Çalışan Bağlılığı Semineri İzlenimleri

2,5 senedir Istanbul Toastmasters kulübünde hitabet üzerine çalışıyor, kendimi geliştiriyorum. Öğrendiğim temel konulardan biri “samimiyet”… eğer kendi hikayelerimizi anlatıyorsak kalpten konuştuğumuz hemen hissediliyor, dinleyiciye geçiyor, mesajımız daha net algılanabiliyor. İş hayatında bunun karşılığı “gerçek hayat deneyimi” veya “müşteri iletişimi” …. işte geçen hafta çalışan bağlılığı konusunda böyle bir deneyim yaşadım, ilan ettiğimiz seminerimizi gerçekleştirdik. Şirketlerinde insan kaynakları işlevini yürüten katılımcılarla ve sektör uzmanları ile birlikte olduk. Bu blogda tartıştığım bazı konuların üzerinden geçtik. Gördüm ki, gerçek hayat deneyimi çok değerli, bu “içgörüler” hem konuyu, hem sektörleri hem de gerçek hayat sorunlarını anlamamıza yardımcı oluyor. Ancak gerçekte, sokakta yaşanan sorunları bilirsek, çözümlerimizi ona göre tasarlayabiliriz. Bu yazıda seminerimizdeki bazı faydalı tartışma ve içgörülere değinmek istedim.

  • Harvard üniversitesinin yaptığı araştırmada çıkan “İnsanları en çok mutlu eden şey, “çok ve anlamlı insan ilişkileridir” tezi genelde kabul gördü. Bunun ofis ortamında karşılığı, çalışanlar birbirleriyle anlamlı ilişkiler kurabiliyorlar mı, acaba bu konuda birşeyler yapılsa, hem kültür hem bağlılık artar mı? Evet.
  • Bağlılığın dayandığı parametrelerden en değerlileri olarak “karşılıklı güven” ve “geri bildirim kalitesi“nin altı çizildi. Yine bunları geliştirecek, iletişimi bu yönde güçlendirecek çalışmalar bağlılığı arttırır.

trendler

  • Sadece insan kaynakları camiasının değil, şirket sahiplerinin, CEO’ların en önemli gündem maddeleri, “kültür ve bağlılık”, “liderlik boşluğu”, “öğrenme ve gelişme”.. Bu konuda özellikle orta seviye müdürlerle ilgili yorumlar paylaşıldı. Görülüyor ki, bu alanda gelişme potansiyeli var. Çalışan bağlılığının büyük oranda müdüre bağlı olduğu da belirtildi. Yani, müdürleri daha becerili hale getirecek, ekiplerini daha iyi yönetmelerini sağlayacak çalışmalar da çok değerli.
  • Bağlı olmayan çalışan özellikleri:
    • Sürekli olumsuz konuşma
    • Diğer çalışanlardan kopukluk
    • Devamsızlık
    • İşten kopuk görüntü verme
    • Sosyal olaylara katılmama eğilimi
    • Sürekli başka arayışta olma görüntüsü
  • Bağlı olan çalışan özellikleri:
    • Sahiplenme davranışı
    • Her konuya ilgililer
    • Kapsayıcı davranışlar
    • Sorumluluk alan
  • Yöneticiler bazen kendini savunma dürtüsü içinde eleştiriyi kabul edemez hale gelebiliyorlar. Bu durumda çalışanlardan gelen her türlü eleştiriyi red etmek ve kimin ne söylediğine kadar bilmek istiyorlar. Bunun aksi yönündeki olası gelişmelere de karşıtlık geliştirebiliyorlar. Burada kesin bir çözüm olmamakla birlikte “herkesin eşit” olduğu bir platform yaratılabilirse ve eleştiriler uygun formatta dile getirilebilirse müdürün davranışında değişikliklere yol açılabilir. Yoksa liderlik becerileri belli düzeyin altında olan müdürlerde “aman bir tatsızlık çıkmasın” veya “ne gerek var şimdi bu çalışan bağlılığı anketine” yaklaşımı hakim olabiliyor. Zor ama “değişimin herkese faydası” gösterilmeli.

