Yataylarımızla ilişkimiz nasıl olmalı?

Bugün gelen bir soruyu yanıtlamak istiyorum..

Genelde müdür ile çalışan ilişkileri üzerine yazıyorsunuz. Acaba yataylarımızla ilişkilerimiz nasıl olmalı ve bunu nasıl geliştirebiliriz?

Planning work

Bağlılığımızın ve buna bağlı olarak performansımızın artması, iş tatminimizin de yükselmesi için iş ortamında kurduğumuz ilişkiler, bağlar çok önemlidir. Bu açıdan bakıldığında yataylarımızla kurduğumuz bağı da çok önemsiyorum. Yataylardan alacağımız takdirin müdürümüzün takdirinden daha değerli algılandığını daha önce tartışmıştım. Bu cevabı üç aşamada vermek istiyorum.

Bağ Kurma

Bizimle eşit olan, aynı müdüre rapor ettiğimiz veya farklı bölümde olan arkadaşlarımızla bağ kurmayı deneyelim, kahve arasında olabilir, öğle yemeklerinde olabilir. Onlara açık uçlu sorular sorarak onlarla ilgilendiğimizi gösterebiliriz. İş yerinde anlamlı dostluklar çalışanları bağlar. Bu birlikte çalışma duygusunu da geliştirir. İnsan yakın hissettiği, dost olduğu biri ile daha verimli çalışır, güven işleri hızlandırır. Ne zamanki biriyle dostluğunuz “iş tartışmalarından” etkilenmeyecek hale gelir, bilin ki, bu hem arkadaşlığınıza hem de iş performansınıza olumlu olarak yansır.

Değer katma

Eşit düzeyde çalıştığınız arkadaşlarınıza değer katın… bu nasıl olabilir? Onlara yardım edin, yardıma ihtiyaçları olup olmadığını sorun, kendi işinizle ilgili onların da işine yarayabilecek bir bilgiyi paylaşın, uzmanlığınızı sunun, onun bir bürokratik işini halledin. Bir iş bekliyorsunuz, bir türlü geri dönüş olmadı, 4. “hatırlatma” e postası yerine arkadaşınızı ziyaret edin veya telefon edin, belki sürece siz de sürat katabilirsiniz. Karşılıklı güven kazanabileceğiniz bir ortam yaratın. Böylece olumlu & güven veren & amaçlarımıza dönük katkı sağlayan bir algıyı oluşturmaya ve geliştirmeye başlayacaksınız. Unutmayalım ki ofis ortamında yarattığımız algı her davranışımızla sürekli olarak değişir, olumlu algı yataylarımız ve müdürlerimiz arasında güvenilmemize, tercih edilmemize, ilerlememize yol açar. Haksızlığa uğradığınızı düşündüğünüz, bir yatay çalışan arkadaşınızın haksız yere sizin yerinize terfi aldığı durumlarda bile bu “güven veren takım arkadaşı” davranışınızdan uzaklaşmamanızı tavsiye ederim. Bu tür terfiler, değişiklikler olabilir, fakat davranışlarınızla yarattığınız etki uzun süreye yayılabilir.

Etkileme ve Etkilenme

Bir diğer açı da… yatayımızdaki çalışma arkadaşlarımız etki alanımızda olduğunda kendi işimizle ilgili daha doğru bilgilendirmeleri, daha uygun sunumları ortaya çıkarma şansımız olur. Aynı şekilde karşılıklı güven ilişkisinde olduğumuz yataylarımızın kendi iş başarılarını, kendi bakış açılarını biz de sunumlarımıza, ifadelerimize ekleyebiliriz. Bir örnek vermek gerekirse, örneğin finans müdürü bir sunum yapacaksa ve sizin bölümünüzün finansal performansı ile ilgili ona bazı ek verileri paylaşırsanız, kendi bölümünüzün performansı ile ilgili müdürlere yapılacak sunumda daha olumlu algı yaratıcı, daha objektif bilgi akışının sağlanması mümkün olabilir. Bunun tersi de doğrudur, siz pazarlama müdürü iseniz, örneğin satış ekibinin kendi açısından performansı, müşteri hikayelerini bilirseniz sunumunuz ona göre daha zengin ve daha içerikli olacaktır. Karşılıklı güven içinde etkileme ve etkilenmeye açık olmak daha iyi çalışma ortamını, daha güçlü bir bağ geliştirmeyi ve daha yüksek iş performansı yaratma sonucunu getirebilir.

