Forbes’den Çalışan Bağlılığı Önerileri

Çalışan Bağlılığı şirketlerin finansal ve kültürel başarıları için en önemli parametrelerden biri… Bu konuda farklı araştırmalar ve görüşler artarak devam ediyor. Bugün Forbes Koçlar Grubunun Çalışan Bağlılığını arttırmak için verdiği önerileri yazmak istiyorum.

Forbe

1. Ekibinizi sürekli bulunduğu çevreden farklı yere götürecek aktiviteler planlayın

Ekipler hep aynı alan içinde hep aynı aktiviteleri yaparlarsa iş sıkıcı hale dönüşebilir ve çevremizdekilerle bağımız zayıflayabilir. Farklı yerlerdeki planlanmış aktivitelerde ekipten bazı üyelerin saklı becerileri de ortaya çıkabilir.  Frances McIntoshIntentional Coaching LLC

2. Saha ekibini daha çok dinleyin

Bağlılığı arttıran önemli parametrelerden biri de sahada müşteri ile çalışan çalışanların yeni fikirlerinin dinlenmesi ve çözümlerinin ciddiye alınmasıdır. Bu ekibin endişelerinin, zorluklarının, önerilerinin liderlik ekibi tarafından dinlenmesini sağlayın. Böylece şirketin var olma amacına bağlılıkları artacak ve çalışanlar içinde şirketin savunucuları doğal bir sonuç olarak ortaya çıkacaktır. Loren MargolisTraining & Leadership Success LLC

3. Derin ve dikkatli dinleyin

Konuları olabildiğince derinlemesine anlayabilmek için daha fazla soru sorun. Meraklı bir şekilde yargılamadan dinleyin. Bazı prosedürler bürokrasiden uzaklaşmak için yaratılmış olsa da aslında bürokrasi yaratıyor olabilirler.  Jenn LofgrenIncito Executive & Leadership Development

4. Gelen geri bildirimlere karşı eyleme geçin

Çalışan anketlerinden sonra birşey değişmeyince çalışanlarda bu anketlere ve liderlik ekibinin gerçekten samimi olduğuna dair güven azalabilir. Savunmaya geçmek yerine gelen geri bildirimleri samimiyetle inceleyip bazılarını eyleme dönüştürün. Geri bildirim bir hediye’dir, onu alın.  Kathy LockwoodBlue Water Leadership Coaching

5. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın

Liderliğinizin başarısı çalışan bağlılığı ve çalışan tatmini ile ölçülür. Çalışanlar bağlı ve tatmin olmuş durumdalarsa daha verimli olurlar ve müşterilerinize daha iyi ve kaliteli hizmet verirler. Çalışanlarınıza müşterileriniz gibi davranın.  Chris CebolleroCebollero & Associates

6. Bir çalışan ayrılırken çıkış mülakatı yapın

Çıkış mülakatları çok değerli fakat yeteri kadar yapılmıyor. Aslında bu mülakatlar şirketlere eyleme geçmek için çok sayıda veri verebilir. Bir şirket sorunlarının kökenine inmek istiyorsa düzenli şekilde çalışanlara nelerin iyi gitmediğini sormalı, değişiklikler yapmalı ve çalışanlara bu değişikliklerle ilgili düzenli bilgi vermeli.  Kyle Elliott, MPA, CHESKyle Elliott Consulting – CaffeinatedKyle.com

7. Bir güven kültürü oluşturun

Özel veya işle ilgili, hiçbir ilişki güven olmadan gelişemez. Şirket CEO’su dış dünyaya şirketin iyi olmadığı konuları anlatabilmeli, danışmanlar işten atılma korkusu yaşamadan sorunlarla ilgili konuşabilmeli. CEO ve liderlik ekibi gelen önerilerin uygulanması ile ilgili hesap verebilir olmalı.  Jennifer MusselmanJennifer Musselman

8. Çalışanlara başarılı olmaları için gereken araçları verin

Liderler ekiplerine yaratıcı, yenilikçi ve çevik olmalarını isterken aynı zamanda sadece ellerindeki araçları kullanmaları açısından sınırlayabilirler ve stabil ve önceden öngörülebilir olmayı da isteyebilirler. “Sadece yapın” davranışı çalışanlarda çaresizlik ve kontrolü kaybetme duygusu yaratabilir. Liderler “nasıl” sorusunu da cevaplayan araçlar geliştirmelidirler.  Rachel BellackThe Improv Advantage