yesil sari kirmizi

  • Gallup’un global olarak yaptığı bağlılık anketinin sonuç raporlarının tartışıldığı bölümde de önemli bir içgörü duyduk. Bu sınıflandırma güzel ancak bu sınıflar arası geçişlere de dikkat etmek gerekiyor. Duruma, projeye, müdüre göre değişen bu pozisyon akıcı bir konuma işaret ediyor.
  • Bir önemli madde de “sarı” bölümdeki çalışanların çeşitliliği… Kırmızıya yakın olan sarılar sabotaj yapmasa da kopuk ve negatif bir hava yayabiliyor. Çalışanlarımızın 3’te 2’sinin sarı bölgede olduğu düşünüldüğünde bu bölgedeki çalışanların analizi ve yeşile nasıl dönebilecekleri üzerine daha çok çalışma yapılması gerekliliği ortaya çıkıyor.

Bu seminer birçok açıdan benim için değerli bir deneyim oldu. İyi giden konuları ve daha iyi yapabileceklerimi not alıp yola devam ediyorum..

Reklamlar

Çalışan Bağlılığı Semineri

27 Haziran Perşembe akşamı Çalışan Bağlılığı konusunda yapılacak bir seminere konuk konuşmacı olarak katılacağım. Bu blogda da sık sık bahsettiğim çalışan bağlılığının dayandığı temeller, bağlı çalışanların kopuk çalışanlara göre davranış farkları, çalışan bağlılığının geliştirilmesi için yapılabilecekler gibi konulara değineceğiz.

Daha ayrıntılı bilgi için şu linke bakılabilir:

https://www.biletino.com/event/eventdetail/7847

Calisan Bagliligi Seminer Davetiyesi_27 Haziran

Çalışanın anlam ihtiyacı

Ben bu işi neden yapıyorum? Amacım ne? Geçimimi sağlamak dışında neye hizmet ediyorum? Kime ne fayda sağlıyorum? Hangi büyük çabanın bir parçasıyım?

new life

Bu soruları kendinize sorduğunuz hiç oldu mu? Bugün şirketlerimizde özellikle yönetim kademesinde olmayan, nispeten sınırlı iş yükleri ve sorumlulukları olan ve büyük çoğunlukla şirketlerine bağlı olmadan çalışan insanlar bence bu soruları sık sık soruyorlar. Benim kariyerimde de bu soruları sorduğum zamanlar çok oldu, benim şansıma sağlık sektörü çalışanı olarak bu sorulara kendimce yanıtlar verebildim. Örneğin Kırgızistan’da ultrason işini büyütmek için çalışırken aylar süren bir sürecin ardından Bişkek’in en büyük kardiyoloji hastanesine daha önce olmayan bir ekokardiyografi sistemi kazandırmıştık. Sonradan ziyarete gittiğimde hastaların teşhis süreçlerinin bu cihazdan sonra değiştirildiğini ve geliştiğini görüp çok mutlu olmuştum. Kendimi büyük bir çabanın, insanların tıbbi cihazlara ulaşmalarını sağlama çabasının bir parçası olarak hissetmiştim. Bu benim hem işime hem de sektörüme daha fazla bir bağlılık geliştirmemi sağlamıştı.

Yapılan anketler şirketlerin yüzde 20’sinden azında tüm çalışanlara ilham verecek bir “anlam” & “amaç” tanımlandığını ve paylaşıldığını gösteriyor. Örneğin bir çalışan iş makinaları satan bir ihracatçı firmamızda fatura kesiyor bütün gün… bazen düşünüyor, ben bu işi yapıyorum da ne oluyor, kime ne faydam var… yöneticileri tarafından bu amaç ve anlam ifade edilmez ve iletişimi yapılmazsa birçok çalışan bu şekilde düşünebilir, aslında insanların anlam ihtiyacı doğal bir gereksinimdir. Bu gereksinim karşılandığında tutku artar, bu da mutluluğa ve başarıya dönüşür.

