse sürekli geri besleme vermek mümkündür, uzun 1,5 saatlik toplantı olması gerekmez, yaşanan olayların hemen arkasından görüşlerin uygun şekilde paylaşılması ikili ilişkinin sağlığı için de uygun olur.

Ya Sonrası?

Peki bu geri besleme toplantısından sonra neler yapmalısınız?

  • Bir ek kontrol yapın, acaba söyledikleriniz gerçeği yansıtıyor mu, çalışandan nasıl bir tepki aldınız,
  • Çalışanlarınıza nasıl davrandığınızın sizin için çok önemli olduğunu belirtin,
  • Çalışanlarınızdan size gelen geri beslemeleri son derece önemsediğinizi ve ciddiye alarak uygulamaya koyduğunuzu gösterin. Sadece söylemeyin, gösterin.
  • Herşeyi bilen biri olmadığınızı, sizin de daha iyi bir takım yöneticisi olmanız için gelecek geri bildirimlere ihtiyacınız olduğunu gösterin, teşekkür edin.
  • Toplantıda karşılıklı anlaşılan yol haritasına sadık kalarak ilerleyin!

Esinlenme : https://www.tlnt.com/21-of-the-worst-ways-to-give-constructive-feedback/

Çalışanların %70’i yapabileceğinden azını yapıyor

Neden çalışanların %70’i fazlası yapabileceğinden daha azını yapıyor? Şu yazıyı okumak beni heyecanlandırdı, zira yazıda bu soruya net bir cevap veriliyor : Yönetici ! Daha ayrıntılı bakalım,

Gallup’un yaptığı bir araştırmaya göre, ABD iş gücünün %70’den fazlası işine “sarılmıyor”, istekli gelmiyor, bu da performans düşüklüğüne ve sonuçların istenen gibi olmaması sonucunu doğuruyor. Gallup 20 yıldır bu konuda “doğru yönetici yetenekleri olanların” yönetici yapılmasıyla bu sorunun azalabileceğini söylüyor ve bu doğrultuda veriler yayınlıyor. Aynı araştırmaya göre bu “işine sarılmayanların oranı” Türkiye’de %90’dan fazla görünüyor.

Bir şirket yöneticilerinin kalitesini arttırarak çalışan bağlılığını arttırdığı zaman daha yüksek kârlılık, daha yüksek verimlilik sağlarken çalışanların şirkette daha uzun süre kalmasını da sağlıyor.

Problem

Problem, şirketlerin yönetici ataması yaparken uygun müdürleri bulamamasından kaynaklanıyor. Yine Gallup’un bir raporuna göre şirketler yönetici rollerini doldurmakta %82 oranında hata yapıyorlar. Buna göre, yönetici rollerinin gereğini yapabilecek yeteneğe sahip çalışan sayısı %10’u geçmiyor, bu kişileri tespit edip doğru rollere yönlendirmekte başarısız olan şirketler büyük zarara uğruyor.

Peki suçlu kim… ABD’de yöneticilere sorulduğunda bu role atanmalarındaki en önemli faktörün “yöneticilik gerektirmeyen” rollerde gösterdikleri başarı olduğu söylenmiş. Yani belli rollerde başarılı olunduğu zaman direk yönetici olunabilir diye yanlış bir yaklaşım var. Şirketler “hak ediyor” diye çoğu zaman yöneticilik yetenekleri olmayan çalışanları yöneticilik rollerine atayabiliyorlar.

Çözüm

Çözüm, önceki rollerindeki başarıdan bağımsız olmak üzere yönetici rollerine doğru kişileri atamak… Gallup’un raporuna göre iyi yöneticiler şu özelliklere sahipler,

  1. Her bir çalışanı eyleme geçmesi için motive ediyorlar ve şirketin gittiği yönü çalışanların gözünde netleştirerek, temiz bir misyon ve vizyonla şirkete bağlı hale getiriyorlar,
  2. Sonuç odaklılar ve yol üzerindeki engelleri, farklılıkları aşmak için yetenekliler,
  3. Bireysel sorumluluk kültürünü yerleştiriyorlar,
  4. Güven, açık diyalog ve şeffaf iletişimi geliştiren bir kültür yaratıyorlar,
  5. Kararlarını ofis politikalarına göre değil, verimlilik üzerinden veriyorlar,

Potansiyel yöneticiler saklanıyor olabilir

Şirketlerde yöneticilik yeteneklerine sahip çalışanların ortalama 10 kişide 1 kişi olduğu düşünüldüğünde, büyük olasılıkla sizin çalıştığınız şirkette de müdürünüz bu doğru kişi olmayabilir. Buna bakmanın başka bir yolu da, şirketinizde yüksek bir giriş çıkış oranı varsa, belli anahtar yöneticilik rollerine tekrar bakmanız gerekebilir. Bu konuda Gallup CEO’su Jim Clifton şöyle demiş: “Şirketinizde alacağınız en önemli karar, ama en önemlisi, kimi yönetici olarak atayacağınızdır. Eğer yanlış kişiyi atarsanız, bu kararı düzeltmenin bir yolu yoktur. Çalışanların özlük haklarını arttırmak, farklı yan haklar sağlamak, hiçbirşey…”

Esinlenme : https://www.inc.com/marcel-schwantes/research-why-70-percent-of-employees-arent-working-to-their-full-potential-comes-down-to-1-simple-reason.html

Şirketlerine bağlı çalışanların ortak özellikleri

Şirkete bağlı çalışanların sayısını arttırma veya var olan çalışanların bağlılıklarını arttırma konusunun insan kaynakları alanının en hızlı yükselen değeri olduğunu biliyor muydunuz ? Yapılan çeşitli araştırmalar, bağlı çalışanların şirketin başarısını direk olarak arttırdığını gösteriyor. Ayrıca az bağlı ve kopuk çalışanların şirketin kültüründe olumsuz bir etkiye sahip olduğunu ve özellikle kopuk çalışanların ortak hedeflerin tersine hareket edebildiklerini, bu da şirketin toplam başarısını kötü yönde etkilediğini görüyoruz.

