Konuşmaktan Çekinen Çalışanlar Nasıl Konuşturulur?

Başlık sizi yanıltmasın, çalışanları üzerlerine bir spot ışığı koyup küçük bir odada sorgulamaktan bahsetmiyorum elbette 🙂

Geçen hafta Istanbul Sanayi Odası’nın düzenlediği “İnsan Kaynakları” eğitiminin son bölümünde yarım saatlik bir “çalışan bağlılığı” sunumu yaptım. Katılımcılar son derece ilgi gösterdiler ve enteresan tartışmalar oldu. Bunlardan birinde İK uzmanı arkadaşımız dedi ki…

Bizim firmamız küçük, 27 çalışanımız var. Şirketin sahibi para odaklı, verimlilik odaklı bir yönetici, çalışanlara da biraz korku salmış durumda. Hep birlikte yaptığımız toplantılarda “sorunlarınızı dinleyelim” dediğimizde çalışanlar hiç konuşmuyor. 1:1 toplantılarımızda bile gerçek görüşlerini duyamıyoruz. Ancak çeşitli şekillerde olumsuz dedikodular ortaya çıklabiliyor. Bu durum neden olabilir ve nasıl çözebiliriz?

Harika bir gözlem ve gerçekten zor bir soru… O şirketi ve genel müdürünü tanımadan bir cevap verdim, devamında farklı tartışmalar da oldu. Sizin de katkınızı beklerim.

  • Çalışanların “konuşmamalarının” ardında mutlaka şirket kültürüne ait gözlemleri ve deneyimleri vardır. Olumsuz görüş bildirdiklerinde veya şirket sahibini eleştirdiklerinde başlarına kötü bir şey geleceğine inanmış & gözlemlemiş olabilirler. Böyleyse herkesin ortasında çalışanların görüşlerini rahatça söylemelerini bekleyemeyiz, onları suçlayamayız.
  • Daha önce buna benzer görüşler söylendiği zaman, şirket sahibi yöneticimiz ne yapmış? Bu görüşleri dinleyip olumsuz bir tepki mi vermiş, bakalım uygulayalım mı demiş, ben söylerim siz yaparsınız mı demiş… unutmayalım, liderin sözü ve davranışı kültürü belirler. Eğer lider söyledikleri ve yaptıkları arasında uyumsuz olacak davranışlar gösteriyorsa, çalışanlarda tartışmaya katılma iştahı düşer, zira liderlerinin nasıl tepki vereceğini bilemezler.
  • Topluluğa karşı konuşma konusunda korkuları veya eksikleri olabilir. Söyleyeceğine güvenen biri dahi herkese karşı konuşmamak için laflarını içinde tutabilir.
  • İleriye götürecek bir fikir & alternatif bir çözüm sunmak yerine şirket kültüründe eksikleri göstermek, sorumluyu işaret etmek, suçlayıcı dil kullanma alışkanlığı varsa, o zaman bu tür büyük toplantılardan beklenen verim elde edilemez.

Peki neler yapılabilir?

  • Şirketin sahibi ile 1:1 görüşme… Kendisi acaba çalışanlarının görüşlerini önemsiyor, dinlemek istiyor, bu görüşleri şirketin daha iyiye gidişinde kullanmak istiyor mu? Bunun doğru bir yol olduğu konusunda lidere yardımcı olabilir miyiz?
  • İK üzerinden veya küçük odak grupları üzerinden acaba arkadaşların fikirlerini “isimsiz” olarak ifade etmeleri sağlanabilir mi? Burada önemli olan, bu ifade edilen fikir ve önerilerin alındığını, değerlendirildiğini ve bazılarının uygulanacağını liderin tüm ekibe ilan etmesi… böyle olduğu zaman yavaş yavaş kültürün değişmekte olduğuna, görüşlerin yıkıcı değil yapıcı olduğunda şirket yönetimi tarafından kullanılacağına inanırlar, bunun olduğunu görürler ve daha fazla görüş bildirme yoluna gidebilirler.
  • Liderin gelen “sorunlardan” seçeceği biri ile ilgili bir eylem planı oluşturması, bunu tüm çalışanlara ilan etmesi, bununla ilgili eylemi uygulaması ve çalışanlara bu sürecin “olabilirliğini” göstermesi iyi olur. Böylece, şirketin iyiliğine olan ve liderin onaylayabileceği fikirlerin ifadesi kolaylaşır, uygulanması da ayrı gruplar üzerinden yapılabilir.
  • Küçük grupların birbirlerine korkusuzca geri bildirim verebildikleri kültür adaları yaratılabilir. Bu olduğunda liderin de içinde olacağı bir grup tüm kültürün değişiminde çok etkili olacaktır. Biz Engage and Grow programı içinde çalıştığımız grupta böyle bir kültür ortamını yaratıyoruz.

ISO’daki sunuma katılanları bir sonraki seminerime davet ettim, daha uzun sohbet edeceğiz.