Peki birçok firma kendi amaçlarını ve var olma sebeplerini bulup iletişimini yapmak için neden geride kalıyor, sorun ne?

  • Final sonuçlardan bağımsızlık :  Çalışan sınırlı iletişimle başlangıç ve giriş seviyesinde bir iş yapıyorsa çoğunlukla şirketin amacından habersiz olabiliyor. Çoğunlukla müdürlerine bağlı, onun dediğini yapan şekilde çalışıyorlar ve büyük resmi görme imkanları olmuyor.
  • Uzakta – kopuk çalışma grupları : Silolara bölünmüş ve fiziksel olarak da uzakta çalışan ekiplerin hem birbirleriyle hem de şirketin büyük amacı ile bağı zayıflayabiliyor. Bu tür ekipler iletişim ağının da dışında kalabiliyorlar, bırakılabiliyorlar, bu da “kopuk” bir resim ortaya çıkarıyor. Son dönemde “uzaktaki ekipleri yönetmek” konusunda sık sık eğitim tekliflerine rastlıyorum, bu konu önümüzdeki dönemde de önemini koruyacak bence.
  • Şirketlerin “amaçlarını” tanımlamamış olmaları : Eğer şirket sahibi finansal sonuçlar ve pazar payına odaklanmışsa, şirketin amacı ve var olma sebebini hiç tanımlamamış ve çalışanlara iletmemişse bu durum ortaya çıkabilir. Bu konu çalışanların kendi kendilerine inisiyatif alabilecekleri bir konu değildir, yukarıdan gelmesi gerekir.
  • Amaç duvarlarda süslü kelimelerde kalır: Eğer şirketin amacı ve çalışma prensipleri süslü kelimelerle girişteki duvarda yazılı fakat uygulamada hiç geçerli değilse, çalışanlar anlam arayışına girişebilir. Liderler o yazılı kuralları hayatta uygulamalı, göstermeli, bu şekilde kültürü oluşturmalıdır.

Peki liderler açısından baktığımızda, çalışanların anlam ihtiyaçlarını giderip, net bir vizyon ve var olma sebebi tanımlama sürecinde neler yapılmalı? Sizin şirketinizde bunlar var mı?

  • Misyonunuzu belirleyin ve iletişimini yapın :  Bu sadece bir kurumsal alıştırma değildir. Şirketin var olma sebebini anlaşılacak ve sevilecek şekilde ifade etmek büyük önem taşır. Örneğin “Süt satıyoruz” yerine “Sağlıklı nesillerin yetişmesine katkıda bulunuyoruz” denebilir. İnsanlar daha büyük bir amacın parçası olmak isterler.
  • Şirketinize ait özel çalışma yaklaşımı ile ilgili tanımlamalar yapın : “Yerel üreticiyi destekleyerek”, “konuklarımıza özel bir seyahat ortamı sağlayarak”, “çevreyle uyumlu boya kullanarak”, “tedarikçilerimizin şirketimizin temel kurallarına uymalarını sağlayarak”, “uluslararası işçi çalıştırma kurallarını gözeterek”…. bu tanımlamalar şirketinizin iç ve dış iletişimini güçlendirecektir.
  • Büyük resmi gösterin : “Hastaneler sağladığımız cihazlarla hastalarına hizmet veriyor”, “Türkiye’nin enerji ihtiyacının %20’si bizim sistemlerimizle karşılanıyor”, “Tekstil ihracatımızın yarısı bizim lojistik hizmetlerimizden faydalanıyor”, “Binlerce çiftçi ailesi ile birlikte katma değerli ürünler yaratıyor, tarım sektörüne katkı sağlıyoruz”, “Türkiye’nin yarısı bizim ağımızla internete bağlanıyor” gibi… Bu tür ifadeler çalışanları gururlandırır ve kendilerini bu büyük amacın içinde daha iyi hissederler.
  • Başarılı sonuçların ardındaki hikayeleri anlatın : Yıl sonu veya çeyrek sonu raporlarında görünmeyen hikayeleri anlatın. Bunlar hem o başarıyı göstermiş çalışanları hem diğerlerini olumlu olarak etkileyecektir. Örnek olarak, “Son yılların en büyük satışında çalışan ofis ekibimiz”, “Alt segmentte yarattığımız büyük satış artışına vesile olan pazarlama ekibi projesi”, “Hızlı ve kaliteli servis ile mutlu ettiğimiz müşterimizin yeni projesinde yeniden bizi tercih etmesi”, “şirketimizin çalışanlar açısından çekiciliğini arttıran projelere imza atan insan kaynakları bölümü”… bu hikayeler aslında çok sayıda var, görmek ve paylaşmak gerekiyor.