Peki bağlılık parametreleri nelerdir, hangi koşullar oluşursa çalışanlar şirkete daha bağlı olurlar, gelin bunlara bakalım ve içinde olduğumuz dönemi bu parametrelerle değerlendirelim…

1 – Şirketin var olma sebebine inanma : Bir araştırmaya göre çalışanların %42’si şirketin misyon ve vizyonunu bilmediğini ifade etmiş… Sadece bilmek değil bence, insanın kendi var olma amacı ile şirketinin var olma amacı birbirine yaklaştıkça şirkete bağlılık artıyor.

2 – Netlik : Çalışanlar kendi rolleri ile ilgili ne kadar net bilgiye ve sınırlara sahip olurlarsa o kadar işlerine odaklanabiliyorlar. Rolleri ile ilgili netlik olmamasından dolayı şirketlerine uzaklaşan çok çalışan tanıyorum.

3 – İçinde olunan takıma bağlılık : Takımda değer bulmak, söylediklerinin dinlenmesi, takım içinde sadece verilen rol değil, herkesi insan olarak tanımaya çalışmak çalışanı o takıma ve şirkete bağlıyor. Yine takım içindeki değişik davranış önceliklerine sahip çalışanların bu özelliklerinin bilinmesi ve buna göre bir çalışma düzeni kurulması önem taşıyor. Dışlanmak, takıma ve şirkete bağlılığı süratle azaltan en önemli faktörlerden biri bence.

4 – Dinlenen fikirler : Çalışanlar dinlendiklerini & dikkate alındıklarını gördükleri zaman şirkete daha çok bağlanıyorlar. Burada önemli olan, liderin sadece bu konuyu teoride ele almak, söylemek yerine eylemleri ile ortaya koyması… Çalışanların fikirlerini yataya, liderlerine ve başka bölümlere sunabilecekleri olanaklar faydalı oluyor… Fikirlerin toplandığı kutulardan çıkan güzel önerilerin uygulamaya konması ve teklif verenin ödüllendirilmesi çalışanın bağlılığını arttırıyor.

5 – Ödüllendirme : Çalışanlar sadece liderlerinden övgü almak değil, ekip içinde yaptıklarının bilinmesini istiyorlar, uygun bir ödüllendirme ve bunun ekip arkadaşları ile paylaşılması çalışanların bağlılığını arttırıyor. Ödüller çok çeşitli olabilir, sadece para ödülü olarak düşünmemeli… Ekip arkadaşlarının birbirlerini belli ödüllere aday göstermesi ve olumlu davranış ve performansı takdir etmesi daha da etkili olabilir.

6 –  Sosyal aktiviteler : Çalışanların ekip arkadaşlarını insan olarak tanıyabilecekleri, insani öykülerini paylaşabilecekleri, aynı zamanda da eğlenebilecekleri ortamlar çalışan bağlılığına olumlu etki yapabilir. Burada insanların örneğin birlikte bir gönüllü aktivitede çalışması ekibi birbirine yaklaştırabilir. İş dışı yaşamların paylaşılması ekip arkadaşlarını birbirine yaklaştırır.. Tabii iş / özel hayat dengesi ile ilgili tartışmaları burada bir kenara koyuyorum. Bence çalışanlar bu ayrımı ve tercihleri kendileri yapmalıdırlar. Her iki yöne dışarıdan gelecek bir baskı çalışan bağlılığını azaltır. Aynı zamanda yine yükselen bir trend, eğlenerek çalışma, bu da değişik aktivitelerle denenebilir, ayarını tutturmak önemli bence.

7 – Şeffaflık : Liderlerin çalışanları ile açık iletişimi birkaç açıdan bağlılığı arttırıyor. Liderin iletişimi burada kritik önemde… Lider kendini takımın içinde konumlayarak, uygun iletişim yaptığında, çalışanlar kendilerini daha çok karar ve iş mekanizmasının içinde hissediyor. Aşırı gizlilik içinde davranan liderler, yeterli iletişimin olmamasından dolayı oluşan dedikodu / söylenti üretimine de çanak tutmuş oluyorlar. İnsan, bilgi sahibi olduğu, dinlendiği, katıldığı projelerde mutlu olur ve yüksek bir performans gösterir, bu da çoğunlukla liderin kendisini ekibe açması, gerekli ve faydalı bilgileri paylaşması ve uygun kişileri karar mekanizmasına katması ile oluyor…

Bu liste tamamlanmış bir liste değil, eklemeler olabilir…

Peki bütün bunları bir araya getirebilecek bir çözüm var mı?