Sizce daha farklı neler yapılabilir?

Ofiste duygusal zeka

Yapılan araştırmalar ve tecrübeler gösteriyor ki tabii ki eğitim ve yeteneklerin üzerine günümüz dünyasında “duygusal zekaya” sahip çalışanların kariyer başarısı daha yüksek oluyor. Duygusal zeka ile ilgili şu yazıdan temel bilgileri alabilirsiniz. Kısaca bu kavram :

  • Kendi duygularının farkında olmak
  • Başkalarının duygularının farklında olmak
  • Kendini başkalarının yerine koyabilmek
  • Karar alırken akılcı yanımızla birlikte bu duygu farkındalığını da kullanmak olarak tanımlanabilir.

Araştırmalar gösteriyor ki, “organizasyonun duygusal zekası” yüksekse, daha bağlı çalışanlar üzerinden sistem zorluklara ve değişime daha açık ve daha etkin uyum sağlayabiliyor. Çalışan bağlılığı, güven ortamı ve empati gibi değerlere daha dikkat eden liderler daha başarılı olabiliyor ve bu başarının meyvelerini toplayabiliyorlar.

 Değişen kurumsal dünya

Bugünün dünyası şirketlerin kendi iç değişim hızlarından daha hızlı değişiyor, dönüşüyor. Bir şirket bir alanda önemli bir avantaj elde ettiğinde süratle bu avantaj diğer rakipler tarafından zorlanıyor, iş yapma modelleri değişiyor. Pazarlar yeni ve süratle gelişen teknolojik bir özellik ile tamamen yeniden oluşturulabiliyor. Artık çalışanlar içinde yer almak istedikleri şirketlerle ilgili “duygusal” değerlere internet üzerinden ulaşabiliyor. Hem X nesli hem de Y nesli artık hiyerarşik organizasyonlar değil, birbirine daha esnek bağlarla bağlı organizasyonlarda çalışmak istiyorlar, “otorite” kavramı yumuşuyor ve farklılaşıyor.

Deloitte’nin  “2015 Global Human Capital Trends” raporunda şöyle diyor :

Çalışan – işveren güç dengesinde kayma oldu, bugünün çalışanları artık “otoriteye rapor edenler” değil “müşteri veya ortak” haline geliyorlar.

 

Bu yüzden en popüler 10 trend sıralamasında bir numarada “kültür ve bağlılık” var. Bu konuyu “en önemli konu” olarak gören liderlerin oranı bir yılda yüzde 26’dan yüzde 50’ye yükselmiş.

Güvenmenin gücü

Geleneksel olarak “yumuşak” ve “ölçülemez” bir özellik olarak görülen “güven”, son araştırmalarda bu yaklaşımın tersi sonuçlara imza atıyor. Paul Zak’un yaptığı bir araştırmada güven ile ekonomik performans ilişkisi araştırılmış, buna göre yüksek güven ortamında çalışan kişilerde düşük güven ortamında çalışan kişilere oranla aşağıdaki özellikler saptanmış :

  • 74% daha az stres
  • 106% ofiste daha enerjik
  • 50% daha verimli
  • 13% daha az hastalık yüzünden işe gelememe
  • 76% daha yüksek çalışan bağlılığı
  • 29% daha yüksek genel hayat tatmini
  • 40% daha az tükeniş

Güven ortamı yaratmak otorite, otonomi ve iletişim kanallarını karşılıklı açmakla ilgilidir. 2014 yılında Citigrup ve Linkedin’in birlikte yaptıkları bir anket de bunu doğruluyor. Çalışanların %50’si maaşlarına %20 zam almak yerine kendi yaptıkları işin tam kontrolünü elde etmeyi tercih etmişler.

Gallup’un 2015 raporunda da müdürleriyle düzenli görüşmeler yapan ve “Müdürüme her türlü soru ile ilgili yaklaşabilirim” diyen çalışanların şirketlerine daha bağlı oldukları saptanmış. Yine bu raporda çalışan bağlılığı yüksek grubun müdürleri ile her hafta bir şekilde görüşen, paylaşan çalışanlar olduğu saptanmış.

 

Ölçülmeyenin peşinde

İçinde bulunduğumuz dönemde şirket kültürleri ile ilgili kafa yoran, iletişim kanallarını açık tutan, hiyerarşik yapılardan uzaklaşıp çalışanların değişik boyutlarda katkısını alan firmalar rakipleri önünde avantaj yaratacaklar. Ürünler & teknolojiler süratle değişebilir ancak bu duygusal tarafa, insana yatırım yapan firmalar öne geçecekler. İş yerini çalışanların zevkle ve şevkle geldikleri bir yer yapan firmalar kazanacak.

Bu konuda fikirleriniz mi var, bana ulaşabilirsiniz.

Esinlenme : https://www.tlnt.com/how-emotionally-intelligent-is-your-culture/