Kariyer uzun bir yolculuktur, kısa zaferler yerine uzun soluklu ilişkiler geliştirmek, güvenilen bir iş ortağı davranışı göstermek, sözünüzü tutmak size fayda sağlar.

Psikolojik olarak güvenli ortam nasıl yaratılır?

Google’ın Endüstri bölüm başkanı Paul Santagata diyor ki,

Güven olmadan takım olmaz

Google’ın iki yıl süren ve takım performansı üzerine çok ayrıntılı bir çalışma sunan projesine göre yüksek performans gösteren takımların bir ortak yanı var: Hata yaptığında cezalandırılmayacağına olan inanç, yani psikolojik güvenlik duygusu.. Bu duygu şu davranışlarla kendini gösteriyor:

  • Uygun dozda risk alma
  • Aklındakini korkusuzca ifade edebilme
  • Yaratıcılık
  • Cezalandırılma korkusu olmadan işlere “burnunu sokma”…

Bu durumun insanın evrimi sürecindeki gelişimlerle de bir ilgisi saptanmış, buna göre beynimiz müdürümüzden gelen bir provokasyonu, iş arkadaşımızdan gelen bir sataşmayı veya size rapor eden ekipten bir isyanı “ölüm-kalım” şeklinde algılıyor. Beynimizin alarm merkezi amigdala bu durumda savaş veya kaç reaksiyonunu tetikliyor ve beynimizin analitik düşünme bölgelerini etkisiz hale getiriyor. Kelime anlamıyla, tam ihtiyaç duyduğumuz bir zamanda aklımızı “kaybediyoruz”. Bu amigdala reaksiyonu bizi gerçek ölüm kalım durumlarında hayatta tutarken günümüz iş ortamında stratejik düşünmemizi engelliyor.

21. yüzyılda başarı başka bir sistemi çalıştırmamızı gerektiriyor : İşbirliğini yaratan ve karmaşık sorunları çözmemizi sağlayan yapıcı ve genişletici pozitif duygu yaklaşımı. North Carolina Üniversitesinden Barbara Fredrickson’ın çalışmasına göre pozitif duyguların tetiklediği merak, güven ve ilham gibi duygular düşüncemizi genişletiyor ve etrafımızla anlamlı psikolojik, sosyal ve fiziksel bir ilişkiye girmemize sebep oluyor. Güvenlik içinde hissettiğimizde daha açık fikirli olabiliyoruz, daha çabuk kötü durumdan kurtulabiliyoruz, daha motive ve ısrarlı davranabiliyoruz.  Espri anlayışımız gelişiyor, bu da yaratıcı tarafımızı ortaya çıkarmamıza yardımcı oluyor.

İş ortamı bizim sınırlarımızı genişletmemizi gerektiriyorsa (challenging) fakat tehdit ortamı değilse takım “genişlet ve yarat” duygusunda çalışabiliyor. Beynimizde güven duygusunu tetikleyen oksitosin seviyesi artıyor. Santagata ekliyor :

Google’ın yüksek hızlı ve talepkar ortamında başarı risk alma kapasitesine ve eşitler ve takım arkadaşları önünde kırılgan olabilme yetisine bağlı olabilir.