Her çalışan kendi bir cümlelik misyonunu yazabiliyor mu? Çalışanların kendi misyonlarını yazmaları için onlara ilham verin… Göreceksiniz daha hevesli, daha bağlı, daha kalpten çalışacaklar….

İlham : https://www.humanresourcestoday.com/edition/weekly-e-recruitment-compliance-training-2019-06-01?open-article-id=10625914&article-title=how-to-inspire-employees-when–on-the-surface-of-things–you-have-no-higher-purpose&blog-domain=interact-intranet.com&blog-title=interact

Hesap verilebilir bir kültür yaratmanın 5 yolu

Şirketinizde “hesap vermek” veya “sorumluluk almak” gibi kavramlar çalışanlar arasında negatif mi algılanıyor? Eğer öyleyse bu büyük ihtimalle yöneticilerin bu kavramlarla gelen işleri ve görevleri “tepeden” çalışanlara “dikte” ettirmeye çalışmasından oluyordur.

Accountability

İnsanlar üzerilerine aldıkları sorumlulukları birçok sebepten ve içten gelen bir motivasyonla yerine getirmek isterler. Bu sebepler arasında “müdürünün iş vermesi” yoktur, olsa bile bu sürdürülebilir veya etkili değildir.

“Yukarıdan aşağıya” olan süreç çalışanları “çocuk” gibi hissettirir. Bu da onlarda güven ve özgürlük hissi yaratmaz, ekiple birlikte yapılacak işlerde de kötü hissettirir. Çalışanlar kendi sorumluluk alanlarında “onlara iş yapması söylenmeden” kendi işlerini planlayıp yapmayı isterler.

Bu anlamda çalışanların sorumluluk aldıkları ve hesap verebildikleri bir kültürü yaratmak isteyen yöneticiler için odaklanabilecekleri 5 yolu paylaşmak istiyorum:

Çalışanların nelerden sorumlu olduklarının belirlenmesi

Çalışanlar işlerinin net olarak tanımlanmasını isterler. Sorumluluk alanlarının belirlenmesi, bu yapılırken gri bölgelerin aza indirilmesi odaklanmalarını sağlar. Yöneticiler kendi önceliklerini de ekipleriyle paylaşırlarken çalışanların sorumluluklarını rahat anlaşılır şekilde tanımlamak durumundadırlar.

Hedeflerin tanımlanması

Çalışanlar sorumluluklarını anladıktan sonra yöneticiler çalışanlar için ölçülebilir, net, kişiselleştirilmiş hedefler tanımlamalıdır. Çalışanlar kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle uyumlu olduğunu ve büyük hedefin bir parçası olduklarını görmelidirler. Bununla birlikte yöneticiler bu kişiselleştirilmiş ve ölçülebilir hedeflere ulaşma yolunda gelinen noktayı ve başarıları sürekli olarak ekibiyle paylaşmalıdır. Bu konuda gördüğüm güzel bir uygulama, haftalık podcast ile tüm ekibe seslenen yönetici, temel üç konuda her hafta bu kaydı yapıp Pazartesi sabahı ekibi ile paylaşıyor.

Gelişmelerle ilgili güncellemelerin paylaşılması

Çalışanlar hedeflerine giderken hatalarını düzeltmek, stratejilerini güncellemek isterler. Bu bağlamda geri bildirim bir müşteriden, çalışan anketinden, proje güncellemelerinden, finansal raporlardan veya bunların birkaçından bir arada gelebilir. Bunlardan daha etkilisi ise yönetici ile çalışan arasındaki diyalogdur.