9. Şirketin misyonu, vizyonu ve değerlerinin canlı yaşayanı olun

Şirketler duvarlara yazdıkları vizyon ve değerleri çoğunlukla bilinen şeffaflık, işbirliği ve çeşitlilik gibi ilkelere bağlıyorlar fakat bunu gerçek hayatta pek göremiyoruz. Yetenekli çalışanlarınıza temas edin, onları dinlemeye ve anlamaya zaman ayırın.  Deborah GoldsteinDRIVEN Professionals

10. Açık ve güvenli diyalogları destekleyin

Çalışanların açık ve sıkıntısız bir biçimde gördükleri sorunlar ve kariyer gelişimleri ile ilgili konuşabilecekleri ortamlar yaratın. Gerçekte neler söylendiğini dinleyin. Çalışanlarınız sizin iç müşterilerinizdir.  Katrina BrittinghamVentureReady LLC

İlham : https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2018/03/02/how-to-address-the-root-cause-of-your-employee-engagement-issues/

Kitap özeti : “The Coaching Habit”

İş ortamındaki sorunların çözümlerini konuşurken laf genelde “iletişim”e geliyor. İletişimin öneminin altı çiziliyor, son dönemde “dinleme becerisi” üzerine konuşmalar ve çalışmalarda da artış var. Bir başka desteklenen görüş de ekip yöneticilerinin “buyurgan” değil, koçluk veren, mentörlük yapan bir davranışa doğru evrilmelerinin gerekliliği… Çalışanlar dinlenmek istiyor, duyulmak istiyor, müdürlerinin görüşlerinden faydalanmak istiyor, bir bütünün parçası olmak istiyor.

Michael Bungay Stainer 2016 yılında yayınladığı kitabı “The Coaching Habit”te ekip liderleri için bir tür “dinleme” ve “koçluk” kılavuzu veriyor. Bu benim en rahat okuduğum ve en çok not aldığım hatta denediğim bir yol haritası veren bir kitap oldu. Ekip liderleri için faydalı olması dileğiyle özetlemek istiyorum.

Coaching habit

Michael çoğunlukla çalışanların ve müdürlerin etkili koçluk almadıklarını ve vermediklerini anlatarak başlıyor. Ve bunun aslında çok zor olmadığını anlatıp 7 soruluk bir “hikaye” veriyor. Takım lideri ekibinden bir çalışan ile bu 7 soruyu takip ederek bir diyalog geliştirirse, sonunda büyük olasılıkla çalışan daha iyi dinlendiğini hissedecek, aklındakileri gergin hissetmeden müdürüne anlatabilecek ve sonunda bir eylem planında anlaşabilecekler. Gelin bu 7 soruya bakalım…

Başlangıç sorusu : What’s on your mind? – “Aklında ne var?”

Açık, yargısız, odaklı bir soru. “Senin için” en önemli konu nedir? Ayrıca bu soru kafamızda hazır olan ajandaları kenara almamızı sağlarken, gereksiz sohbeti de sonlandırabilir.

Bu soruya çalışan “xxxx projesi ile ilgili çalışıyorum” dediğinde Michael’ın önerisi bu noktada şu üç yolu çalışanın önüne koymak…

“Burada bakabileceğimiz üç boyut olabilir. “Proje” tarafı, yani projenin kendisiyle ilgili içerik tartışması… “İnsan” boyutu, projede çalışan ekip ile ilgili yorum ve görüşler… veya “davranışlar”… çalışanın farkettiği ve düzelebilecek yapısal konular…

Hangisini seçerse seçsin, güçlü ve etkili bir başlangıç yapmış oldunuz…

Devam sorusu : And what else? – “Peki başka?”

Bu soru ile daha derine, daha fazla yoruma, daha fazla içgörüye ilerlemek amaçlanıyor. Bu soruyu sorarak aklınızdaki çabuk çözümden uzaklaşarak daha farklı seçenekler için yer açmış olacaksınız. Ayrıca hemen bir “tavsiye” verme güdünüzü de bastırmış olacaksınız. Bence bu çok değerli, zira müdürler çalışanı kısa bir süre dinledikten hemen sonra “tavsiye” moduna geçme eğilimi gösteriyorlar, sabırsız davranıyorlar.