Tüm bunlardan psikolojik güven ortamı yaratmanın önemini anlayabiliyoruz. Peki bu ortamı yaratmak için neler yapılabilir, Santagata’nın kendi ekibi için uyguladığı yöntemlere bir bakalım:

1. Çatışmaya bir “uzlaşı aracı” olarak bakmak :  Biz insanlar kazanmayı sevdiğimizden daha fazla kaybetmekten nefret ediyoruz. Kaybetme duygusu çalışanlarda çaresizliği tetikleyen rekabetçilik, alaycı eleştiri ve bağlılığın azalması gibi sonuçlara yol açabiliyor. Aslında gerçek başarı bir “kazan-kazan” noktasına ulaşmak, bunun için de bir çatışma durumunda şu soru sorulabilir :

Her iki tarafın da isteyebileceği ortak bir çözüme nasıl ulaşılabilir?

2. Yüzyüze konuşma : Her ekibin “kim neyi nasıl yaptı” yüzleşmesinin altında insanların saygı görme, uzmanlık kazanma, sosyal kabul, otonomi elde etme gibi varoluşsal ihtiyaçları yatıyor. Bu ihtiyaçları görmek ve kabul etmek güven ortamını yaratıyor ve pozitf bir dili ve iletişimi teşvik ediyor. Santagata bu tür rekabetçi ortamlarda “onlar da bizim gibi” cümlesini kullanarak karşı tarafın yerine kendimizi koyup şu cümlelerle durumu tekrar değerlendirmeyi ve iki tarafın kabul edebileceği çözüme doğru ilerlemeyi öneriyor.

  • Bu insanın da “benim gibi” inançları, bakış açısı, fikirleri var.
  • Bu insanın da “benim gibi” umutları, gerginlikleri, kırgınlıkları var.
  • Bu insanın da “benim gibi” arkadaşları, ailesi ve belki de onu seven çocukları var.
  • Bu insan da “benim gibi” saygı görmek istiyor, takdir görmek istiyor, uzmanlığının görülmesini istiyor.
  • Bu insan da “benim gibi” barış, mutluluk ve eğlence istiyor.

3. Tepkileri ve bir sonraki adımları öngörün : “Bir ekibe mesajınızı iletmeden önce onların tepkisini düşünmeniz ve buna göre bir ifade kullanmanız önemli, aksi halde dinleyenler mesajınızı onların kimliğine veya egolarına bir saldırı olarak algılayabilirler”

Zor geçeceği belli olan diyalogları önceden iyi hazırlanarak daha olumlu bir hale çevirebilirsiniz. Örnek olarak karşı tarafın çok duyarlı olduğu bir konuda savunmaya geçmelerini önlemek için “veriler” üzerinden gidebilirsiniz. Santagata diyor ki, şöyle düşünürüm : “Ben kendi argümanımı şu şekilde söylediğim zaman karşı tarafın buna tepkisi ne olabilir, nasıl cevap verebilir, benim buna cevabım neler olabilir? Kendi argümanıma üçüncü bir göz gibi bakmak zayıf noktalarımı ortaya çıkarabilri ve pozisyonumu tekrar değerlendirmeme yol açabilir. Spesifik olarak şunları sorabiliriz ?

  • Benim ana iddia noktalarım nelerdir?
  • Dinleyen kişi(ler) bana hangi üç şekilde cevap verebilirler?
  • Bu üç farklı senaryoya benim cevaplarım neler olur?

4. Suçlamayı merakla değiştirin. Eğer ekip sizin onları suçladığınız algısına kapılırsa, onları azdıran vahşi bir hayvan durumuna düşebilirsiniz. Suçlama ve eleştiri çatışmayı bir sonraki aşamaya ilerletir, bu da bir tarafın savunmaya geçmesine yol açar. Suçlamanın alternatifi meraktır. Eğer karşı tarafın ne düşündüğünü biliyorsanız, o zaman bu diyaloğa hiç gerek yok demektir. Bunun yerine öğrenme odaklı ve meraklı bir düşünce yapısına geçin, şöyle :