Yöneticiler çalışanları ile veriye dayalı, net, adil ve geliştirici bir diyalog geliştirmeyi öğrenmelidirler. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre çalışanların yüzde 47’si geçtiğimiz yıl içinde yöneticilerinden “birkaç defa veya daha az” geri besleme aldıklarını bildirmişler. Bu da bu konuda ciddi bir gelişme ihtiyacı olduğunu ortaya koyuyor.

Çalışanların gelişimi ve eğitimlerinin uyumlandırılması

Organizasyonlar çalışanlara bir öğrenme ve gelişme yolu sunmak durumundadırlar. Gallup’un yaptığı araştırmaya göre Y nesli çalışanlarının çalıştıkları organizasyona bağlılıklarını etkileyen en önemli faktör öğrenme ve gelişme imkanlarıdır. Yöneticiler her çalışan için bu öğrenme planını, gelişim diyaloğunu son derece ciddiye alarak yapmak durumundadırlar.

Başarının görülmesi ve takdir edilmesi

Olumlu görülen ve kişiyi ve grubu hedefe yaklaştıran çalışmalar görülmeli ve takdir edilmelidir. Bu çalışanların bağlılığını arttıracağı gibi, projeye ve organizasyona karşı motivasyonlarını da arttırır.

Çalışanlar nereye gittiklerini bilirlerse, yol üzerinde alternatifleri tartışabilecek olanakları bulunursa, hataları ve düzeltmeleri zamanında alabilirlerse ve gelişim haritalarını görebilirlerse şirketlerine daha bağlı olurlar.

Kaynak : https://www.gallup.com/workplace/257945/ways-create-company-culture-accountability.aspx

Ofiste Langırt Masası Çalışan Bağlılığını Arttırır mı?

Şöyle bir söylem / inanışa rastladım : Ofisteki ortamı iyileştirelim, çalışanlara ek bazı rahatlık alanları, oyun alanları, rahatça bisiklet binilebilecek alanlar, ferah ofis bölgeleri yaratalım, langırt masası da öğle tatili için aslında fena olmaz, böylece çalışan bağlılığını arttırmış olabiliriz.

Bence bu söylem çalışan bağlılığı için gerekli fakat yeterli olmayabilir. Çalışanların bağlılığını arttırmak için başka parametreler daha etkili olabilir. Daha doğrusu, çalışan bağlılığının olup olmadığını anlamak için ofis ortamıyla birlikte başka kriterlere bakmak gerekir, gelin birlikte bakalım.

1. Şirkette herkes “gidişatı” anlayabiliyor mu?

Genel müdür ve genel müdüre rapor eden küçük ekip, veya kişi firmasının sahibi şirketin geleceği ile ilgili sürekli konuşuyor, etrafıyla strateji tartışıyor olabilir. Ama şirkette herkesin genel gidişat ile ilgili fikrinin ve bilgisinin olması çok önemlidir. Gallup’un yaptığı ankete göre çalışanların ortalama sadece yüzde 41’i şirketlerinin vizyonunu ve yönünü bildiklerini söylemişler. Peki bu konuda neler yapılabilir:

  • Genel müdür belli aralıklarla tüm çalışanları içeren bilgilendirme toplantısı yapabilir.
  • Bu toplantıda son gelişmeleri, yönetimin aldığı son kararları ve bunların nedenlerini, sektörün ve şirketin gidişatını herkesle paylaşabilir.
  • İsim verilmeden sorulacak dürüst sorulara cevaplar verebilir. Bu şekilde soru almak ve cevaplamak güveni ve iletişimi olumlu yönde etkiler. Normalde ses çıkaramayan bazı çalışanlar görüşlerini dile getirebilirler.
  • Yöneticiler mesajlarını tekrar tekrar verebilir. Dr. Jeffrey Lant‘ın araştırmasına göre yönetimin 18 ay içinde 7 defa tekrarlamadığı mesajlar herkese ulaşmıyor.
  • Bu tür bir toplantının ardından gösterdiğiniz sunum sayfalarını paylaşmak çok iyi olur.