Bu soru “meraklı” yanınızı da tetikleyecek, Yargılamadan merak ederek dinlemek sorunun dibini bulmanızda yardımcı olacaktır.

Odaklanma sorusu : What’s the real challenge here for you? – “Burada senin için gerçek zorluk nedir?”

Artık daha odaklı ve daha net bölgeye giriyoruz. Bu soruyla çalışana kişisel ve içerikli bir soru soruyoruz. “Burada”… başka yerde değil…. “Senin için”… başkası için değil… “gerçek zorluk”… en derinde seni etkileyen gerçek zorluk nedir?

Burada amaç, “doğru zorluk” ve “sorun” noktasını bulmak ve yine “tavsiye” ve “talimat” noktasından uzaklaşarak çalışanın kendini ve zorluğu net olarak ifade etmesine olanak tanımak…

Temel sorusu : What do you want? – “Sen ne istiyorsun?”

Bu noktada çalışan kafasındaki sorunu anlattı, yargılamadan dinlediniz.. Biraz daha anlattı…. Onun zorluğunu sordunuz… onu da anlattı… Şimdi zaman onun ne istediğini net olarak sorma zamanıdır. Bu noktada çalışan ifade ettiğinden farklı şeyler de istiyor olabilir, onun cümlelerinin arkasını da görmek gerekebilir.. Çalışan isteğini ifade ederken, asıl şunları istiyor olabilir:

İlgi  —  Yaratıcılık  —  özgürlük  —  kimlik  —  anlayış  —  katılım  —  korunma  —  geçim

Bu soruya kadar sabırla dinlediyseniz ve soruları sorduysanız çalışanın aklındaki asıl isteği duyma olasılığınız artar.

Tembel soru : How can I help? – “Ben nasıl yardımcı olabilirim?”

Bu sorunun iki yanlı faydası var… biri direkt olarak sizin yardım edebileceğiniz bir konu ile ilgili spesifik bir yardım ihtiyacını duyabilirsiniz. İkincisi ise kendi kafanızda o ana kadar oluşturduğunuz “yardım” fikrini söylemenizden önce çalışanı dinlemenizi sağlaması…

Bazı insanlar bu soruyu sormaktan endişe edebilirler, zira şöyle cevaplar alabilirler:

  • Benim için şu imkansız/berbat/mantıksız şeyi yapar mısın?
  • Benim kaçındığım şu diyaloğu sen yapar mısın?
  • Bu projem için bütçenden pay ayırır mısın?

Burada bilinmesi gereken soru ne olursa olsun sizin de her zaman seçenekleriniz var:

  • Evet …
  • Bunu yapamam… (Böylece yardımınızın sınırını da çizmiş oldunuz)
  • Bunu yapamam ama ….. yapabilirim… (hayırla birlikte bazı seçenekler sundunuz)

Stratejik soru : If you are saying “yes” to this, what are you saying “no” to? – Eğer buna evet diyorsan, neye hayır diyorsun?

Bu soru biraz kulağa karmaşık gelmekle birlikte, aslında her evet dediğimiz şeyde hayır ile bir sınırlama getirmemiz gerektiğinin altını çiziyor.

Hayır demek yerine “daha yavaş” evet deyin… yani evet demeden önce de sorularla nereye kadar evet nereye kadar hayır dediğinizi ortaya çıkarın.

Bu diyaloğun sonunda sizden bir iş istediğinde hemen evet demeden daha fazla soru sorabilirsiniz..

  • Bunu neden bana soruyorsun?
  • Başka kimlerle konuştun?
  • Bu “acil” dediğinde ne demek istiyorsun?
  • Bunu hangi standardlarda ne zamana kadar bitirmeliyim?
  • Bunun tümünü değil fakat bir kısmını yapabileceksem, hangi bölümü yapmamı isterdin?
  • Şu anda yaptığım hangi işi arkaya atayım ki bu yeni gelen işi yapabileyim?

Öğrenme sorusu : What was most useful for you? – “Senin için bu diyalogda en faydalı olan şey neydi?”

Bu soruyla da şu kazanımları elde ederek diyaloğu sonlandırabilirsiniz:

  • Diyaloğu kişisel hale getirdiniz.. Subjektif bir geri bildirim alıyorsunuz
  • Size bir geri bildirim
  • Yargılama değil öğrenme sorusu
  • Ekibe olan katkınızın altı çiziliyor.

Denemek ister miydiniz?