  • Problemli gördüğünüz davranışı yargılamadan, tarafsız bir dille ve gerçekleri ifade ederek söyleyin. Örneğin : “Son iki ayda proje toplantılarına katılımında bir düşüş görüyorum, bu da görünüşe göre projende bir yavaşlığa sebep oluyor”.
  • Karşı tarafı durumu birlikte değerlendirmeye teşvik edin. Örneğin : “Bence burada birden fazla faktör rol oynuyor. Belki de birlikte bu faktörleri listelesek iyi olur.”
  • Çözüm için sorular sorun. Sorunu yaratan insanlarda büyük ihtimalle çözümün anahtarı da bulunur. Bu yüzden çoğunlukla herkes için olumlu olacak bir sonuç onların da çözüme katılmasıyla mümkün olur. Direk olarak sorabilirsiniz : “Sence bu noktada çözüm nasıl olmalı? veya “Senin için burada ideal senaryo nasıl olurdu?” Bundan sonra da en iyi soru şu olabilir : “Ben sana nasıl destek olabilirim?”

5. Mesajınızla ilgili geri bildirim isteyin. Mesajınızı nasıl ilettiğinizle ilgili direk geri bildirim istemeniz karşınızdaki insanın size olası saldırısını engeller, göremediğiniz olası kör noktaların ortaya çıkmasını sağlar, yanılgınız varsa ortaya çıkar. Bu da liderlerde güveni ve güven ortamını arttırır. Santagata zor diyalogları şu sorularla bitirmeyi öneriyor :

  • Mesajımda sence uygun olan ve olmayan yönler nelerdi?
  • Bu mesajı duymak seni nasıl hissettirdi?
  • Sence bu mesajı daha etkili nasıl iletebilirdim?

6. Psikolojik güven ortamını ölçün. Santagata ekibine düzenli olarak nasıl hissettiklerini soruyor ve onların güvenlik duygularını nasıl arttırabileceğini öğrenmek istiyor. Ayrıca bu konuda bir anket de düzenliyor. Bir örnek soru şu olabilir : “Bir hatanızı kabul ettiğinizde veya hata yaptığınızda size karşı bir eylem olmayacağına ne kadar eminsiniz ?”

Bu düzeyde bir psikolojik güvenlik yaratılabilmiş iş ortamlarında çalışan bağlılığı artar, motivasyon artay, öğrenme ve gelişme fırsatları artar ve performans da bunlara bağlı olarak artar.

Kaynak : https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

İşyerinde Şeffaf Liderlik – Neden?

İşyerinde şeffaf liderliğin çok faydalı olduğuna, birçok sorunu daha çıkmadan yok edeceğine, lidere ve ekibe bir takım ruhu kazandıracağına ve daha bağlı çalışanlar üzerinden daha iyi iş sonuçlarına yola açacağına gönülden inanıyorum. Şeffaf liderliğin güven ortamının oluşmasının ilk koşulu olduğuna da inanıyorum.

trust

İster inanın ister inanmayın, Amerika Psikoloji Derneğinin 2014 yılında yaptığı bir araştırmaya göre ABD’de çalışanların %25’i müdürlerine güvenmiyor. Ek olarak çalışanların yarısının müdürlerinin onlara açık ve bilgilendirici olmadıklarını belirttikleri görülmüş. Bence bu oranlar Türkiye’de daha yüksek olabilir, gerek liderlik rollerine seçim kriterleri gerekse kültürümüz bana bunu düşündürüyor.

Bu güven eksikliği büyük ihtimalle şeffaflıktan uzaklaşılan işyeri ortamlarından meydana geliyor. Lider ile ekibi arasında güveni sağlayacak en anahtar davranış liderin açık olmasıdır. Proje içinde yerini bilen ve bilgilendirilen çalışan büyük resimde de şirkete ve ekibe sağladığı katkıyı görecek, liderine güveni artacak ve sonuçta bağlılığı artacaktır.

Bu yazıda “neden” şeffaf liderliğin gerektiğinden bahsedeceğim. Önümüzdeki yazılarda şeffaf liderliğin “faydalarını” ve son olarak da “nasılını” tartışacağım.

Neden şeffaf bir liderlik ve güven kültürü gereklidir?