Depositphotos_1209960_original.jpg

2. Çalışanlar yaptıkları işin nasıl bir büyük amaca hizmet ettiğini biliyorlar mı?

Çalışanların şirketin gidişatını bilmeleri yetmez, onların işinin bu büyük amaca giderken nasıl bir katkı verdiğini de bilmeleri gerekir. Bu şekilde daha büyük bir amaca hizmet eder ve bir gruba bağlılık hissederler. Çalışanlar sadece gelip saatlerini doldurup eve döndüklerinde tatmin ve bağlılık hissetmiyorlar. Ancak yaptıkları işin bütünde bir amaca hizmet ettiğini bilmek onları mutlu ve hevesli yapıyor. Bu bir hastaneye cihaz satan veya kurulumunu yapan çalışanda da iş makinası ihraç ederek Türkiye ekonomisine katkıda bulunan şirketlerin çalışanlarında da benzer şekilde hissediliyor.

Şirketteki organizasyon şemasına her çalışan ulaşabilsin. Özellikle değişim dönemlerinde sık sık bilgilendirme yapmak çok değerli ve çalışanların bağını arttırıyor.

3. Çalışanlar değerli hissediyorlar mı?

Çalışanlar şirketin gidişatını ve kendi katkılarını gördükten sonra kendilerini bu yapıda değerli hissetmeliler. Bu şekilde bağlılıkları ve performansları artacaktır. Peki nasıl değerli hissederler?

  • Açık, adil bir takdir sistemi
  • Orta seviye müdürlerin kaliteli & sürekli geri bildirim verebilmesi
  • Geliştirici geri beslemenin spesifik ve eyleme dayalı olması
  • Yönetim kurulu üyelerinin veya yöneticilerin bazen durup çalışanları takdir etmeleri. Bu takdir düşünülenden çok daha olumlu etki yaratır. Şirket sahibinin yaptığı işin farkında olduğunu görmek bir çalışan için en büyük motivasyon kaynaklarından biri olabilir.

4. Çalışanlar kendi gelecekleri ile ilgili olumlu beklentiler içindeler mi?

Yukarıdaki üç madde gerçekleşse de çalışan bağlılığının bir boyutu daha var. Bu da çalışanların kendi gelişim haritalarını görebilmeleri, kariyer planlarını açıkça konuşabiliyor olmaları, çizdikleri yolda ihtiyaç duydukları yetkinlikleri şirket içinde kazanabiliyor olmaları… yani şirketin geleceği ile birlikte kendi geleceklerini de düşünüyor olmalarıdır…

  • Çalışanlarla onların “bir sonraki” işleri ile ilgili diyaloglar yapılabilir.
  • Çalışanlara sonraki işleri ile ilgili ne gibi ilerlemeler yaratmak istedikleri sorulabilir. Eğitim ihtiyaçları birlikte tartışılabilir.
  • Müdürler arasında çalışanların kariyer niyetleri ile uyuşan roller için bir diyalog & uyum sağlanabilir.
  • En önemli gösterge “eylem”… Şirket içinde performansı ile hak eden, gelişim gösteren, hevesli olan çalışanların rol değiştirmeleri, ilerlemeleri tüm şirkete olumlu mesaj verecektir. Tersi, yani “tanıdık olma”, “müdürün sevdiği çalışan olma”, “uzun yıllardır bu işi yapma” gibi sebeplerle terfiler olursa bu konuda çalışanların olumsuz bir yargı geliştirmesine sebep olunabilir ki, bu hem kültürü negatif etkiler, hem de bağlılığı azaltır.

Tüm bunların yapıldığı ortamlar çalışanların daha bağlı olacakları şirketler olacaktır.

İlham : https://www.fastcompany.com/90250790/ceos-ask-these-4-questions-rather-than-buying-a-ping-pong-table-for-your-office