  1. Daha iyi iş ilişkileri

Çalışanların yüzde 50’si kariyerlerinin bir noktasında müdürleri ile anlaşamadıkları için şirketlerinden ayrıldıklarını belirtmişler. Bunun daha az olması için ön koşul lider ile çalışanın birbirlerine güvenmeleridir. Bu da liderin açık olmasıyla başlar. Çalışan şirketin performansı ile ilgili bilgilendirildiğini düşünürse yaptığı işe daha istekle sarılır, neredeyse kendi şirketiymiş gibi… Ortak bilgi paylaşımının çok çeşitli yolları olabilir, örneğin Unbounce firması, ön kontrolü olmayan, çalışanlar tarafından hazırlanan bir blog yazımını teşvik etmiş.

  1. Çalışan ile liderin aynı sayfada olması

Çalışanın “aynı sayfada olması” (uyumu) kendi rolünü büyük resim içinde görmesi ile başlar. Bu da liderin açık iletişimi ile mümkün olur. Şirketin vizyonunu, bu vizyona ulaşmak için gelinen organizasyonu ve bu organizasyon içinde kişilerin rollerini lider çalışanları ile paylaştıkça bu güven duygusu artar. Aslında hepimiz “liderlik iletişimi” ile “gerçek hayatın” (çalışanın günlük yaşamı) farklı olduğunu biliyoruz. Benim buradaki görüşüm, bu “farklılık” ne kadar azalırsa, lider ne kadar kendi zorluklarından, bu zorlukları aşarken ekibin katkısından yararlandığını anlatır, ekip de aynı şekilde “sokakta” olanlardan liderini haberdar edebilirse bu güven ortamı oluşmaya başlar. Bu iletişim karşılıklıdır, lider paylaşmazsa, çalışanlar da hem konuşmaz, hem de herkes durumla ilgili kendi senaryosunu yaratır.

Yine bir örnek, HubSpot firması bir iç web sayfası ile şirket raporları, yönetim toplantı sunum dosyaları, yönetim kurulu toplantı notları gibi bilgileri tüm şirket çalışanları ile paylaşma yolunu seçmiş.

  1. Daha iyi çözümler

Lider daha şeffaf olduğunda sorunlar daha çabuk çözülür. Şirketin içinde olduğu sorunla ilgili açık ve dürüst olunursa, çalışanlar çözüm bulmaya daha fazla katkı sağlayabilirler. Ve çoğunlukla bir ekibin çözüm yaratması liderin sorunu herkesten gizli tutup kendi çözümünü ekibin bir kısmına “talimat” yoluyla iletmesinden daha iyi sonuç verir. Bence burada kaygı şu sorudan çıkıyor,

“Ya çözümümüz istenen sonucu vermezse, o zaman sorumlu kim olacak?”

Bunun panzehiri de şudur, lider der ki,

“Hep beraber tartışalım, kararımızı uygulayalım, sonuç istediğimiz gibi olmazsa sorumluluk bendedir. Sonuç istediğimiz gibi olmazsa, dönüp tartışıp nerede ders alacağımızı konuşalım. Ancak herkes kendi fikrini kınanma kaygısı olmadan, rahatça ifade etsin.”

  1. Daha yüksek çalışan bağlılığı

Bu blogdaki yazılara daha önce göz attıysanız, çalışan bağlılığının işletmelere faydalarını gördünüz. Şeffaf liderlik çalışan bağlılığını arttırır.

Harward Üniversitesinin 2013 Çalışan Bağlılığı anketine göre ankete katılanların %70’i liderler sürekli iletişim halindeyse ve şirket stratejisini çalışanlarla paylaşıyorsa daha bağlı olacaklarını belirtmişler.

Çalışan bağlılığını arttırmak için şirketin içinde bulunduğu durumu çalışanlarla paylaşmak gerekir. Örnek olarak Linkedin CEO’su Jeff Weiner iki haftada bir direk çalışanlarla sohbet edebildiği toplantılar düzenlemekteymiş.

Yeni ekonomide gizlenen değil paylaşılan bilgi güçtür.

Kaynak : https://www.entrepreneur.com/article/245461